UNIVERSIDAD DE YACAMBU
MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
MATERIA: Gerencia
Profesor: Angel Olivera
GERENCIA
/ GESTION ESTRATEGICA
1. GERENCIA
Según Crosby (1988), Gerencia se puede definir como
"el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988)
la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de
una organización. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al
señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos,
físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de:
planificación, organización, dirección y control se logren objetivos
previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos
claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de
recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o
también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y,
tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde
queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es
necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo
hace.
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una
empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que
exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario ,
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales
encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia
como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el
cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales.
En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada
función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone
discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas
o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y
control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la
planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos
han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son
presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los
objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale
una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya
establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección
considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la
organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones,
motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia es el control,
la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y
como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones
correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.
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2. ESTRATEGIA
La palabra estrategia se ha
utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años.
Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto ha sido
utilizado durante siglos. El término estrategia viene del griego strategos que
significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que
significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar
la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. En el
caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los
estrategas de las empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en
el mercado, sí tratan de vender más que sus rivales y obtener más y mejores
resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los
primeros estudiosos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron
Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Allí definieron la
estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management
(1954), afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definición
partía de la idea que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa
y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra
Strategy and Structure (1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la
industria estadounidense, a principios
del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears
Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que determinaba las
metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una
definición similar, la cual cautivó la atención de una generación de
estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La
estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las
políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de
tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o
la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”. Con base en
esta última definición, se puede afirmar que la estrategia debe diseñar una
serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa,
así como la forma en que se enfoca esta actividad.
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3. GERENCIA ESTRATÉGICA
La gerencia estratégica es el proceso de especificar los
objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización
para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para poner los planes
en ejecución. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado
generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía (CEO) y
ejecutivo. Proporciona la dirección total a la empresa entera. Una estrategia
de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones
económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas
estratégicas de sociedades al ambiente de negocio que la organización hace
frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la
organización en una posición para realizar su misión con eficacia y
eficientemente. Una buena estrategia de la corporación debe integrar metas de
las organizaciones, políticas, y las secuencias de la acción (táctica) en un
entero cohesivo.
T. Strickland define la estrategia de una empresa como “el
plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la
arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeño del negocio”. Por lo tanto, la estrategia representa una serie
de acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la
organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos
de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de
las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe
dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción
coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al
entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que
desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran
velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico
y en lo político.
En este sentido, la Gerencia Estratégica es el arte y
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten
que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los
elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis
elementos fundamental es:
1. La visión de la organización
2. La actuación prospectiva de la
organización
3. La capacidad de definir la
dirección de la organización
4. El compromiso gerencial en todas
las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el
recurso más valioso de la organización
6. La definición clara de lo que se
busca a largo plazo y cómo lograrlo
3.1 BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
• Permite que una organización esté en capacidad de influir
en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control
sobre su destino.
• Los conceptos de Gerencia Estratégica dan una base
objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos
que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.
• Permiten a una organización aprovechar oportunidades clave
en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar
las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
• Las organizaciones que llevan a cabo la Gerencia
Estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no la usan.
• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún
las quiebras.
• Evitan la defunción de una empresa, incluyen una mayor
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de
los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
• La gerencia estratégica incluye una mayor comprensión de
las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a
que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos
los niveles.
• Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el
comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
3.2 FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes
funciones:
1.
La
Administración Tradicional
a. Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección,
Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera b.
Gestión de la Calidad c. Mercadotecnia
2.
Dirigir
a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y
haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.
b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la
mejor estrategia de desarrollo. c. Integrando un equipo de trabajo plenamente
identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la
consecución de los objetivos. d. Monitoreando constantemente la organización y
el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se
identifique. e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se
presenten.
3.
Apoyar
a. Constantemente la actuación del personal operativo. b.
Asignando los recursos con visión estratégica. c. Involucrándose en la labor
operativa para conocer los pormenores del proceso. d. Adelantándose a las
circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.
