UNIVERSIDAD DE YACAMBU
MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE
LOS NEGOCIOS
MATERIA: SEMINARIO DE GRADO
Prof: Maruja Trejo
Autor: Urquiola Blanco, Juan C
TRABAJO 2
MARCO TEORICO
CONSIDERACIONES GENERALES
ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
Actualmente
existen innumerables estudios generales realizados, basados en las
organizaciones, sus estructuras, realidades, paradigmas, gestion,
etc; los cuales constituyen una referencia valida para documentar, soportar y
alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo de grado. Es así como
encontramos, trabajos como el Díaz Cárdenas, titulado: Naturaleza y propósito
de
Del mismo modo, existen varias instituciones especializadas,
tales como BARNA Business School,
que a han publicado importantes artículos al respecto, tal como el denominado:
“
Toda esta información
disponible proveniente de fuente confiable, acerca de la gerencia, las
organizaciones, el marketing, etc; presente en la red, permitirá alcanzar
exitosamente los objetivos propuestos. Por otro lado, se cuenta con algunos
estudios puntuales, tal es el caso del bachiller Jorge Cesin, pasante y actual
tesista en el departamento de Predictivo (Ingeniero Aprendiz) , quien nos
comenta, en su informe de pasantias, la necesidad de “Concientizar al personal de las
plantas de la importancia de dar repuestas de los resultados arrojados en el
mantenimiento preventivo con respecto al informe entregado por el departamento
de mantenimiento predictivo en el análisis de condición mecánica del equipo
para poder determinar la aceptabilidad obtenida y así poder aprender de los
errores cometidos”. Básicamente, se le asigno la labor de apoyar las
actividades de Predictivo del Área Maturín. Actualmente, su trabajo de grado se
orienta a describir algunos procedimientos operacionales aplicados en el Área
de Maturín. Este trabajo será de gran ayuda ya que permitirá tener una referencia real para comparar
dichas actividades con las ejecutados en el área del Tigre, a
fin de observar ventajas y desventajas para poder estandarizar criterios y procedimientos.
RESEÑA INSTITUCIONAL
HANOVER VENEZUELA C.A., fue fundada el 17 de Julio de 1990 bajo el nombre de Hanover Compressor C.A, con el objeto de prestar servicio y asesoría relacionada con la compresión y manejo de gas natural; fabrica paquetes compresores, ubicándose entre los paquetizadores de compresión más importantes del mundo. Respecto a los equipos de producción de petróleo y gas, se puede decir, que es la segunda mayor suplidora en el mercado mundial de productos como separadores, calentadores y deshidratadores, además mantiene un amplio inventario de equipos reacondicionados como nuevos.
Posee
participación en Estados Unidos de Norteamerica, Canada, Latinoamerica, Europa,
Africa, Sureste de Asia, Rusia, Asia Central, China y Medio Este. La casa
matriz se encuentra ubicada en Houston (EEUU). HANOVER VENEZUELA C.A., tiene
aproximadamente 417.500 Hp en operación y actualmente posee el alrededor 60% de
la compresión de gas en el país. La base de operaciones principal en Venezuela
está ubicada en
HANOVER VENEZUELA se cataloga como un proveedor de soluciones totales para equipos de superficie y servicios para la industria global de la energia. Especificamente en Venezuela, nuestro negocio se fundamente basicamente en ofrecer soluciones para la compresion de gas, especificamente servicios de alquiler, venta, mantenimiento y operacion de diversos paquetes, tales como unidades moto-compresoras reciprocantes, motogeneradoras y turbogeneradoras, a clientes tan diversos como PDVSA, SHELL, EXXON, PETROBAS, REPSOL, AMERIVEN, ENI, entre otros.
Misión
HANOVER VENEZUELA, C.A., tiene como misión prestar servicio de alquiler de paquetes de compresión de gas, motores y operadores de los mismos a la industria petrolera y gasífera del país, además de esto presta asesoría en el área de compresión de gas natural en Venezuela a través de la constancia, profesionalismo, planificación e integridad del recurso humano en la ejecución de las operaciones.
