| ||||||
1. Introducción
La
realización de un estudio para medir la rentabilidad de un proyecto, no debe
verse como un requisito impuesto por una institución financiera para prestar
recursos financieros, sino principalmente como un instrumento que provee una
importante información a los inversionistas respecto a su propia conveniencia de
llevarlo a cabo.
Está
claro que el resultado de un estudio de viabilidad constituye un antecedente más
para ayudar al inversionista a tomar la decisión de llevar a cabo una
determinada iniciativa de inversión. Su carácter anticipado determina incluso,
que su resultado pueda estar totalmente equivocado, puesto que éste depende del
comportamiento de las variables que condicionan el proyecto. De cualquier manera
la evaluación sigue una serie de fases que tienen el objetivo primordial de
garantizar una reducción de la incertidumbre, intentando convertirla en un
riesgo medido.
Esto
asume una importancia vital puesto que en muchos casos una inversión viene
concretando un proyecto de innovación tecnológica, el riesgo siempre es alto
pero sobre todo cuando se trata de una innovación radical, más que de una
innovación icremental.
En
general el estudio sobre el proyecto persigue los siguientes objetivos:
Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde
el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de
estudio.
Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que
se verificó que no existe impedimento alguno en el abastecimiento de todos los
insumos necesarios para su producción.
Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su
realización.
El apoyo fundamental
para el diseño de la estrategia de marketing vinculadas a un proyecto lo
constituye el estudio de mercado, que debe arrojar la información suficiente
sobre las oportunidades que tienen los productos obtenidos de la ejecución del
proyecto, de posicionarse o no en el mercado.
El estudio de
mercado está encargado de determinar y cuantificar la demanda y la oferta del
producto, verificando la posibilidad real de penetración del producto en un
mercado determinado.
El análisis
realizado por el profesor Nassir Sapag Chain, sugiere la determinación de otras
variables importantes del mercado sumadas a la determinación del precio o la
demanda de los resultados del proyecto.
Se trata de estudiar
el marco general en que se mueven las fuerzas de la competencia en el
microambiente que rodea el negocio en cuestión en que se pretende incursionar,
esto es, el mercado competidor formado en parte por las empresas que satisfacen
la misma necesidad y deseos de los consumidores con mayor o menor eficiencia,
los proveedores de insumos, identificado como mercado proveedor del proyecto,
los intermediarios, es decir los diferentes canales de distribución para acercar
el producto hasta el consumidor y los propios consumidores, actuales y
potenciales que pueden demandar los productos o servicios del mercado competidor
o del propio proyecto.
La figura 1 muestra
la relación entre estos elementos:
La toma de
decisiones sobre cada uno de estos elementos cuando se define la estrategia de
marketing, influye de forma determinante en la rentabilidad del proyecto que se
evalúe, más adelante se detalla cada uno de estos aspectos.
El análisis de la
proyección de la demanda ocupa un lugar relevante en la evaluación de un
proyecto, máxime teniendo en cuenta que, la variable de mayor incidencia en el
rechazo de solicitudes de otorgamiento de créditos por los bancos, para
financiar nuevas iniciativas de inversión, la constituye la poca confianza que
estos tienen respecto a las posibilidades efectivas de éxito en los niveles de
ventas propuestos.
¿Cuales son las
razones en que se apoya el proyecto para asegurar que a partir de su ejecución
se cubrirá la demanda que hasta este momento no ha sido cubierta por las
empresas existentes?, aquí juega un papel determinante la estrategia a seguir
con los productos que genera la nueva inversión, teniendo en cuenta los
atributos que lo hagan diferente y constituyan un atractivo para el mercado
convirtiéndose así en una ventaja competitiva.
No en todos los
casos se ha realizado un estudio y una reflexión prospectiva que permita
descubrir cual será la reacción de los diferentes actores del mercado ante la
aparición de un nuevo producto, también en ocasiones aunque los inversionistas
hayan tenido una buena idea y se hayan asesorado para la formulación del
proyecto, no siempre tienen las capacidades que se requieren para una gestión
adecuada.
Existen diferentes
formas ya estudiadas sobre la manera de cuantificar la demanda entre ellas:
Modelos De
Proyección De La Demanda, de los cuales unos de los más usados son los
estadísticos, que se apoyan en antecedentes cuantitativos históricos como el
modelo de regresión que muestra como se relacionan varias variables, el de
correlación que determina la intensidad de esta correlación, econométricos y las
encuestas de intenciones de compras.
También se usa con
regularidad la investigación de mercados. "La investigación de mercados es el
enfoque sistemático y objetivo del desarrollo y disposición de información para
el proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia de mercadeo"
Por tanto en
términos de evaluación de proyectos, se trata fundamentalmente de que la
investigación de mercados proporcione información y no datos para la toma de
decisiones a nivel gerencial
Se apoya como ya es
conocido esta investigación en la aplicación de experimentos, la observación de
los consumidores potenciales en mercados de pruebas, la aplicación de encuestas
a una muestra representativa de la población para buscar argumentación que
permita validar o refutar una hipótesis determinada.
La aplicación de
estos métodos debe complementarse unos con otros, como pronósticos al fin tienen
su grado de incertidumbre, no obstante, en la medida que se haga más rigurosa su
aplicación y se utilice la diversidad de los mismos su veracidad aumenta.