No debemos confundir la Gerencia Estratégica con la
Planificación, que es solamente uno de sus componentes.
3.3 FORMULACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA DE LA
ESTRATEGIA
La gerencia estratégica puede ser considerada como combinación
de la formulación de la estrategia y la puesta en práctica de la estrategia. La
formulación de la estrategia implica: Hacer un análisis de la situación:
interno y externo; micro-ambiental y macro-ambiental. De acuerdo con esta
situación, se fijan los objetivos. Esto implica hacer las declaraciones de la
visión (a largo plazo), las
declaraciones de la misión (término mediano), de los objetivos de la
corporación totales (financiero y estratégico), de los objetivos de la unidad
de negocio estratégico (financiero y estratégico), y de los objetivos a mano
tácticos.
Estos objetivos deben, sugerir un plan estratégico. El plan
proporciona los detalles de cómo obtener estas metas. Este proceso three-step
de la formación de la estrategia se refiere: a examinar donde esta usted ahora,
a dónde usted desea ir, y después se podría cómo llegar a estar allí. Estas
tres preguntas son la esencia del planeamiento estratégico. La puesta en
práctica de la estrategia implica:
- Asignación de los suficientes
recursos (financieros, personal, tiempo, soporte del sistema informático)
- Establecer una cadena el comando
o un poco de estructura de alternativa (tal como equipos funcionales cruzados)
- Asignar la responsabilidad tareas
específicas o procesos de a los individuos específicos o grupos
- También implica el manejar del
proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar las pruebas
patrones y las mejores prácticas, a evaluar la eficacia y eficacia del proceso, a controlarlos para las
variaciones, y a hacer ajustes al proceso como necesario.
- Al poner programas en ejecución
específicos, esto implica el adquirir de los recursos indispensables,
desarrollando el proceso, el entrenamiento, el proceso que prueba, la
documentación, y la integración con (y/o la conversión de) procesos de la
herencia.
La formación y la puesta en práctica de la estrategia es un
proceso en curso, interminable, integrado que requiere la nueva valoración y la
reforma contínuas. La gerencia estratégica es dinámica. Implica un patrón
complejo de acciones y reacciones. Se planea previsto y lo parcialmente
imprevisto. La estrategia es planeada e inesperada, dinámica, e interactiva.
Algunas personas (tal como Andy en Intel) consideran que hay ciertos puntos
críticos en los cuales la estrategia debe tomar una nueva dirección para estar en
sincronía con el ambiente de negocio cambiante. Estos puntos críticos del
cambio se llaman los puntos estratégicos de la inflexión. Las estrategias a
corto plazo implican el planear y el manejar para el presente. Las estrategias
a largo plazo implican el prepararse para y el comprar con derecho preferente
del futuro.
¿Cómo podemos
definir una estrategia?
En principio representa los esfuerzos que realiza la
organización para materializar sus sueños respecto del futuro, cómo posicionar
sus productos en el mercado que previamente ha definido, según las expectativas
de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del
cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar
competencias internas y esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para
aumentar su potencialidad competitiva, etc..
El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización
al entorno en el que opera, y a los recursos con que cuenta.
Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en
los que las organizaciones formulan sus estrategias. El primero en el ámbito
empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible
en sus ramas especificas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se
enfoca al marco teórico de Michel Porter.
En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional
por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas.
(Finanzas, costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los bienes y
servicios mediante la movilización de las competencias esenciales. " En
este punto aparece en escena la cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una
empresa en sus actividades de relevancia estratégica para poder entender el
comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. " ( Michel Porter 1980)
En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias
corporativas o de múltiples unidades de negocios, definidas aquí como aquellas
que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa
de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de las
estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien conceptualizó a
esta, como la toma de decisiones para una organización que opera una sola
actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad
estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por distintas divisiones o
en productos. La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial, de servicio
y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva
sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media?.
