TRABAJO II-GERENCIA
REALIZADO POR
DANIELVILLAMIZAR
EL CAMBIO Y SU GESTIÓN
En que consiste la actividad:
La
actividad de la cual soy codueño es la denominada "Planeacion y ejecución
de mantenimiento mecánico" dentro de la planta de la Corporación de
Cemento Andino C.A. La misma consiste en asegurar la disponibilidad de los
diferentes equipos asociados a la producción. Para la ejecución del mismo nos
basamos en la modalidad de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo,
aplicando cada uno de estos a diferentes categorías de equipos dependiendo de
su criticidad de los mismos para el proceso. Las actividades planeadas para tal
fin son planeadas en diferentes niveles dependiendo del alcance de las mismas.
Existe
una programación general anual, de la cual se deriva el presupuesto de los
trabajos a ser ejecutados durante el año subsiguiente. Por otra parte existe
una programación a mediano plazo realizada de manera semanal en la cual se
establecen las coordinaciones que se requieran dependiendo de las necesidades
del momento. Por ultimo se determinan las acciones a tomar en aquellos
imprevistos que requieran intervención de tipo correctiva.
Tecnologías y sistema:
Herramientas
y equipos: Para la ejecución de los trabajos de campo, el departamento mecánico
cuenta con una serie de herramientas que permitirán la apropiada intervención
de los diferentes equipos de los que cuenta la planta. Algunas de estas son
asignadas a los técnicos mecánicos de manera personalizada y otras son dadas en
custodia al departamento de Almacén para la logística de préstamo para su uso.
Se cuenta con un taller mecánico, donde existen maquinas herramientas para fabricación
de elementos de maquinas, un taller de carpintería, un área dedicada a montaje
de sistemas mecánicos, un galpón de lubricantes y una sala técnica para la administración
de información relacionada con la maquinaria y los procesos, cada una de estas áreas
con los equipos e implementos requeridos para las tareas que allí se realizan. Además
de esto el departamento dispone de una serie de herramientas de medición y
diagnostico basadas en alta tecnología entre las que se destacan medidores ultrasónicos,
analizadores de vibraciones, alineadores láser, entre otros.
Software:
Para la gestión de mantenimiento se usa un modulo enlazado a una plataforma de gestión
integral llamada JDEdwards de IBM, con el apoyo de herramientas de consulta
tales como Cognos e Impromptu. Además de
esto se dispone de software de tipo técnico tales como Autocad, Herramientas de
ingeniería y aplicaciones de análisis de vibraciones entre otras. Todo esto se
complementa con el uso de programas de tipo general tales como MS Office.
Mecanismos
de tipo manual: Existen algunos procedimientos de tipo administrativo que involucran
el uso de formas de llenado y tramitación manual, tales como ordenes de retiro
de material de almacén, solicitudes de permisos, requisición de servicios a
terceros, documentos del sistema de gestión de Calidad, entre otros.
Otros
equipos: La ejecución de las labores de campo se ven apoyadas con el uso de
herramientas de informática para la cual se requiere de equipos de computación,
cámaras fotográficas y de video, impresoras de diferentes formatos,
dispositivos de captura de imágenes, etc.
Estructura:
Superintendente
de mantenimiento: Encargado de gerenciar los procesos de mantenimiento mecánico
y eléctrico. Realiza la distribución de recursos para tales fines, toma
decisiones basadas en los resultados de los indicadores de generales del
Proceso de gestión de mantenimiento
Jefe
de mantenimiento mecánico: Reporta al superintendente de mantenimiento y su función
es de tipo gerencial medio. Coordina la interacción de los diferentes
ejecutores de área, aprueba las órdenes de trabajo solicitadas y sirve de vínculo
con los demás departamentos del proceso.
Coordinadores
de área: Es cada uno de los ingenieros encargados de planificar y ejecutar los
trabajos destinados al mantenimiento de equipos productivos. Establecen los
recursos necesarios
para
llevar a cabo las actividades del proceso, cumplen las funciones de supervisión
de los interventores directos que bien pueden ser empresas contratistas o
personal técnico propio de la empresa.
Preparador
mecánico: Cumple las tareas de planificación, solicitud de materiales y demás
actividades de tipo logístico, previas y posteriores a la ejecución de las
tareas de mantenimiento.
Técnicos mecánicos: ejecutan el rol de interventores y reportan a los coordinadores de área. Cada uno de ellos esta asignado a diferentes áreas de acuerdo a sus aptitudes, entre las que pueden mencionarse la intervención mecánica en planta, tareas de taller mecánico y montaje, labores de manejo de información técnica y carpintería entre otras.
Visitador
mecánico: técnico que cumple la función de inspector mecánico. Se encarga de
realizar visitas periódicas a los equipos de planta con el fin de detectar
potenciales anomalías. Reporta al jefe de mantenimiento y en base a sus
observaciones se planifican algunas tareas de mantenimiento.