Visión
HANOVER VENEZUELA, C.A., tiene la visión de constituirse en la compañía que lidere el mercado de compresión de gas prestando atención a las necesidades de calidad de los clientes, apoyando la actuación del personal y respetando el entorno, con el fin de impulsar el desarrollo y crecimiento profesional, así como mantener la rentabilidad financiera. Dentro de la política de la empresa se tiene el prestar el mejor servicio de compresión, fabricación y procesamiento en equipos de producción para gas utilizando el más eficaz y eficiente personal; y las más avanzadas maquinarias para mantenerse firme ante las exigencias de los clientes y estar a la vanguardia del mercado. Posee una estructura organizacional claramente definida de tal forma que se pueda agrupar y coordinar las actividades de la empresa en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, entre empleados y empleados; además de dejar perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; para evitar las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades para lograr un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Objetivo de la Empresa
Política de la Empresa
Dentro de la política de la empresa se tiene que prestar el mejor servicio de compresión, fabricación y procesamiento en equipos de producción para gas utilizando el más eficaz y eficiente personal; y las más avanzadas maquinarias para mantenerse firme ante las exigencias de sus clientes y estar a la vanguardia del mercado.
DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Actualmente,
el Departamento de Mantenimiento Predictivo no esta definido como un
Departamento autónomo dentro de la estructura organizacional de la empresa.
Desde sus inicios, se creo asociado al grupo de Soporte Técnico. Este grupo en
general, se encarga de apoyar los procesos y procedimientos relacionados a la
producción y operaciones. Tiene como misión prestar todo el apoyo y
conocimiento técnico a las plantas al momento de tener una dificultad debido a
una anormalidad de los equipos (motocompresores) la cual pueda ocasionar una
falla catastrófica o una parada inesperada la cual afectaría los ingresos de la
empresa. Otras de las tantas obligaciones de este departamento es programar
todo mantenimiento a realizar para las mejoras y así poder contar con una
continuidad de las operaciones. Actualmente, existen varios ingenieros de
Soporte Técnico. Uno de ellos, se encarga, entre otras actividades de
supervisar y soportar las actividades del denominado Equipo Windrock,
conformado principalmente por 3 Ingenieros, quienes realizan y ejecutan las
labores de Mantenimiento predictivo en
Estructura Organizativa del
Departamento de Soporte Técnico
El Equipo Windrock, básicamente se dedica a conocer la geometría del equipo el cual se desea analizar, características del motor y del compresor (Potencia, rpm, numero de cilindros de compresión, de fuerza, como están alineados, tamaños, presiones, etc), para proceder a configurar con dichos datos una “Ruta”, que no es mas que la forma en la que se realizaran las mediciones (tipo de señal, numero de mediciones, orden de esas mediciones, etc). Una vez que se conoce el equipo, en base a los análisis de aceite, notificaciones por parte del supervisor ante presencia de ruidos o anormalidades, Preventivos planificados, o de acuerdo a el numero de horas de operación, se realiza una visita a planta.
Se procede a conectar los equipos y a tomar data de la unidad. Una vez recopilada la información, esta es descargada en una computadora y es procesada por un programa bajo Windows que permite imprimir los reportes para el análisis de los equipos. Se visualiza cada una de las graficas y se procede a analizar la data, comparándola con los históricos presentes y con los patrones de comportamiento ideal pre-establecidos para ese tipo de equipo. Se elabora un reporte de la unidad, en donde se especifica el estado de cada uno de los componentes y se establece criticidad a través de un código de colores. Se envía el mismo al Superintendente del área, el lider de área, el ingeniero de campo, el supervisor de la planta, el planificador de mantenimiento, a el supervisor mecánico. En base al mismo, se planifican las actividades respectivas. De ser urgente la realización de un chequeo, se notifica al cliente la necesidad de detener el equipo y se coordina un paro lo mas programado posible. Una vez ejecutadas las actividades recomendadas, el personal de planta debe reenvíar el informe con la situación real encontrada, y se procede a medir el grado de acertividad del reporte.
CONTENIDOS DEL MARCO TEORICO
La realidad empresarial venezolana es muy preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su entorno, en donde el Estado ha incidido determinantemente en su rol con sus imposiciones tributarias, inestabilidad política y una crisis económica que ha afectado seriamente las inversiones, a su desarrollo, aunado además al poco desarrollo tecnológico que afecta seriamente su competitividad.