El mecanismo analítico de la formulación se establece
evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto
industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso de nuevas
empresas al mercado
2. Capacidad de negociación de los
proveedores
3. Capacidad de negociación de los
compradores
4. La posibilidad de utilizar
productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores
actuales.
Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y
fortalezas que influyen en la elaboración de una estrategia. Una vez
establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema
presentado podemos analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de
crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo:
El liderazgo en costos: pone el acento en lograr un bajo costo
con respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales
como economías de escala, efectos de la curva de aprendizaje, minimización en
costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de gran volumen de
producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias.
La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o
distinguir el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los
clientes perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de la
competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y
posibilita precios con una prima, en su valor final.
La de enfoque: esta busca segmentar los mercados y atraer
solamente a uno o unos de los grupos de consumidores o compradores de la
organización. Este es el ejemplo de los nichos de mercado.
3.4
AUTORES SOBRE ESTRATEGIA
IGOR ANSOFF (1918-2002)
Aunque fallecido hace tres años, se le incluye dentro de
los gurúes por ser el "padre de la Administración Estrátegica".
Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolución rusa, emigró a
Norteamérica donde estudió ingeniería y doctorado en Matemáticas, para luego
especializarse en Planificación en la Lockeed Aircraft Corporation donde ganó
experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios.
Enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y Europa.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica,
enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo
conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados, es decir: el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la
organización planea para el futuro”. La estrategia se convierte así en la un
regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado (los
productos y mercados que la empresa trabaja).
2. El vector de crecimiento (los
cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-mercado ).
3. La ventaja competitiva (las
principales características que la firma tiene en cada posición
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. La sinergía (una medida del
efecto conjunto esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para
triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff
presenta un “ámbito” por el cual la empresa puede desarrollar su estrategia,
todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las
empresas pueden contar con una herramienta para explotar las mejores
posibilidades para impulsar su crecimiento. Entre sus obras
destacan: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic
Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986), The New
Corporate Strategy (1989).
Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada
empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca
objetivos a largo plazo:
Máximo rendimiento actual: el fin
de la empresa es generar ganancias.
Utilidades de capital: obtener
ganancias a corto plazo.
Liquidez de patrimonio: busca
atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.
Responsabilidad social: estrategia
para demostrar interés en cuestiones cívicas.
Filantropías: la empresa remite
recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines de lucro.
Actitud antes los riesgos: reducir
riesgos aunque se reduzca utilidades.
En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos
oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía
está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar
"cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente
está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas
liderando las organizaciones hacia el futuro". Entre sus aportes, destaca
el Product/market grid. El
Product/market grid de Ansoff es un modelo que ha demostrado ser muy útil en
procesos de la estrategia de la unidad de negocio para determinar oportunidades
del crecimiento del negocio. El Product/market grid tiene dos dimensiones:
productos y mercados.
Sobre estas 2 dimensiones, cuatro
estrategias del crecimiento pueden ser formadas.
Cuatro estrategias del crecimiento en el Product/market
grid
Penetración
de mercado. Estas estrategias intentan normalmente cambiar clientes fortuitos a
los clientes regulares, y a cliente regular en clientes pesados. Los sistemas
típicos son descuentos del volumen, tarjetas de la prima y Customer
Relationship Management.
Desarrollo
de mercado. Estas estrategias intentan a menudo engañar a clientes lejos de
competidores o introducir productos existentes en mercados extranjeros o
introducir nuevas marcas de fábrica en un mercado.
Desarrollo
de producto. Estas estrategias intentan a menudo vender otros clientes
(regulares) de los productos. Éstos pueden ser accesorios, agregaciones, o
productos totalmente nuevos. A menudo, se utilizan los canales existentes de la
comunicación.
Diversification.
Estas estrategias son el tipo más aventurado de estrategias. A menudo hay un
foco de la credibilidad en la comunicación para explicar porqué la compañía
incorpora nuevos mercados con los productos nuevos. Diversification se puede
hacer de cuatro maneras:
4A. Diversificación
horizontal (producto nuevo, mercado actual)
4B. Diversificación
vertical (la compañía se amplía en el negocio de sus surtidores o de sus
clientes)
4C. Diversificación
concéntrica (producto nuevo relacionado de cerca con el producto actual en
nuevo mercado)
4D. Diversificación
conglomerada (producto nuevo en nuevo mercado).
