Un programa efectivo de gestión del conocimiento podría ayudar a una empresa a hacer una o más de las siguientes cosas:

 

§          Promover la innovación alentando el flujo libre de ideas.

 

§          Mejorar el servicio al cliente reduciendo los tiempos de respuesta.

 

§          Aumentar los ingresos llevando productos y servicios al mercado de forma más rápida.

 

§          Aumentar la tasa de retención de empleados, reconociendo el valor de sus conocimientos y recompensándolos por ello.

 

§          Modernizar las operaciones y reducir costos, eliminando los procesos innecesarios y redundantes.

 

Estos son solo los ejemplos más prevalecientes. El aprovechamiento creativo de la gestión del conocimiento puede resultar en una mejora de la eficiencia, mayor productividad y un incremento de los ingresos en prácticamente todas las funciones del negocio.  

 

Modelos de gestión del conocimiento

 

Existen varios modelos de gestión del conocimiento que han sido planteados en los últimos años, los cuales miran desde distintas perspectivas la manera en que el conocimiento es tratado a nivel de una organización.

 

Algunos de ellos son:

 

§          Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting

§          Modelo Andersen

§          Knowledge Management Assessment Tool

 

Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting

 

Este modelo parte de la pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?

 

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

 

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

 

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

 

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en tres bloques, atendiendo a su naturaleza:

 

1.       Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

 

2.       Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

 

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

 

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

 

§          La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

§          La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).

§          La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema,  entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

§          La capacidad de trabajo en equipo.

§          Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

§          La capacidad de aprender de la experiencia.

§          El desarrollo de la creatividad.

§          La generación de una memoria organizacional.

§          Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

§          Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

§          Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

 

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, entre otros.

 

3.       Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

 

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

 

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

 

§          Estructuras burocráticas.

§          Liderazgo autoritario y/o paternalista.

§          Aislamiento del entorno.

§          Autocomplacencia.

§          Cultura de ocultación de errores.

§          Búsqueda de homogeneidad.

§          Orientación a corto plazo.

§          Planificación rígida y continuista.

§          Individualismo.

 

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

 

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.

 

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

 

§          La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

§          Una mejora en la calidad de sus resultados.

§          La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

§          El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

 

Modelo de Andersen

 

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

 

¿Qué hay de nuevo en este modelo? Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

 

Knowledge Management Assessment Tool

 

El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

 

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

 

§          Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

 

§          Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

 

§          Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

 

§          Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

 

§          Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

 

Nunca la idea de una adecuada gestión del conocimiento fue tan importante para los dirigentes de una empresa como ahora, pues provee una poderosa herramienta de trabajo para facilitar la transición de la economía basada en la producción (production based) a una basada en el conocimiento (knowledge based), donde la creación de valor depende en gran medida de las ideas y la innovación.

 

Un caso es el de la empresa española de confección Zara, la cual realizó una innovación estratégica desde el momento en que empezó a jugar con reglas diferentes. En la industria de la confección, las grandes compañías dominaban el mercado con marcas conocidas cuyas prendas de buen diseño tienen un precio relativamente elevado y, una vez pasadas de moda -- lo cual sucede muy rápido—terminan en el armario posiblemente por muchos años.

 

Es aquí donde Zara ha aprovechado las oportunidades. Mientras para los demás el cambio de línea de producto es todo un trastorno, para esta empresa es una oportunidad y más bien estimula los cambios de moda continuos.

 

La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.

 

Si la compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las más de 800 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.

 

Un ejecutivo de la compañía, declaró una vez a un medio español: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. Pero lo más importante es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. Definitivamente el objetivo de la estrategia está claramente definido.

 

El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses;  luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de saldos.

 

A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable.

 

Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el stock se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, más bien crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas.

 

Pero ¿cómo influye la gestión del conocimiento en el éxito de Zara? En las oficinas centrales de Zara trabaja una docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe, japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan.

 

Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando computadoras de mano con capacidad para transmitir imágenes. Además, existen canales abiertos de comunicación a nivel interno para que los mismos empleados sean una fuente de ideas independientemente del puesto que ocupen.

 

Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que sólo fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones. Incluso tiene la capacidad de desechar totalmente una línea de producción si no se vende. Pueden teñir las colecciones con colores nuevos y crear en días un estilo nuevo.

 

Lo anterior es un ejemplo de cómo el conocimiento en todas sus formas entra en acción en cada una de las áreas de trabajo, desde el monitoreo en el mercado hasta la creación de los diseños y adaptación de los mismos si es necesario.

 

No importa a qué se dedica su empresa, si es una productora o comercializadora, si su fuerte son bienes o servicios. Lo importante es tomar conciencia de que el conocimiento que cada una de las personas que integra una organización es muy valioso, pues es único en cada uno.

 

Por ello, deben promoverse mecanismos de incentivos para que el conocimiento sea compartido y sobre todo, para que exista interés en aprender, siempre teniendo claro de que quien aprende es la empresa como un todo; y que al fin y al cabo será un fiel reflejo en el mercado de la mente de sus integrantes. Por eso hay empresas verdaderamente exitosas.