Benjamin Tripier, en su articulo Tecnología de Negocios Gerencia del Cambio (http://www.ntn-consultores.com/articulos/gerenciacambio.htm), afirma: “el proceso de cambio de Venezuela hoy, no es fácil... Están los estímulos exógenos, producto de la globalización, y los endógenos producto de la revolución/contrarrevolución que estamos viviendo, los cuales producen un ambiente convulsivo que se mueve, como un péndulo arrítmico, entre la hiperactividad, y la recesión/estancamiento.... En cuanto a los factores exógenos, todo es mas claro, pues el comportamiento del mundo con el que comerciamos (y con el que tenemos asimetrías mutuas) es común para todos los demás países, inclusive nosotros. En el caso de los factores endógenos el tema es diferente, pues estamos en una etapa de repensamiento que no termina de borrar lo anterior, ni termina de escribir lo nuevo, si es que en términos absolutos, alguna de las dos es posible.... Ya sea que lo reconozcan o que no, toda empresa o institución, pública o privada en Venezuela, hoy, está enfrentando procesos de cambio. Y el hecho de ignorarlos, no sólo no los desaparece, sino que los hace más peligrosos; pues quita la posibilidad de gerenciarlos, de anticiparlos, y de lograr todo el beneficio que se deriva de estas situaciones”.
En general, se puede afirmar, que en Venezuela, como en el resto del mundo, la forma de hacer negocios ha cambiado. Más allá de la situación depresiva del mercado (y de los consumidores) cada día hay más productos y servicios para satisfacer una misma necesidad. Como en todos los órdenes de la vida, están los que se dan cuenta de los cambios e implementan las medidas necesarias para enfrentarlos y a la vez aprovechar la oportunidad que a ellos puede venir ligada, los que ven la necesidad y pese a esto no cambian, y los que ni siquiera se dan cuenta de que la situación recesiva global de estos tiempos nos va a tocar a todos tarde o temprano. El que no implementa cambios radicales está quedando en el camino. Sin excepciones. (Realidades para tener en cuenta en épocas de depresión. http://www.sht.com.ar/archivo/Management/depresion.htm. Por Daniel Cestau Liz)
Uno de los grandes retos que están afrontando las organizaciones, independientemente del tamaño, es la reducción en el coste del mantenimiento. La industria esta en una encrucijada: aumentar la rentabilidad de las inversiones y a la vez mejorar la productividad de las organizaciones. Muchas empresas están revisando sus organizaciones y procesos, lo que muchas veces implica acabar con estructuras tradicionales en busca de mayor productividad y definitivamente la reducción de los costes por mantenimiento. Si bien no hay una fórmula de diseño, hay que considerar los conceptos básicos fundamentales de cada tipo de negocio y sus características de diferenciación, y complementarlos con temas tales como minimizar el desperdicio y el gasto, mejorar la calidad, y dar el mejor servicio a los clientes. Son elementos simples en esencia, pero no muy fácil de ser llevados a la práctica.
Del mismo modo, hoy mas que nunca, extraer rentabilidad de la información es una de las metas. El valor de la información que posee una empresa no reside en la cantidad sino en la calidad de la misma. En la era de la tecnología de la información no gana quien tenga más datos sino quien sepa utilizarlos y extraer lo mejor de ellos. La información de una empresa constituye en la actualidad (junto con su gente) el activo más importante.
En el sector de servicios a terceros y ventas, este punto es clave. Planificar una estrategia de servicios (ventas), debemos conocer el target para luego poder seleccionar los mensajes, soportes, canales y herramientas más efectivos. Solo conociendo al cliente tanto como pueda, se podrá determinar qué herramientas, canales, mensajes y tonos debe emplear para comunicarse positivamente. Específicamente en el campo del mantenimiento Predictivo, es importante mencionar, que el principal cliente (Mercado potencial), esta conformado por las principales industrias del país, tales como PDVSA Exploración y Producción, CVG, Vencemos/CEMEX, Lafarge/Fabrica Nacional de Cementos, Grupo Delfino, Grupo Sivensa, Smurfit, Procter & Gamble, Ameriven, Dupont, Petrozuata, Sincor, ExxonMobil, British Petroleum, LASMO/ENI, Ameriven, Smurfit, Wilpro Energy Services, Owens Illinoins, Sidor, etc; usan servicios a terceros para la realización y ejecución de programas de mantenimientos predictivos, en busca de eliminar sus practicas de mantenimientos reactivas para convertirse en industrias que poseen un optimo nivel de rendimiento y producción.
Del mismo modo es importante mencionar que los principales competidores en el campo de mantenimiento predictivo (las empresas que ofrecen servicios a terceros), son muy limitados; destacandose a nivel de Venezuela, NDT Supply y sus tres filiales de los negocios predictivos y proactivos y SKF.