Aunque el Product/market grid de
Ansoff es ya decenios viejos, sigue siendo un modelo valioso para la
comunicación alrededor de procesos de la estrategia de la unidad de negocio y
de crecimiento del negocio. La matriz también se conoce como: el Ansoff Matrix,
el Product Market Expansion Grid, y el Growth Vector Matrix.
MICHAEL
PORTER
En los inicios de la década de los
'80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste
académico, profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad
en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es
autor de 16 libros, entre las que se incluye: Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985), On Competition (1998). También es autor de más de 60
artículos en publicaciones especializadas.
Creó el concepto de "ventaja
competitiva" que formaría parte del discurso empresarial y, más tarde, el
político.
"La esencia de la estrategia
es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que
son mucho más difíciles de armonizar".
"Una estrategia fiable empieza
teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo que el único objetivo que
puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior".
"Un líder también tiene que
asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser
pensamiento de alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección
entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que
es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una
organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma
dirección básica".
"La empresa sin estrategia
está dispuesta a intentar cualquier cosa".
"Intentar ubicarse en el medio
deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre".
¿Cuál
es el modelo de Five Forces de Porter? Descripción
El modelo de Five Forces de Porter es una herramienta de la
estrategia de la unidad de negocio de Outside-in que se utiliza para hacer un
análisis de la atracción (valor) de una estructura de la industria. El análisis
de Competitive Forces es hecho por la identificación de 5 fuerzas competitivas
fundamentales:
- Entrada
de competidores. Cómo es fácil o difícil es para que los principiantes
nuevos comiencen a competir, que existen las barreras.
- Amenaza
de substitutos. Cómo se substituya la poder fácil un producto o un
servicio, especialmente hecho más barato.
- Energía
que estipula de compradores. Cómo es fuerte es la posición de compradores.
Pueden trabajan junta en pedir volúmenes grandes.
- Energía
que estipula de surtidores. Cómo es fuerte es la posición de vendedores.
¿Muchos surtidores potenciales existen o solamente pocos surtidores
potenciales, monopolio?
- Rivalidad
entre los jugadores existentes. ¿Una competición fuerte entre los jugadores
existentes existe? Es un jugador muy dominante o es todo igual de fuerza y
tamaño.
Una sexta fuerza competitiva se agrega a veces:
- Gobierno.
El modelo de Competitive Forces de
Porter es probablemente una de las herramientas de uso más frecuente de la estrategia
de negocio. Ha probado su utilidad en ocasiones numerosas. El modelo de Porter
es particularmente fuerte en el pensamiento de Outside-in.
KAPLAN
En 1992, un artículo de Roberto
Kaplan y David Norton “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance
titulado” en Harvard Business Review causaron muchos de atención para su
método, y condujeron a su bestseller del negocio, “el Balanced Scorecard:
Traduciendo estrategia a la acción”, publicada en 1996. El performance
financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las
organizaciones sin fines lucrativos deben tratar de una manera sensible de los
fondos que reciben. Sin embargo, un acercamiento financiero puro para las
organizaciones de manejo sufre a partir de dos desventajas:
- Es histórico. Mientras que nos
dice qué ha sucedido a la organización, puede no decirnos qué está sucediendo
actualmente. Ni es un buen indicador del performance futuro.
- Es demasiado bajo. Es común para
el valor comercial actual de una organización exceder el valor comercial de sus
activos. Tobin's-q mide el ratio del valor de los activos de una compañía a su
valor comercial. Exceso del valor está resultando de activos intangibles. Esta
clase de valor no es medida por la divulgación financiera normal.
Las 4 perspectivas del Balanced
Scorecard: El método del Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton es un
acercamiento estratégico, y el sistema de la gestión del performance, que
permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a
la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
-
Business process perspective.