El punto de partida
para definir los proyectos, lo constituye el marketing estratégico, que tiene su
fundamento en el análisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones. Su función consiste en seguir la evolución del mercado de
referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales
o potenciales, sobre la base del análisis de la diversidad de las necesidades a
encontrar.
Al identificar una
oportunidad de mercado es preciso evaluar su atractivo, este se mide en términos
cuantitativos por el tamaño del mercado potencial, y en términos dinámicos por
su duración económica lo cual se representa en su ciclo de vida.
El atractivo de un
producto depende de su competitividad, esto es la capacidad que posee de atraer
mejor que los competidores la demanda de los compradores, esta competitividad
estará dada por la ventaja competitiva que ofrezca ese producto ante la
percepción de los consumidores, dada por su diferenciación, es decir lo que lo
diferencia de los demás, que satisfacen la misma necesidad en el mercado en
términos de atributos del producto, o por su menor costo.
La función del
marketing estratégico dice Lambin, es pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir completamente adaptada a
sus recursos y a su saber hacer, su objeto es precisar la misión de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por
mantener una estrategia equilibrada de la cartera de productos.
Se diferencia
sustancialmente del marketing operacional, puesto que este es una gestión de
conquista de los mercados existentes, en el mediano y corto plazo, sobre la base
de la definición de las variables controlables, producto, precio, distribución y
comunicación, que constituyen los medios tácticos. Su acción se concreta en
objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing
autorizados para realizar estos objetivos.
La función
fundamental del marketing operacional consiste en vender, utilizando los medios
más eficaces que permitan alcanzar altos resultados disminuyendo los costos de
ventas.
Ambas funciones del
marketing estratégico y del marketing operacional, son totalmente
complementarias, una tributa a la otra y por supuestos no pueden definirse las
aciones de una sin establecer su interdependencia con la otra.
La estrategia para
el lanzamiento de un producto estará en dependencia por supuesto de la
estrategia corporativa de la empresa, de su misión y el ámbito de actividad en
la que esta se mueve, particularmente la posición de su cartera de negocios,
aunque puede suceder que el proyecto de inversión obedezca a la creación de un
nuevo negocio, a la creación de una nueva empresa.
En cualquier caso,
comúnmente un nuevo producto está ubicado en la posición de interrogantes, es
decir, se inicia con una baja cuota de participación en el mercado y será
necesario construir, lo cual significa incrementar sus niveles de
participación invirtiendo en los esfuerzos de marketing.
De manera que
siguiendo la lógica del proceso, de la misión, objetivos y estrategias de la
empresa se derivará la misión, objetivos y estrategias de la unidad estratégica
de negocios, ésta a su vez condicionará los objetivos y estrategias de marketing
para el lanzamiento del producto que se ha definido en el proyecto
Se ha hablado
anteriormente que el primer paso para decidirse a lanzar un nuevo producto,
consiste en identificar claramente las oportunidades del mercado, para ello es
necesario seleccionar el mercado meta.
A la selección del
mercado meta u objetivo le precede la segmentación que consiste en dividirlo,
valorarlo y seleccionar aquellos que se pueden atender en las mejores
condiciones.
El corazón del
moderno marketing estratégico puede describirse como el marketing SBP, es decir
segmentación, blanco y posicionamiento.
Hoy día las empresas
dirigen su atención al marketing centrado en el público objetivo, lo cual
permite desarrollar la oferta, en correspondencia con las necesidades y deseos
de este mercado en particular.
Así los pasos a
seguir son: segmentación del mercado, el arte de dividir el mercado en grupos
diferentes de consumidores que reaccionan de forma similar ante los estímulos de
marketing, utilizando para ello diferentes variables, el segundo paso es la
definición del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para valorar
el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a
los que se piensa conquistar, el tercer paso consiste en el posicionamiento del
producto o acto de establecer la posición competitiva del producto.
El objetivo de la
segmentación de mercados consiste en lograr segmentos de mercados diferenciados
a los que es posible dirigir una oferta de productos específica, de tal forma,
que exista un producto que ocupe en cada segmento una posición privilegiada, al
adaptarse en mayor medida a las necesidades de los consumidores, con lo que se
obtendrán mayores beneficios.
La necesaria
compatibilización que debe lograrse entre los objetivos de beneficios que se
propone la empresa y la satisfacción de las necesidades a partir de las cuales
se podría dividir de manera infinita un mercado, impone un límite a este proceso
que vendrá dado por igual tamaño del segmento, cuyo volumen justifique desde el
punto de vista económico un tratamiento diferenciado, ya que de otra forma la
segmentación sería ineficiente.
Por segmentación de
mercado se entiende a un grupo de compradores homogéneos, de acuerdo con unas
características previamente definidas, de forma tal que cada grupo pueda
diferenciarse a los efectos de la estrategia comercial del producto.
Sus ventajas están
en el siguiente orden:
Permite descubrir oportunidades comerciales.
Permite satisfacer en mayor medida las necesidades de los
consumidores.
Las empresas obtendrán mayores ingresos como consecuencia de un
mayor volumen de ventas, o mayores beneficios.
También tiene
algunas desventajas como:
Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de
productos y la necesidad de aplicar diferentes programas comerciales.
No
siempre es posible aprovechar las economías de escala.
Especial importancia
requiere para el proyecto, evaluar el atractivo del segmento, considerando en
primer lugar, el tamaño y crecimiento de mercado y en segundo lugar, el
atractivo estructural del segmento.
En este análisis es
importante tener en cuenta, los éxitos y fracasos de las estrategias seguidas
por las empresas que pueden convertirse en eventuales competidores para el
proyecto.