Analista
de control de mantenimiento: Se encarga de llevar los indicadores de control de
mantenimiento, lleva el programa de mantenimiento preventivo de equipos y
realiza otras actividades de apoyo a la superintendencia de mantenimiento.
La gente
El Superintendente
de Mantenimiento: se trata de un ingeniero electricista, con mas de 25 años en
la industria cementera. Comenzó en la compañía como un supervisor eléctrico, y
luego de desarrollar su carrera en otras compañías del país, regreso a la Corporación
a desempeñar el rol de Superintendente de mantenimiento. Es conocido por todos
como alguien de gran capacidad gerencial y con muy buenas relaciones
interpersonales. Se destaca por su buen trato hacia personas de todos los
niveles dentro de la corporación.
El
jefe de mantenimiento: Ingeniero mecánico con 25 años de experiencia en la
industria cementera. Gran conocedor del proceso, con muy buenas capacidades técnicas
mayormente basado en experiencias de tipo empírico y reforzadas con capacitación
formal. Se conoce como alguien de buen carácter, con conducta un poco
hiperactiva y quien prefiere el trabajo de campo a labores de tipo administrativo.
Coordinador
de mantenimiento 1: técnico con más de 25 años de experiencia en el área. Aun
cuando su formación no incluye estudios de tipo universitario, los
conocimientos adquiridos durante sus años de labor lo colocan a la par con el
requerimiento para el cargo. Se conoce como alguien muy dado al trabajo empírico
y basado en vivencias anteriores. Su carácter tiende a ser fuerte y sus
opiniones de tipo vertical.
Coordinador
de mantenimiento 2: Ingeniero mecánico con 36 años de edad y más de 12 años en la empresa. Encargado de
una de las áreas fundamentales del proceso productivo. Tiende a ser una persona
un poco reservada en sus relaciones interpersonales por lo cual se requiere de
cierto tacto con respecto a su trato.
Sin embargo, una vez ha logrado cierta confianza, tiende a ser abierto y
expresivo.
Coordinador de mantenimiento 3 (este soy yo). Ingeniero mecánico, de 26 años de edad y dos años dentro de la corporación. Soy el mas joven del departamento y coordino las áreas de diagnostico de fallas en maquinaria y una de las áreas del proceso productivo. Procuro compensar mi corta experiencia en el área, con habilidades de tipo analítico y manejo de herramientas de reciente tecnología. Me considero una persona con muy buenas relaciones interpersonales.
Coordinador
de mantenimiento 4: Ingeniero mecánico con 30 años de edad y 5 años en la corporación.
Se encarga del mantenimiento de equipos móviles y de la estación de autogeneración
eléctrica. Su interacción con el resto del departamento tiende a ser mínima
debido a la existencia de distancia geográfica en el campo de ejecución de las
tareas. Su desempeño es considerado satisfactorio y se conoce como alguien de
muy buen carácter y con buenas relaciones interpersonales.
El
Preparador mecánico: Ingeniero mecánico con 32 años de edad y5 años en la corporación.
Se conoce como alguien muy ordenado y que gusta de seguir procedimientos
estructurados y establecidos. Posee buenas habilidades de tipo organizacional y
sus relaciones interpersonales son buenas.
El
visitador mecánico: técnico mecánico de 29 años de edad, con 3 años dentro de
la organización, con ciertas habilidades que
lo hacen destacar del grupo al cual pertenece, de modo que le son
asignadas tareas de inspección y algunas actividades administrativas. Se conoce
como alguien bastante respetuoso con el equipo de trabajo y con buenas
relaciones interpersonales. Su interés por algunas áreas de tipo técnico le ha
ayudado a destacarse con respecto a los de su grupo.
La
analista: técnica en mantenimiento con 12 años dentro de la empresa y una edad
estimada de 32 años. Se conoce como una
amante de su trabajo y en ocasiones es vista como quien procura mantener
"en orden" algunas actividades de tipo administrativo que muchas
veces son colocadas en segundo plano por los coordinadores de área. Es una
mujer de trato cordial pero muy metódica en sus apreciaciones y decisiones.
Impulsos:
Entre las cosas que hacen posible cambios para mejorar
esa actividad podría destacar lo siguiente:
·
La
buena disposición al cambio que existe
entre los integrantes del departamento. La mayoría de las personas que
conformamos el equipo de trabajo son dados a los retos y a aprovechar las
oportunidades de mejora
·
En
estos momentos la organización esta sufriendo una serie de cambios de tipo
institucional basados en modelos de
gerencia ya probados en otras empresas del mismo grupo empresarial con
excelentes resultados
·
El
apoyo por parte de la alta gerencia hacia cualquier proyecto bien sustentado que
se encamine a actividades de mejora
Frenos:
Entre las situaciones que pueden
considerarse obstáculos en la mejora de las actividades pueden considerarse las
siguientes:
·
La
situación económica, social y política del país, lo cual hace incrementar a
diario las preocupaciones de tipo no laboral (personales, familiares, sociales)
en cada uno de los miembros de la organización.