- Perspectiva el aprender y del
crecimiento.
Esto permite la supervisión del
actual performance, pero el método también intenta capturar la información
sobre como de bien la organización se coloca para realizarse en el futuro.
Ventajas del Balanced Scorecard
Kaplan y Norton citan las ventajas
siguientes del uso del Balanced Scorecard:
Centrarse la organización entera en
las pocas cosas dominantes necesitó crear performance de la brecha.
Ayuda a integrar varios programas
de la impresa. Por ejemplo: calidad, re-engineering, e iniciativas del servicio
de cliente.
Analizando medidas estratégicas
hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los
empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para alcanzar
performance total excelente.
1. La perspectiva financiera
Kaplan y Norton no desatienden la
necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento
oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y las gerentes se cerciorarán
de proporcionarla. De hecho, hay a menudo más que la suficientes dirección y
proceso de datos financieros. Con la puesta en práctica de una base de datos de
la impresa, se espera que más del proceso pueden ser centralizadas y ser
automatizadas. Pero el punto es que el énfasis actual en ediciones financieras
conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Hay
quizás una necesidad de incluir datos relacionados financieros adicionales,
tales como gravamen de
riesgo y datos de costes y
beneficios, en esta categoría.
2. La perspectiva del cliente
La filosofía reciente de la gestión
ha demostrado una realización de aumento de la importancia del foco de cliente
y de la satisfacción de cliente en cualquier compañía. Éstos se llaman los
indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán
eventual a otros surtidores que resuelvan sus necesidades. El performance pobre
de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aun
cuando el cuadro financiero actual puede parecerse (aún) bueno. En la métrica
que se convierte por satisfacción, los clientes deben ser analizados. En
términos de clases de clientes, y de las clases de procesos para los cuales
estamos proporcionando un producto o lo mantenemos a esos grupos del cliente.
3. La perspectiva de los procesos
internos
Esta perspectiva refiere a procesos
internos del negocio. Las medidas basadas en esta perspectiva demostrarán que
las gerentes como de bien su negocio está funcionando, y si sus productos y
servicios se conforman con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen
que ser diseñadas cuidadosamente por los que sepan estos procesos lo más íntimo
posible. Además de los procesos estratégicos de la gestión, dos clases de
procesos del negocio pueden ser identificadas:
Procesos orientados hacia la
misión. Muchos problemas únicos se encuentran en estos procesos.
Procesos de la ayuda. Los procesos
de la ayuda son más repetidores en naturaleza, y por lo tanto más fácil medir y
prueba patrón. Los métodos genéricos de la medida pueden ser utilizados.
4. Perspectiva el aprender y del
crecimiento
Esta perspectiva incluye el
entrenamiento de empleado y las actitudes culturales de la impresa relacionados
con la uno mismo-mejora individual y de la impresa. En una organización del
trabajador de conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima
actual del cambio tecnológico rápido, está llegando a ser necesario que los
trabajadores de conocimiento aprendan continuamente. Las agencias del gobierno
a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos trabajadores técnicos y al
mismo tiempo están demostrando una declinación en el entrenamiento de empleados
existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprender” es algo más que el “entrenamiento”; también incluye cosas como mentores y profesores
particulares dentro de la organización, tan bien como esa facilidad de la
comunicación entre trabajadores que permite que consigan fácilmente ayuda en un
problema cuando es necesaria. También incluye las herramientas tecnológicas
tales como un Intranet.
La integración de estas cuatro
perspectivas en un cuadro atractivo un gráfico, ha hecho el método del Balanced
Scorecard muy acertado como metodología de la gestión.
GARY
HAMEL
Gary Hamel es profesor de
Management Estratégico e Internacional en la London Business School, forma
parte del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard y es
presidente de la firma consultora internacional Strategos. La revista
británica The Economist lo califica como "el mayor gurú en estrategia del
mundo", Peter Senge del MIT lo considera como "el más
influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental". Ha
cambiado el enfoque y el lenguaje de estrategia en muchas de las más exitosas
compañías del mundo: Shell, Nokia, Ford, entre otros, el Dr. Hamel y sus
colegas de Strategos han ayudado a los equipos de gerencia ha crear estrategias
que rompan las reglas y que les han generado al final de cuentas, millones de
dólares en utilidades.