Porter ha
identificado 5 fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o
de un segmento dentro del mismo, cada una de ellas puede constituir una amenaza
para el desarrollo del proyecto.
Amenaza de Intensa Rivalidad: Un segmento es poco atractivo si
tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos esta competencia se acentúa
por las siguientes causas:
Gran número de competidores igualmente equilibrados.
Crecimiento lento en el sector industrial.
Costos fijos elevados.
Falta de diferenciación.
Incrementos importantes de la capacidad.
Competidores diversos.
Fuertes barreras de salida. Entre ellas: Activos especializados,
costos fijos de salida, barreras emocionales, restricciones sociales y
gubernamentales.
Amenaza de productos sustitutos: Un segmento es poco atractivo, si
existen actuales o potenciales sustitutos de producto, porque ponen límites a
los precios y beneficios potenciales que pueden ganarse en un segmento
Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores: Un
segmento es poco atractivo si los compradores poseen un fuerte y/o creciente
poder de negociación este poder crece si:
Existen compradores de grandes volúmenes.
Las materias primas que compran representan una fracción importante
de los costos o costos del comprador.
Los productos son no diferenciados.
Se
enfrentan costos bajos por cambios de proveedor.
Amenaza de integración hacia atrás.
El
producto no es importante para la calidad o servicio del comprador.
El
comprador tiene información total.
Poder de negociación de los proveedores: Un segmento es poco
atractivo, son capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y la
calidad de los bienes y servicios demandados, su poder se aumenta cuando:
Está dominado por pocas empresas.
No
están obligados a competir con productos sustitutos.
La
empresa no es un cliente importante.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador.
Que los productos estén diferenciados.
Amenaza de integración hacia delante.
Amenaza de nuevos ingresos: Un segmento es poco atractivo, si es
probable que penetren en el mismo nuevos competidores que desarrollen nuevas
capacidades e incluso un deseo por conseguir nuevas cuotas de mercado. La
cuestión principal es, analizar si los nuevos competidores pueden o no entrar
fácilmente. Este quizás es uno de los elementos más importantes a tener en
cuenta, para analizar la posibilidad que tendrá el proyecto de entrar a un
mercado particular, la cual dependerá en gran medida de las barreras de
entrada existentes en él.
Una de las barreras
de entrada la constituye las economías de escala desarrolladas por las empresas
que ya estén representadas en el segmento, ello obligará a cualquier nuevo
inversionista a entrar también en gran escala, con altos niveles de inversión,
asegurando la disponibilidad de los productos y el financiamiento necesarios y
con el requisito de contrarrestar el efecto de una experiencia productiva y
comercial entre otros, para competir con cierto éxito.
Si el inversionista
pretende empezar su negocio en pequeña escala para posteriormente crecer, deberá
enfrentar costos superiores a los de los competidores establecidos y si monta
una fábrica en gran escala para competir con los costos de producción, deberá
enfrentar un mayor riesgo, ya que para cumplir con su objetivo tendrá que
asegurar una alta participación en el mercado, enfrentando la natural reacción
de las empresas existentes.
Si existe una alta
diferenciación por parte de las empresas que fabrican el producto, se
obstaculizará la entrada del nuevo proyecto con éxito al mercado, Aunque lo haga
con iguales costos, es probable que deba bajar el precio o incurrir con fuertes
inversiones publicitarias para competir en forma adecuada. Generalmente, el
éxito o la capacidad de obtener beneficios de un nuevo proyecto se logrará en la
medida que el mercado sea más imperfecto y se decida una estrategia comercial
acertada.
Otro de los factores
importantes a tener en cuenta como barrera de entrada es el acceso a los canales
de distribución, de hecho ya las empresas existentes en el sector han
seleccionado los canales más factibles para acercar su producto al
consumidor.
Una vez realizado
este análisis, ha de definirse si la estrategia se hará sobre la base de
desarrollar un marketing mix indiferenciado, diferenciado o concentrado.
Sobre la base de
estos elementos se decidirá la estrategia de diferenciación y posicionamiento,
desarrollando la ventaja competitiva en base a los diferentes elementos que
componen la cadena de valor del producto, por lo que podrá ser por sus
atributos, por los servicios a partir de los cuales se amplia el producto, por
las personas, por la imagen, lo importante es diseñar una oferta significativa
para distinguirla de la competencia, la estrategia de posicionamiento consiste
en lo que un producto quiere que su público objetivo le conceda, de tal forma
que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.
Una vez desarrollado
el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado objetivo,
se está en situación de proceder a las evaluaciones cuantitativas de la cifra de
ventas susceptibles de ser realizadas, de los medios de marketing a poner en
funcionamiento y del riesgo implicado en el lanzamiento del producto.
Se podrá utilizar
para ello los métodos explicados al inicio, profundizando en aquellos aspectos
que el estudio preliminar no abordó utilizando para ello los métodos subjetivos,
recoger información que falte interrogando directamente a los consumidores
potenciales, los distribuidores, los proveedores y si es posible a los propios
competidores, utilizando los mercados de prueba en los cuales se observan los
comportamientos de compra, así como las ventas potenciales del nuevo
producto.
Ahora se trata de
profundizar en el segmento de mercado seleccionado para buscar la mejor manera
posible de satisfacer las necesidades de éste con el desarrollo de productos a
través de proyectos, esta constituye una tarea de cada equipo de proyecto
involucrando por supuesto a los especialistas de marketing, no basta con
realizar un estudio de mercado inicial, es necesario mantener una constante
vinculación con éste durante todo el proceso de formulación y ejecución del
proyecto.
