En el sector de distribución hay que distinguir igualmente entre el impacto estratégico y el operativo que puede suponer el desarrollo de la UEM, y entendemos que la mayor afectación será en ese segundo nivel, puesto que:

• Soportará en las transacciones diarias, operativas y monetarias, durante el período de concurrencia de las dos monedas, el conjunto de incremento de costes derivados.
• Con la necesaria agilidad de gestión para informar al consumidor

• Atendiendo los cambios derivados en el punto de venta (definición de precios, cajas de salida, TPV, cartelería, gestión de promociones, etc.).

A nivel de desarrollo futuro, los empresarios del sector, cuya opinión fue recogida de forma separada en el estudio que recientemente hemos realizado, manifestaron como:

• La concentración de la distribución.
• La integración del mercado europeo.
• Y la evolución del nivel de paro laboral (en base a sus expectativas de descenso progresivo) consideradas como las principales oportunidades futuras del entorno para el sector de distribución nacional.

Los altos directivos creen que la progresiva concentración del sector de distribución obedece principalmente a la necesidad de crecimiento para alcanzar el tamaño necesario en un mercado globalizado y, por tanto, con mayor cobertura geográfica requerida (ver figura 12).

En consonancia con dicha tendencia a la concentración del sector, las empresas nacionales de distribución orientan su estrategia fundamentalmente hacia el crecimiento en el territorio nacional, siendo la alternativa de fusión/adquisición de sociedades del sector la alternativa principal para alcanzar dicho reto. En este sentido, cabe recordar que, en los dos últimos años, los procesos de fusión/adquisición han involucrado al 35 por 100 de los 7,5 millones de metros cuadrados de superficie de venta de la distribución moderna de nuestro país.

Esta opinión está soportada en primer lugar por la pertenencia de un elevado número de empresas nacionales de gran tamaño a grupos multinacionales, así como por la elevada productividad del sector, en comparación con la de otros países (soportada más en la eficiencia en costes que en el margen de mercancías).

Los mayores impactos del euro sobre la gestión interna del negocio han sido establecidos en la adaptación de los sistemas informáticos y en la gestión de planes de marketing y estrategias comerciales (transparencia de mercados).

Respecto a la optimización de la operativa del negocio: la orientación al cliente, mejora de sistemas transaccionales y aprovechamiento del benchmarking a nivel interno (cómo aprovechar lo que hacemos mejor en distintas áreas o puntos de venta de nuestra compañía) constituyen las prioridades de actuación en el desarrollo de la gestión interna.

En línea con la voluntad de orientar la organización hacia el mercado y el cliente, los empresarios señalan como acciones prioritarias de marketing la especialización del servicio al cliente en base a sus necesidades y el requisito básico para su implantación lo constituye la disponibilidad de sistemas de gestión soporte capaces de modelizar el comportamiento y los hábitos del cliente (por ejemplo: herramientas data warehouse).