NDT Supply Corporation C.A., es creada por Aldemaro Ribeiro en Junio de 1992 con la meta de proveer a las principales industrias del país, servicio, equipos y entrenamiento en el área de ensayos no destructivos (Ultrasonido, Partículas Magnéticas, Rayos X, Tintes Penetrantes y Corrientes Eddy), debido a la experiencia de su fundador. Es importante destacar que al igual que Hanover, otras empresas del sector, tal como Pdvsa, Harvest, entre otras, poseen su propio sistema de análisis de condición.
DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
La innovación: es
un proceso que involucra varias etapas: entre aquéllas, el reconocimiento de la
oportunidad para realizar la innovación, la formulación de la idea, la solución
del problema, la ejecución del proyecto y la difusión de la solución. La
innovación no es ni más ni menos que el conocimiento aplicado en busca de la
satisfacción del cliente y obviamente la rentabilidad de la organización. Realidades para tener en cuenta en
épocas de depresión. Por Daniel Cestau Liz (http://www.sht.com.ar/archivo/Management/depresion.htm)
En el entorno actual, la empresa
esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y
capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia
que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y
ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la
gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. La innovación tiene
como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga
según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en
la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de
adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
Empowerment:
Según Kenneth Murrell y Mimi Meredith, el empowerment “consiste en una influencia mutua, en la
distribución creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y
energético, global, participativo y duradero; permite al individuo utilizar su
talento y sus capacidades, fomenta la consecución, invierte en el aprendizaje,
revela el espíritu de una organización y crea relaciones eficaces; informa,
orienta, asesora, sirve genera y libera. Permite a alguien asumir mayores
responsabilidades y autoridad mediante la formación y el apoyo emocional”.
La aplicación de empowerment
viene acompañada de un cambio de cultura dentro de la organización, esto
involucra a todas las personas que están en ella. El empowerment
es una herramienta que facilita y permite que la toma de decisiones
llegue hasta los niveles más bajos de la organización, originando que los
empleados sean responsables de sus propias acciones y al mismo tiempo que el
liderazgo provenga de los equipos de trabajo. La comunicación es un factor
importante, porque en este aspecto se hace presente la innovación tecnológica
que en la actualidad la mayoría de las empresas cuenta con ella, creando
competencias en un mercado globalizado. Los ejecutivos y gerentes deben unirse
y aceptar las nuevas iniciativas.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard): “Es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía”. (Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999
.)
“Es una herramienta muy útil para
la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guía que implica a la dirección de la empresa” (http://www.ee-iese.com/pdf/afondo4.pdf).
Planificar es un proceso, es decir es una actividad continua y unitaria que no termina con la formulación de un plan determinado, sino que implica un reajuste permanente entre medios, actividades y fines y, sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad. Estos reajustes se hacen de acuerdo a una estrategia que tiene en cuenta los diferentes actores sociales y factores contingentes que actúan e inciden en el mismo escenario en que se desarrolla el plan o programa.
Planeación estratégica: “Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. (http://www.oocities.org/WallStreet/District/7921/Planification.html).” Sus características son:
1. Es
conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece
un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta
mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.
4. Generalmente
cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible
será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su
parámetro es la eficiencia.
En la planeación estratégica los administradores hacen
coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un
largo plazo (Stanton, 1994). La planeación
estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia,
estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras
fundamentadas en su aplicación temporal.
Fuente: web.uflib.ufl.edu/ admin/toolbox/03_04.html
El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Según la edición 95 de Liderazgo y Mercadeo (http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=92), existen una serie de claves para poder implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis.
Paso 1: Conócete a ti mismo: No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdén. Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores etc. El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y débiles, así como los de nuestro equipo si lo tenemos.
Paso 2: Conoce tu empresa: Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué opciones van a ser correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar. Analiza su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o si es la distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente realizado en las empresas a través de la metodología F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos elementos en un papel. Esto ayudará enormemente a la ejecución de esta tarea, tras la cual aflorarán una serie de puntos destacados sobre los que seguramente se podrá trabajar para optimizar la empresa. Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno: Siguiendo el símil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada en las montañas, de manera que si conoces el terreno te podrás preparar adecuadamente y no aparecerás con tus botas de montaña para cruzar el océano. Esta analogía trata de hacer ver que el pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y trata de conocer lo más posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado y los que los componen, los clientes. Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra empresa, este debe ser un elemento conocido hasta la extenuación, o de lo contrario correremos el riesgo de levantarnos un día y ver que ya no están ahí. Así pues para pensar estratégicamente debemos planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el decorado de una obra, aunque en este caso interactúa, de manera primordial, con lo que hagamos en él, por ello debe estar todo ligado a la hora de desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar con piedras que ni siquiera vimos que estaban ahí.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué ofrecerles para conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la situación económica, social y legal es adecuada o nos hace tener algún handicap etc. El resultado final debe ser un análisis externo, a través del cual conocer todas estas características, investigar las que no sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia.