Si el producto es
realmente nuevo no se cuenta con datos históricos en los cuales se pueda apoyar
un pronóstico de ventas, sin embargo cuando se trata de una transferencia de
tecnología o, de la combinación de diferentes componentes relacionados con un
producto con el cual se pretenda sustituir importaciones, resultan válidos los
métodos de extrapolación, regresión múltiple y econométricos.
Para evaluar el
atractivo de mercado resulta necesario aplicar además una serie de instrumentos
que contribuyen al juicio sobre el posible éxito del producto; no se trata de
utilizar todos los instrumentos que se exponen a continuación, sino que deben
seleccionarse aquellos que puedan brindar mayor información sobre la posibilidad
de llevar a cabo o no el proyecto de acuerdo a su factibilidad comercial; entre
éstos instrumentos se sitúa la matriz de General Electric (también llamada
Matriz McKinsey) por su autor, cuyo objetivo consiste en identificar las áreas
de actividad que muestran mayor capacidad para generar recursos, en este caso el
producto se considera como un área de actividad.
Para proceder a su
elaboración se identifican los factores de atracción y las fortalezas del
producto que se van a utilizar como criterios de evaluación; la relación
específica de factores a evaluar variará de un sector a otro e incluso dentro de
una organización a otra dentro del mismo sector; los factores de atracción se
corresponden con las características que se desearía encontrar en el mercado o
que se desearía evitar, y las fortalezas señalan los factores propios de la
organización con respecto al producto que podrían influir decisivamente en el
éxito de mercado de la misma.
Se le asigna un peso
relativo a cada factor en dependencia de su importancia, luego los factores se
evalúan para las distintas alternativas. Finalmente, se multiplica el peso
relativo por la evaluación relativa y se obtienen los totales por factor; con la
suma de estos factores se obtiene la media global de los factores de atracción.
Obtenidas estas evaluaciones numéricas para cada una de las alternativas éstas
se sitúan en la casilla que le corresponde, según el siguiente esquema:
|
I |
IV |
VII |
|
II |
V |
VIII |
|
III |
VI |
IX |
En dependencia de
las casillas donde quede ubicado el producto se sugiere seguir la estrategia de
mantener la idea de desarrollo del nuevo producto o desecharla según se sitúe
en:
Zona verde. Fuerte - Alto, Fuerte – Medio y Medio – Alto.
Desarrollo inmediato del nuevo producto.
Zona amarilla. Fuerte – Bajo, Medio – Medio y Débil – Alto.
Postergar, necesita mayor análisis.
Zona roja. Medio – Bajo, Débil – Medio y Débil – Bajo. Abandono de
la idea.
Los detalles con relación a las estrategias aparecen a continuación:
2. Implicaciones estratégicas de la matriz general electric.
|
Casilla I |
Invertir para crecer. Proveer el máximo de inversiones. Consolidar la posición. Aceptar niveles de rentabilidad moderados. |
|
Casilla II |
Invertir para crecer. Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la
empresa. Crecer en áreas definidas. Crecer aumentando la participación de mercado. Disminuir las debilidades. Analizar las implicaciones del desafío al liderazgo. |
|
Casilla III |
Invertir selectivamente para:
Identificar
nichos de mercado. Procurar la
especialización del producto. Identificar áreas para aumentar las fortalezas. |
|
Casilla IV |
Invertir para
crecer. Invertir
fuertemente en segmentos seleccionados. Disminuir
progresivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa. |
|
Casilla V |
Invertir
selectivamente para:
Procurar la
segmentación del mercado. Establecer planes para las debilidades. |
|
Casilla VI |
Invertir
para:
Prepararse
para la desaparición del área. Tratar de
preservar el flujo de recursos. Buscar nuevas
oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar las fortalezas. |
|
Casilla VII |
Proteger y
reenfocar el área. Reinvertir
selectivamente para:
Defender las
fortalezas. Reenfocar la
actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar una
posible revitalización del sector, Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área. |
|
Casilla VIII |
Reestructurar. Invertir
para:
Cambiar a
segmentos más atractivos. Prepararse para la desaparición del área. |
|
Casilla IX |
Prepararse
para:
Invertir
moderadamente para evitar mayores riesgos, Retirar o
exprimir la línea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual. |
A contiuación un
ejemplo que ilustra el empleo de esta técnica:
3. Aplicación de
la matriz general electric al producto: tableros de partículas de tallo de
tabaco
Indicadores que
conforman el atractivo del producto:
Calidad del producto:
El
producto analizado cumple con los parámetros establecidos, además es superior,
en algunas propiedades físico-mecánicas, al tablero de partículas de bagazo,
producto similar que se produce en el país desde hace algunos años atrás, por lo
que internamente su atractivo puede ser considerado como alto (5).
Tecnología disponible:
La
tecnología existe, obtenida en los laboratorios de la Universidad, es una
tecnología poco compleja, se considera su atractivo alto (5).
Efecto experiencia:
No
existe una cultura de producción que permita el perfeccionamiento del proceso de
producción y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones,
por lo que se evalúa este atractivo de bajo (2).
Canales de distribución:
El
MINIL (Ministerio de la Industria Ligera) y el MINAZ (Ministerio del Azúcar),
como posibles productores del producto, se encargarían de distribuirlo,
atendiendo a las necesidades crecientes, por lo que se considera este atractivo
alto (4).