·
La
falta de programas de incentivos basados en competencias, desempeños y logros
alcanzados tiende a frenar la iniciativa de quienes al proponer alternativas de
mejoras solo logran incrementar sus responsabilidades.
·
La
posición geográfica de la planta tiende a obstaculizar algunas actividades
tales como disponibilidad de proveedores, empresas contratistas de altos estándares,
mano de obra especializada, entre otros
Intimidades:
Una de las intimidades de las cuales podría comentar con bastante propiedad, es la que casualmente me relaciona a mí con algunas jóvenes profesionales que en algún momento determinado han ocupado posiciones dentro de la corporación. En realidad me considero algo sociable con las personas que me rodean, y en dos ocasiones, han llegado a la organización, mujeres profesionales a desempeñar ciertas actividades con quienes he logrado ciertas relaciones de amistad que la mayoría de quienes forman parte del grupo de trabajo han confundido con relaciones de otro tipo. El último caso fue el de una joven pasante dentro de departamento, con quien por similitud de edad forje una buena amistad que a los ojos de muchos se tradujo en una especie de "affaire". Incluso nosotros nos enterábamos de los comentarios que se hacían al respecto ante los cuales no nos quedaba más remedio que bromear. Algo muy curioso es que ciertas circunstancias no planeadas, tales como coincidir en sitios alejados, ir a áreas de la planta al mismo tiempo entre otras, alimentaban las opiniones del resto del grupo. Sin embargo, considero que más que una intimidad real, esta fue una intimidad nacida de la creatividad de nuestros compañeros de trabajo.
Factores externos
·
La
demora en la llegada de repuestos y demás materiales requeridos para el
mantenimiento, normalmente ocasionada por errores en los procesos de compras y
problemas con los proveedores-
·
La distante ubicación geográfica de la
empresa dificulta algunas respuestas
ante eventualidades no previstas. Esto debido
a que el sitio de residencia de la mayoría de los integrantes del equipo
de trabajo se encuentra a más de 40 minutos de camino de la planta.
·
Los limitados beneficios laborales especialmente
a nivel técnico dificulta las tareas de motivación por parte de los
coordinadores.
· El clima de la zona (Algunas veces muy lluvioso y en otras muy seco) en ocasiones llega a ser un factor de obstáculo para las actividades
Motores de Cambio
Entre las estrategias que en mi criterio contribuirían a llevar a buen término los procesos de mejora continua podría mencionar:
·
Capacitación y entrenamiento: Tanto en aspectos
técnicos como en aquellos que
contribuyan a la mejora de las competencias y el desarrollo de actitudes
organizacionales.
·
Planes de motivación: No solo con incentivos de
tipo monetario sino también con planes basados en otros mecanismos de retribución intangibles (como capacitación,
asignación de proyectos de mayor envergadura, etc.)
·
Adoptar filosofías propias de sistemas de
gestión de calidad, mantenimiento basado en confiabilidad, mantenimiento
productivo total entre otras.
·
Realizar campañas que contribuyan a vincular
activamente a los integrantes del equipo con los objetivos y metas de la organización
ARTICULOS
http://www.fadcanic.org/estrategias.htm
Enlace local: http://www.oocities.org/es/villamizardaniel2003/gerencia/FADCANIC.htm
Fundación
para la autonomía y el desarrollo de la costa atlántica de Nicaragua
En este artículo se expone la definición de esta institución, así como los principios en los cuales se basa. Describe las estrategias que seguirán para lograr el desarrollo socio económico de la zona, la misión de la institución, estructura organizacional y planes de acción. En esto sitio se da una descripción del proceso, así como su justificación y alcances. Presenta la información de un modo formal y no da a conocer detalles acerca de la naturaleza de los factores que influyen en el proceso. No menciona nada relacionado con características de tipo personal de los integrantes de la organización. Hacen poco énfasis en los recursos fisicos empleados
http://escuela.med.puc.cl/paginas/Departamentos/CirDigestiva/DepEsp.htm
Enlace local: http://www.oocities.org/es/villamizardaniel2003/gerencia/Departamento.htm
Departamento
de Cirugía Digestiva
En
este sitio se hace una exposición de los recursos humanos y físicos requeridos
en el proceso. Igualmente se muestran
los resultados de la actividad. Incluye descripciones profesionales de cada uno
de los miembros del equipo de trabajo, las actividades de investigación y
publicaciones realizadas, alguna información de interés. En la información
publicada no se detalla nada acerca de las debilidades y fortalezas de la institución
ni se da una estructura explicita de la organización ni del proceso.