Obras:
Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998),
Competing for the Future (1994), Competence-Based Competition (1994), Leading the
Revolution (2000). Además
ha publicado varios artículos en la Harvard Business Review, algunos de ellos
con la autoría de C.K. Prahalad.
Hamel afirma que las empresas se
preocupan más en la reducción de costos que en la misma producción y esto se
debe a que su visión estratégica es demasiado
limitado, llega a la conclusión que el estratega debe ser un
revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá
reinventar el sector y hacerlo más rentable: "hacer estrategia tiene que
ser subvers ivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como
con las de la industria".
"La estrategia es un proceso
de descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar,
innovación continua. Tenemos que reconocer que la Planeación Estratégica
no es lo mismo que estrategia. La Planeación produce planes, no
estrategias. La profesión de elaborar estrategia tiene un gran problema:
no existe una teoría para crear estrategia".
Destaca, el modelo del Core
Competence de Hamel y de Parlad, el cual es un modelo que comienza el proceso
de la estrategia pensando de las fuerzas de la base de una organización.
Inside-out Corporate Strategy
El acercamiento de Outside-in (tal
como cinco fuerzas de Porter) coloca al mercado, a la competición, y a cliente
en el punto de partida del proceso de la estrategia. El modelo del Core
Competence hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad
deriva de una capacidad de construir un Core Competence, en un costo más bajo y
más rápido que competidores. El Core Competence puede dar lugar a productos
inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja deben ser encontradas en la
capacidad de la gestión de consolidar tecnologías y habilidades de la
impresa-anchas de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios
individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que
cambian. Un Core Competence puede ser cualquier combinación del conocimiento,
de las habilidades y de las actitudes específicos, inherentes, integrados y
aplicados.
En su artículo “The Core Competence of the Corporation” (1990), Prahalad y Gary Hamel despiden la perspectiva de
la lista como acercamiento viable a la estrategia de la impresa. En su opinión,
la primacía del Business Unit estratégico ahora es claramente un anachronism.
Hamel y Prahalad discuten que una corporación sea construida alrededor de una
base de capacidades compartidas.
Las unidades de negocio deben
utilizar y ayuda para desarrollar más lejos el cc. El centro de la impresa no
debe ser justo otra capa de contabilidad, sino debe agregar valor articulando
la arquitectura estratégica que dirige el proceso del edificio de la capacidad.
Tres pruebas para identificar un
Core Competence
Proporciona el acceso potencial a
una variedad amplia de mercados.
Hace una contribución significativa
a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente.
Un cc debe ser difícil para que los
competidores imiten.
C. K. PRAHALAD
Nacido en 1941 en la India,
ingeniero, master en Management en su país, consultor independiente, profesor
de Business Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en
estrategia corporativa y en el rol y valor agregado de la alta administración
de empresas multinacionales grandes y diversificadas. Ha sido también investigador
visitante en Harvard, profesor del Indian Institute of Management y profesor
visitante del European Institute of Business Administration (INSEAD), con sede
en Francia. Obras: The Multinational Mission: Balancing Local Demands and
Global Vision (1987), con Ives Doz, Competing for the Future (1994), con Gary
Hamel. Muchos de sus artículos han sido publicados en Harvard Businesss
Review y en Strategic Management Journal.
Las contribuciones del profesor
Prahalad en pensamiento estratégico son ampliamente reconocidos. En 1992, la
revista Business Week lo describió como:
"el más influyente pensador en estrategia corporativa". Ha sido
consultor de la alta administración en empresas como AT & T, Citicorp,
Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras.
"Hoy en día las empresas deben
ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus
estrategias".
"La estrategia es revolución y
hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia
revolución".
"Puesto que los gerentes más
antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles
y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores,
podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía".
"Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir".
Entre sus obras mas destacadas se
encuentra la llamada: Bottom of the Pyramid. A continuación, se presenta una
breve reseña de la misma.
Bottom of the Pyramid. Descripción
El fondo de la pirámide (económica)
consiste en las 4 mil millones personas que viven en menos de $2 por día. Por
más de 50 años, las naciones del banco mundial, dispensadoras de aceite, las
varias agencias de la ayuda, los gobiernos nacionales, y, últimamente, las
organizaciones civiles todas de la sociedad han hecho su mejor, pero no podían
suprimir pobreza.
Enterado de este hecho de la
frustración, C.K. Prahalad comienza su libro: “The Fortune
at the Bottom of the Pyramid” con un asunto simple con todo
revolucionario: Si paramos el pensar en los pobres como víctimas o como carga y
comenzamos a reconocerlas como empresarios resistentes y creativos y
consumidores valor-conscientes, un mundo nuevo entero de la oportunidad se
abrirá. Prahalad sugiere que cuatro mil millones pobres puedan ser el motor del
redondo siguiente del comercio y de la prosperidad globales, y puede ser una
fuente de innovaciones. Servir a los clientes del Bottom of the Pyramid
requiere que las firmas grandes trabajan de colaboración con organizaciones
civiles de la sociedad y gobiernos locales. Además, el desarrollo de mercado en
el Bottom of the Pyramid también creará a millones de nuevos empresarios en los
pueblos llano.
Prahalad presenta su nueva opinión
con respecto solucionar al problema de la pobreza como solución de Co-Creation
hacia el desarrollo económico y la transformación social (figura), de los
cuales los partidos implicados están:
Empresas privadas
Agencias del desarrollo y de la
ayuda
Consumidores del Bottom of the
Pyramid
Empresarios del Bottom of the
Pyramid
Organizaciones civiles de la
sociedad y gobierno local
3.5
RAZONES POR LAS QUE LOS PLANES ESTRATÉGICOS FALLAN
Hay muchas razones por las que los planes estratégicos
fallan, entre ellas destacan:
- Falla de entender al cliente (porqué
compran, hay una necesidad verdadera del producto, investigación de mercados
inadecuada o incorrecta)
- Inhabilidad de predecir la
reacción ambiental (qué hacen los competidores, guerras de precio, el gobierno)
- Sobrestimación de la capacidad
del recurso (El poder real del personal, el equipo, y los procesos)
- Falla de desarrollar el nuevo
empleado y las habilidades de gerencia.
- Falla de coordinar (Relaciones de
control no adecuadas, estructura de organización no lo suficientemente flexible)
- Falla de obtener el apoyo de la
gerencia mayor (Insuficientes recursos)
- Falla de obtener el apoyo del
empleado (ninguno incentivo dados a los
trabajadores para abrazar la nueva estrategia)
- Subestimación de los requisitos
del tiempo (ningún análisis de trayectoria crítica realizado)
- Falla de seguimiento del plan
3.6
CRÍTICAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
En un mundo incierto y ambiguo, la
fluidez puede ser más importante que un compás estratégico. Cuando una
estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede conducir al grupo
a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede también hacer que una
organización tienda a definirse con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de
esto es la llamada miopía de la comercialización.
La mayoría de las teorías de la
gerencia estratégica parecen tener una esperanza de vida menor que la del ídolo
adolescente más reciente de la música (Vida muy corta). Muchos críticos
demandan que es esto se debe a que
generalmente no trabajan tan bien como se esperaba. Muchas teorías tienden para
ser demasiado estrechas en su enfoque de construir una estrategia de la
corporación completa, o demasiado general y abstracto para ser aplicables a las
situaciones específicas.
Algunos críticos al contrario,
afirman no hay suficiente teorías disponibles, y cuando las que llegan, son
demasiado atrasadas (obsoletas). Estos comentaristas nos recuerdan que el
propósito básico de la gerencia estratégica es emparejar la estrategia de una
compañía con el ambiente de negocio en el que la organización está inmersa. Dado
a que el ambiente está cambiando constantemente, la gerencia estratégica eficaz
requiere un flujo continuo de nuevas teorías favorables para las nuevas
condiciones económicas. El problema con la mayoría de las teorías es que
solucionan problemas de ayer.