Capacidad de financiamiento:
Es
una realidad objetiva, la imposibilidad que presenta el país en M.L.C. (Moneda
libremente convertible), por lo que no hay certeza en la acometida y ejecución
de la inversión necesaria para producir el producto analizado y, además, para
garantizar el componente de importación necesario para esta producción, por lo
que este indicador se avalúa con un atractivo débil (2).
Registro y patente:
Se le concedió a su
autor el Certificado de Autor de Inversión #21929 por la tecnología de obtención
y por producto obtenido, ambos por la ONIITEM 1990, Patente de autor. Por lo que
este atractivo se evalúa como fuerte (5).
Indicadores que
conforman el atractivo del mercado:
Tasa de crecimiento del sector:
Este
indicador puede ser definido como el crecimiento que va a experimentar, en
términos cuantitativos, la demanda del sector de mercado hacia el cuál va a
estar dirigido el producto analizado y este crecimiento estaría en función del
aprovechamiento de las capacidades anualmente. La demanda de este producto en el
sector está insatisfecha, por lo que la tasa del crecimiento del sector
experimentaría un crecimiento ascendente, Se evalúa este indicador con un
atractivo alto (5).
Dimensión del mercado:
El
producto analizado está dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad
del mercado en el ámbito nacional, una demanda insatisfecha completamente,
debido a que se han reducido las importaciones de tableros de partículas y las
producciones de tableros de bagazo están paralizadas. Por lo tanto el atractivo
de este indicador puede evaluarse como alto (5).
Poder de negociación de los proveedores:
Dada
la imposibilidad de adquirir materias primas que puedan suministrar estos
proveedores, por carecer de M.L.C., hay que recurrir a comprar donde se pueda y
no donde se quiera. Esto es referido al componente de importación necesario para
producir tableros. La otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, que
queda en el campo, una vez realizada la cosecha y, aun no se ha establecido un
sistema viable par la recolección, manipulación y acopio de dicha materia prima.
Por tanto este indicador se evalúa de bajo (2).
Poder de negociación de los clientes:
Con
respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo
los fundamentales el MINAGRI (Ministerio de la Agricultura) y el Poder Popular,
además 150 empresas en el ámbito nacional, que consumen el producto en menor
escala. Este indicador se evalúa de alto (4).
Diferenciación:
Después de analizada la comparación entre el producto obtenido y su
similar, el tablero de partículas de bagazo, se llega a la conclusión de que no
existen diferencias significativas con relación a los parámetros y propiedades
físico-mecánicas, considerando el atractivo del mercado bajo (2).
Barreras de entrada:
Nacionalmente no
existe ningún impedimento para la producción y comercialización del producto,
por lo que se considera el atractivo del indicador alto (5)
Atractivo del producto.
|
Indicadores |
Peso relativo |
Evaluación relativa |
Total |
|
Calidad del producto |
.25 |
5 |
1.25 |
|
Tecnología disponible |
.2 |
5 |
1 |
|
Efecto experiencia |
.1 |
2 |
.2 |
|
Canales de distribución |
.1 |
4 |
.4 |
|
Capacidad de financiamiento |
.2 |
2 |
.4 |
|
Registro y patente |
.15 |
5 |
.075 |
|
TOTALES |
1 |
|
3.325 |
Posición: Media
Atractivo del mercado.
|
Indicadores |
Peso relativo |
Evaluación relativa |
Total |
|
Tasa de incremento del sector |
.2 |
5 |
1 |
|
Dimensión del mercado |
.15 |
5 |
.75 |
|
Poder de negociación de los proveedores |
.15 |
2 |
.3 |
|
Poder de negociación de los clientes |
.15 |
4 |
.6 |
|
Diferenciación |
.15 |
2 |
.3 |
|
Tipos de competidores |
.1 |
5 |
.5 |
|
Barreras de entrada |
.1 |
5 |
.5 |
|
TOTALES |
1 |
|
3.95 |
Posición:
Media-Alta
El producto estaría
en una posición media - alta, cuadrante II, dentro de la zona verde que indica
posibilidades de desarrollo.
Otra de las matrices empleadas es el test de
Omeara, para utilizar esta técnica se toman en cuenta la opinión de expertos en
el producto y mercado de que se trate, cada experto realiza ponderaciones de
acuerdo a una escala que va desde muy bueno con valor asignado de 10 puntos
hasta muy malo con valor asignado de 2 puntos.
Se considera un
conjunto de factores asociados con la idea propuesta que deberán adaptarse a
cada situación concreta.
Los expertos otorgan una calificación, como cada
factor o subfactor no tiene la misma importancia, es necesario que cada
especialista de una ponderación que refleje como influye cada uno de ellos en el
éxito del producto.
Con esta información
se desarrolla un modulo de comparación de las distintas ideas de nuevos
productos ,mediante la elaboración de un índice que combine la calificación de
la idea respecto a cada subfactor con una ponderación de éste. Así se puede
establecer el siguiente índice para cada idea de nuevo producto i:
Si =
å WjFij
Donde: Si
= resultado o puntuación final de la idea i.
WJ =
calificación o ponderación asociada al subfactor j, siendo:
0 £ Wj £ 1
å Wj = 1
Fij
= puntuación de la idea i respecto al subfactor j.
Las ideas de mayor
posibilidad de éxito serán las de mayor puntuación.