Paso 4: Conoce a tu competencia: Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas tú solo y por tanto lo que hagas será contestado por aquellos que, como tú, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta manera no podemos estar sólo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte de nuestros competidores. Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final. Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos débiles.A la hora de pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de los puntos más importantes, ya que es un factor a vencer que es dinámico, es decir que no es un escollo similar a subir una montaña, que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es inteligente.
Paso 5: Explotar los puntos fuertes:El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice nuestros puntos fuertes. Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del contexto. Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar una vía que evite la confrontación con dichos puntos fuertes.
Paso 6: Cubrir los puntos débiles: Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocráticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos. Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos.
Paso 7: Preparar la estrategia: El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios). Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino.
Mantenimiento Predictivo: Mantenimiento basado fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin perjuicios al servicio, ni detención de la producción, etc. Estos controles pueden llevarse a cabo de forma periódica o continua, en función de tipos de equipo, sistema productivo, etc. (http://www.solomantenimiento.com/m_predictivo.htm). Algunas de las ventajas del Mantenimiento Predictivo:
· Reduce los tiempos de parada.
· Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
· Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.
· La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histórico del comportamiento mecánico.
· Conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el desarrollo de un fallo imprevisto.
· Toma de decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en momentos críticos.
· Confección de formas internas de funcionamiento o compra de nuevos equipos.
· Permitir el conocimiento del historial de actuaciones, para ser utilizada por el mantenimiento correctivo.
· Facilita el análisis de las averías.
· Permite el análisis estadístico del sistema.
Actualmente, existen numerosas técnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las cuales se destacan las siguientes:
El interés de de las Vibraciones
Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento
Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que significa un elemento
vibrante en una Maquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las
vibraciones a medio plazo. El interés principal para el
mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes predominantes de
las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de las
causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las
consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y
las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas:
daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral,
etc.
2. Análisis
de lubricantes.
Estos
se ejecutan dependiendo de la necesidad, según: Análisis
Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el
objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite,
nivel de desgaste y contaminación entre otros y en Análisis de
Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o
Lubricante, según:
·
Contaminación con agua y otros componentes.
· Sólidos (filtros y sellos defectuosos).
3. Análisis por ultrasonido.
Este
método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los
equipos que no son perceptibles por el oído humano. El Ultrasonido permite: Detección
de fricción en maquinas rotativas; Detección de fallas y/o fugas en válvulas; Detección
de fugas de fluidos; Pérdidas de vacío; Detección de "arco
eléctrico", entre otras aplicaciones.
El
sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano
(20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi
todas las fricciones mecánicas, arcos eléctricos y fugas de presión o vacío
producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz
Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento
Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose
rápidamente sin producir rebotes. Por esta razón, el ruido ambiental por más
intenso que sea, no interfiere en la detección del ultrasonido. Además, la alta
direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite
con rapidez y precisión la ubicación de la falla. La aplicación del análisis
por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la detección de fallas
existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300
RPM, donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento
ineficiente. De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones
complementaria con la medición de vibraciones, que se utiliza eficientemente
sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.
Al igual que en el resto del mundo
industrializado, la actividad industrial en nuestro País tiene la imperiosa
necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la
economía globalizada.
Sistemas de Monitoreo de Unidades (Equipo Windrock): El equipo windrock es un analizador de máquinas reciprocantes el cual es programado por el analista en el momento de recopilar todas las informaciones sobre la condición mecánica de las unidades motocompresoras, este equipo es una unidad colectora de señales las cuales son captada por una serie de traductores utilizados por el sistema del analizador. Estas ondas son utilizadas para calcular potencia (HP), presiones pico, eficiencias volumétricas y permite transferir toda esta información a una computadora que a través del programa donde se puede observar con mayor claridad las fallas presentes en la máquina, y así poder tomar cualquier decisión al momento de encontrar alguna anormalidad que esté presentando el motocompresor y amerite la parada de emergencia, evitando así mayores problemas que puedan ocasionar debido a la falla que esté presentando en ese preciso momento y no pueda ser observada a simple vista.