3.7 CONCLUSIONES
En los negocios como en la guerra,
el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre
evaluando correctamente los límites del combate. La organización y
estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar
y viceversa. En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios
puede construirse sobre análisis o información fragmentaria o parcial. En
éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de
intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.
La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no
reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la
estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es
algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una
lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las
condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes,
hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro.
La estrategia en la empresa es un
tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es
igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que
anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra.
La estrategia hoy en día es
aplicada no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también
por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en
su dura vida diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma
democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios
dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear
oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio,
tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las
necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no
deserten y, dirimir el conflicto a su favor.
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INFOGRAFIAS
Infografía #1:
Donna y Alejandro López nos presenta una articulo titulado GERENCIA
ESTRATÉGICA DE COSTOS, en el cual se abarcan definiciones basicas de lo que es
una estrategia, aspectods claves de la gerencia, sus objetivos y metodología
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm
Infografía #2: Link que nos presenta información muy
completa acerca de la teoría denominada Core Competence (Hamel Prahalad), la
cual plantea comienza el proceso de la estrategia pensando de las fuerzas de la
base de una organización.
http://www.12manage.com/methods_corecompetence_es.html
Infografía
#3: A través de este vinculo, podremos
acceder a un interesante articulo que nos presenta una completa definición de
la técnica denominada Balanced Scorecard, desarrollada por Norton y Kaplan. El
Bcs es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente
alineados de las personas de la compañía.
http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html
Infografía
#4: Mediante este link, se puede acceder
a información relacionada con El Product/market grid de Ansoff, el cual se
puede definir como un modelo que ha demostrado ser muy útil en procesos de la
estrategia de la unidad de negocio para determinar oportunidades del
crecimiento del negocio. El Product/market grid tiene dos dimensiones:
productos y mercados.
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid_es.html
Infografía
#5: Este enlace, proporciona información muy importante, referente a la
gerencia estratégica. Se tratan de forma detallada, aspectos claves, que van desde su definición, formulación,
evolución, beneficios, personalidades, características hasta inconvenientes y
desventajas de esta importante técnica.
http://www.yotor.net/wiki/es/ge/Gerencia%20estrat%E9gica.htm
Infografía #6:
Por medio de este enlace, se encontrará el articulo titulado “GERENCIA
ESTRATEGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL”,
elaborado por FELIX MATIZ PINZON,
en el cual explican de manera clara y detallada, conceptos como el
triangulo estratégico y el proceso de
planeación estratégica.
http://www.oocities.org/Eureka/Enterprises/2300/Art4.html
Infografía #7:
El ingeniero Rodolfo Aramayo, presidente de Quality Consultants, Consultores en
Calidad Total; gerente de Intronica S.R.L y profesional de amplia experiencia y
trayectoria en el campo de la gerencia empresarial, brinda las pautas clave
para la dirección de una pequeña y mediana empresa orientada a garantizar su
desarrollo y crecimiento a traves de este brillante articulo titulado: GERENCIA
ESTRATEGICA: 12 pasos clave.
http://www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_009.htm
Infografía #8:
Roberto Salazar Guzmán, en su articulo ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS, presenta excelente
información acerca de la gerencia estratégica, sus principales conceptos y
definiciones, así como también los llamados GURUS de la estrategia, tanto a
nivel militar como empresarial.
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm
Infografía #9:
En este link, encontraran información bien precisa acerca de numerosas
personalidades que se han destacado en el ámbito de la gerencia estratégica,
entre las que se destacan, VON CLAUSEWITZ, FRED DAVID, PETER DRUCKER, ALFRED
CHANDLER JR, KENNETH R. ANDREWS. (1965), IGOR ANSOFF (1965), HENRY MINTZBERG
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