A continuación
aparece un ejemplo que ilustra el empleo de esta técnica:
Aplicación del test de o'meara al producto pasta clorofila caroteno.
|
factores |
pond. |
mb |
b |
r |
m |
mm |
total |
|
.08 |
x |
|
|
|
|
.8 |
|
· Exclusividad del producto |
,07 |
|
x |
|
|
|
.56 |
|
· Sinergia con otras
investigaciones |
.05 |
x |
|
|
|
|
.5 |
|
· Relación calidad-precio |
.08 |
|
|
|
|
x |
.16 |
|
· Posibilidades de protección
legal |
.07 |
|
|
|
|
x |
.14 |
|
· Cualidades distintivas |
.05 |
|
|
x |
|
|
.30 |
|
· Posibilidades de crear capacidades
para su producción |
.05 |
|
|
x |
|
|
.30 |
|
· Disponibilidad de materias primas
y materiales |
,04 |
|
x |
|
|
|
.32 |
|
· Disponibilidad de recursos
humanos |
.05 |
x |
|
|
|
|
.5 |
|
· Disponibilidad de recursos
financieros |
.06 |
|
|
|
|
x |
.12 |
|
· Capacidad gerencial |
.05 |
|
x |
|
|
|
.4 |
|
· Magnitud del mercado
potencial |
.10 |
x |
|
|
|
|
1 |
|
· Productos sustitutos |
.06 |
|
|
|
|
x |
.12 |
|
· Características y comportamiento
de los consumidores |
.07 |
|
|
|
|
x |
.14 |
|
· Acceso a los canales de
distribución y al mercado |
.03 |
|
|
x |
|
|
.18 |
|
· Poder de negociación de los
proveedores |
.03 |
|
|
x |
|
|
.18 |
|
· Fuerza de la competencia |
.06 |
|
|
|
|
x |
.12 |
|
Total |
1.0 |
|
|
|
|
|
5.84 |
La escala utilizada es la misma propuesta por O'meara :
|
ESCALA |
VALOR ASIGNADO |
|
Muy bueno |
10 |
|
Bueno |
8 |
|
Regular |
6 |
|
Malo |
4 |
|
Muy malo |
2 |
El criterio de
aceptación es el siguiente: Continuar desarrollando los productos con un
criterio superior a 8 puntos, analizar cuidadosamente la continuación o
paralización cuando se encuentre entre 6-7.9 y, rechazar los productos con
puntuaciones inferiores a 5.9.
Al evaluar en esta
tabla el producto pasta clorofila caroteno, se obtuvo una puntuación de 5.84
puntos, puntuación que cae en el rango de rechazo.
Otra de las matrices
empleadas y quizás una de las más conocidas es la DAFO.
Esta matriz
posibilita la combinación de los aspectos positivos y negativos de la
introducción del nuevo producto en el plano interno con los riesgos y
posibilidades que enfrentaría en el plano externo.
El análisis interno
proporciona información que permite identificar los productos fuertes y débiles
del negocio, es decir aquellos que pueden constituir fuentes de ventajas
competitivas o aspectos en los que podrá centrar la acción de la competencia.
Algunos de los factores que deberá revisarse en el análisis interno son:
estructura de la organización, situación de los costos de producción y
distribución, disponibilidad de recursos financieros, novedad del producto,
atributos que lo distinguen para satisfacer determinadas necesidades, tecnología
disponible etc.
En el análisis
externo se dirige a detectar las oportunidades y amenazas que están presentes en
el entorno con relación al producto.
Una amenaza es un
reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que de no tomarse
las medidas oportunas repercutirán desfavorablemente en el desarrollo del
producto, por el contrario una oportunidad es una fuerza favorable, que de
aprovecharse adecuadamente provocará ventajas competitivas para el producto. En
este ámbito se estudia la acción de la competencia, la dinámica y dimensión del
mercado, los factores en general, económicos, legales, tecnológicos, las
posibilidades de cooperación, etc.
Según los resultados, en dependencia de que en cual cuadrante este el producto se ubique, se procede según el siguiente esquema No 10:
|
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OPORTUNIDADES |
AMENAZAS |
|
FORTALEZAS |
|
|
|
DEBILIDADES
|
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|
Hacemos énfasis en
que para diferenciar un producto es necesario apoyarse en las determinantes de
valor añadido para el cliente.
Las determinantes de
valor son las siguientes:
Para diferenciar el
producto hay que tener en cuenta lo siguiente:
Producto. Nuevas
características que apoyan la función básica del producto o producto totalmente
nuevo par satisfacer una necesidad, se tiene en cuenta:
Nivel de calidad: Nivel de operatividad de las principales
características de un producto.
Uniformidad: Grado en el cual el diseño y las características
operativas de un producto se acercan a un estándar medio de calidad.
Duración: Medida de la vida esperada de un producto.
Fiabilidad: Medida de la probabilidad de que un producto se
estropee o falle dentro de un período específico de tiempo.
Reparabilidad: Medida de la facilidad de volver a poner en
funcionamiento un producto averiado.
Estilo: Grado en que un producto se adapta al gusto y sentimiento
de un comprador.
Diseño: Integra todo lo anterior.
Servicios:
Entrega.
Instalación.
Formación del cliente.
Servicios de asesoría técnica.
Reparaciones.
Otros.
Personas.
Competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad,
comunicación.
Imagen. Símbolos,
medios escritos y audiovisuales, atmósfera y acontecimientos.
Para la selección de
las ideas de diferenciación debe evaluarse que:
Sea importante para los clientes.
Sea distintiva, se diferencia de la competencia.
Sea superior.
Comunicable.
No
imitable.
Costeable.
Rentable
Al introducir un
nuevo producto en el mercado es necesario, evaluar las causas por las que
algunos han fracasado, entre ellas:
Subvalorar los resultados de las investigaciones de mercado o no
realizarlas.
Sobreestimar el tamaño del mercado.
Posicionamiento escogido inadecuado.
Escasez de buenas ideas en algunas áreas.
Mercados fragmentados.
Limitaciones sociales y de los gobiernos.
Elevado costo.
Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos.
Al analizar la
competencia, el evaluador de productos debe formularse las siguientes
interrogantes:
¿A
quiénes vende sus productos la competencia? ¿Cuál es la descripción de sus
mercados-meta?
¿Cuáles son los objetivos y estrategias de marketing?
¿Cuál es el posicionamiento de la competencia?
¿Qué productos venden los competidores?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del producto en relación
con sus atributos?
¿Cuál es el precio de los productos de la competencia? ¿Cómo es la
estructura de precios?
¿Qué canales de distribución utiliza la competencia? ¿Dónde vende
sus productos? ¿Cuáles son en ese sentido sus puntos fuertes y débiles?
¿cuál es la filosofía de ventas utilizada por la competencia? ¿Cuál
ha sido el desempeño de las ventas?
¿Qué tipo de promoción utiliza la competencia? ¿Qué resultados ha
obtenido?
¿Cuál ha sido el gasto total destinado a los medios promoción?
¿Domina la competencia algún medio?
¿Qué política de servicio al cliente utiliza la competencia?
El nivel esperado de
un nuevo producto depende de la intensidad y de la continuidad del apoyo del
marketing operacional, por tanto se hace necesario definir las estrategias con
relación a la mezcla.
Estrategia de
producto:
En la definición de
las características que se le darán del producto que se elabore cuando el
proyecto se implemente, recae una parte importante de su responsabilidad por su
éxito o fracaso.
Por este motivo, se hace necesario dedicar mayores esfuerzos
al tratamiento de este aspecto en la formulación del proyecto.
Deberá
identificarse claramente, la necesidad a satisfacer, el concepto de un objeto,
producto o servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnología que
haga operativo el concepto lo cual determinará la especificación técnica del
producto que genera el proyecto.
Al definir las
decisiones sobre el producto ha de tenerse en cuenta no solo el producto en si,
sino además el producto esperado que consiste en un conjunto de atributos y
condiciones que los compradores habitualmente esperan y con los que están de
acuerdo cuando compran el producto.
El siguiente nivel es el producto incrementado, es el que incorpora una serie de servicios y beneficios que distingue el producto de la competencia, después nos encontramos con el producto potenciales decir todos los aumentos y transformaciones que este producto debería en última instancia incorporar en el futuro, ello está basado en el seguimiento de la evolución del producto en el tiempo siendo coherentes con las transformaciones que van sufriendo las necesidades y
deseos de los
consumidores y las diversas formas que incluso asume la competencia para
cubrirlas.
El producto
atraviesa por un ciclo de vida y en consecuencia las estrategias para mantenerlo
en el mercado variarán. Han de realizarse todos los esfuerzos por mantener al
producto en el mercado, para alargar la vida del producto y su rentabilidad aun
sabiendo que el producto no durará eternamente.
El ciclo de vida del
producto ha de tenerse en cuenta bajo el análisis de la variación de las
necesidades, expresada en la curva de demanda y del ciclo de la demanda
tecnológica concretada en una serie de productos que la satisfacen.
Por tal
razón ha de considerarse la estrategia de marketing para la fase de introducción
del producto, el crecimiento, la madurez y el declive.
Para el lanzamiento
se puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por
ejemplo el precio, la promoción, la distribución y la calidad del producto.
Teniendo en cuenta el precio y la promoción se pueden seguir una de las
siguientes estrategias:
Desnatado rápido. Lanzar el producto a alto precio y con alto nivel
de promoción, para recuperar rápidamente el margen bruto y convencer al
mercado de las excelencias del producto.
Desnatado a bajo nivel. Lanzar el producto a altos precios y con un
bajo nivel de promoción, Alto precio para recuperar el mayor margen bruto
posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos de
marketing sean bajos.
Penetración rápida. Lanzar el producto a un precio bajo y gastar
grandes cantidades en promoción
Penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto
a bajo precio y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará la o
incrementará la aceptación del producto; los gastos de promoción reducidos
posibilitarán un mayor beneficio
Otro aspecto
importante a tener en cuenta en la estrategia de producto lo constituye el
envase en los últimos tiempos el envase se ha convertido en una potente
herramienta de marketing. Los envases bien diseñados pueden crear una imagen muy
importante sobre la conveniencia del producto para el consumidor y un valor
promocional decisivo para el fabricante de ahí el responsable del proyecto
deberá necesariamente tener este aspecto en cuenta para definir sus propias
características competitivas.
Obviamente, al
formular un proyecto cuyo producto deba diferenciar tamaños y envases para
competir, será imprescindible que se consideren los costos que ello
involucraría, dado el efecto que pudiera reflejar en los resultados de la
medición de su rentabilidad.
La calidad del
producto influirá en los costos y en los resultados económicos de la evaluación
del proyecto. La calidad responde a la demanda y a las expectativas de un grupo
de compradores objetivo, constituye el grado de conformidad del conjunto de
características y atributos de un producto con respecto a las necesidades y
expectativas del consumidor, teniendo en cuenta el precio que éste consumidor
esté dispuesto a pagar, en definitiva es el valor percibido por el consumidor en
la medida en que satisfaga su demanda.
El punto de partida
de una estrategia de calidad se encuentra en los análisis de segmentación de
mercado descritos anteriormente.
La definición de
calidad que tendrá el producto será determinante tanto en los volúmenes de venta
que podrían esperarse como de los costos de producción y distribución en que se
incurriría para su elaboración, Será la base de la información que se investigue
para el estudio técnico del proyecto.
Otro importante
elemento en la estrategia del producto es la marca, la fidelidad a la marca se
convierte de hecho en una importante barrera de entrada, competir con las marcas
ya establecidas puede costar mucho dinero, por ello en muchos casos la decisión
más acertada es aliarse a una marca ya prestigiada.
En el caso de los
productos agropecuarios adquiere singular importancia para la marca la
denominación del origen del producto.
El producto que
elaboraría el proyecto introduce una innovación respecto al ya existente han de
considerarse los riesgos que podrá involucrar, lo cual dependerá del grado de
originalidad y complejidad del concepto y del grado de innovación tecnológica
que incorpore. El primero porque va a determinar tanto la receptividad del
mercado así como el costo de cambio real psicológico que el comprador debe
enfrentar para adoptar el nuevo concepto. El segundo porque va a determinar la
viabilidad técnica de la innovación.
La importancia de
una nueva idea de producto reside en la posibilidad real de aprovechar una
oportunidad de mercado, la innovación podrá ser de dominante tecnológica o de
dominante comercial o de marketing.
Estrategia de
Precio.
La estrategia que la
competencia siga respecto al precio de sus productos influirá directamente en
aquella que se busque definir para el proyecto,
El monto del precio
deberá ser lo suficientemente competitivo, sin que ello signifique que deba ser
necesariamente más bajo que el observado en el mercado. En muchos casos las
personas están dispuestas a pagar altos precios por diferenciarse de las
demás,
Es importante
analizar aquí no solamente el valor que se asignará al producto, sino también
las condiciones de crédito y las políticas de descuento.
El precio depende de
los costos, de lo que estén dispuestos a pagar los consumidores y del precio
promedio que ha establecido la competencia.
Las estrategias en
las que se combinan los diferentes precios a los que debe lanzarse el producto
están detalladas anteriormente, cuando se explicaron las estrategias de
posicionamiento.
Estrategia de
distribución.
Como llegar hasta
los consumidores constituye también un factor de suma importancia en la
estrategia de comercialización, de hecho es además una barrera de entrada al
proyecto.
Observar lo que ha
hecho la competencia respecto a los canales de distribución ayudará a definir la
estrategia de plaza para el proyecto, teniendo en cuenta por supuesto las
particularidades de los consumidores.
Una empresa que
comienza nueva, utiliza los canales existentes motivado por la escasez de
capital, el problema está en convencer a uno o a varios de los intermediarios
existentes para que acepten los productos que ha creado la empresa.
Si el proyecto tiene éxito, el producto podrá establecerse o penetrar nuevos mercados, habrá que trabajar con la ayuda de los intermediarios existentes, aun si ello significa la utilización de distintos tipos de canales de marketing en diferentes áreas. En mercados más pequeños, se podrá vender directamente a los detallistas; en los mayores tendrá que usar a los distribuidores, podría usar franquicias exclusivas, otra opción vender a través de todos aquellos establecimientos que desearan aceptar el producto. En consecuencia el sistema del canal del fabricante se encuentra mediatizado por las
condiciones y oportunidades locales.
Podrán decidirse tres estrategias: Intensiva, Selectiva y Exclusiva.
La importancia
de este aspecto radica no solo en los costos que involucrará la decisión que se
tome al respecto y su efecto en la rentabilidad, sino porque una buena decisión
en tal sentido ayudará a que el proyecto sea rentable y una mala decisión pueda
hacer que el proyecto no sea atractivo.
Estrategia Promocional.
Una de
las cuestiones básicas a tener en cuenta aquí la constituye en la cuantía del
gasto que esto involucra y en sus efectos sobre la rentabilidad del
proyecto.
El evaluador no
necesita definir detalladamente esta estrategia para poder costearla. Por ello,
es frecuente que recurra a alguna cotización de una agencia publicitaria, para
estimar la magnitud del gasto anual que deberá enfrentar el proyecto una vez
transformado en empresa o incluido en la cartera de negocios de una ya
existente.
Es importante tener
en cuenta que las diferentes variantes de comunicación se han de usar en
dependencia del ciclo de vida del producto, así en la introducción es mucho más
factible el empleo de la publicidad para despertar el interés sobre el nuevo
producto, luego la promoción de ventas que induce a probar el producto y más
tarde la venta personal dirigida a obtener distribución.
En la fase de
crecimiento todas las acciones de comunicación pueden distribuir su presupuesto
porque ya se ha creado la demanda.
En la etapa de
madurez, el orden de importancia de las distintas acciones es: promoción de
ventas, publicidad y ventas personales. En la etapa de declive continúa siendo
importante la promoción de ventas, mientras que la publicidad es menos
importante y la fuerza de ventas dedica una atención mínima al producto.
4.
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