Ahora que todas las empresas se han puesto como objetivo último la satisfacción de sus clientes, ha llegado el momento de proponerse ofrecer un "servicio extremo". En la era de los extremos, el servicio al cliente también debe ser extremo.

En venta de automóviles, por ejemplo, los métodos agresivos de venta se convirtieron en métodos seductores en los que todo se negocia. La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compañía de otra.

Un buen servicio al cliente no se traduce necesariamente en lealtad del consumidor. AT&T, que comenzó a analizar los niveles de satisfacción del cliente hace más de 100 años, descubrió en una investigación que sus clientes de Pennsylvania clasificaron un producto con 97% de satisfacción mientras que sus clientes de Nueva York con 78%. Pero ese producto calificado perdía parte de su mercado en Pennsylvania y ganaba terreno en Nueva York.

Esta incongruencia se explica de tres maneras:

1) La satisfacción del cliente no es garantía de los resultados financieros.

2) Sólo niveles extraordinarios de satisfacción marcan una verdadera diferencia en la lealtad de los clientes.

3) La satisfacción de los clientes es importante sólo para compararnos con nuestros competidores.

El problema con un buen servicio al cliente, cuando éste se administra de la misma manera para todos, es que en el análisis final se convierte en un punto más, como los precios bajos y los artículos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no sea importante, porque lo es.

Lo que quiere decir es que el buen servicio es condición necesaria pero no suficiente para que los clientes sean leales con una empresa. Para retener a un cliente, a pesar de otros ofrecimientos, una compañía debe hacer les sea mucho más agradable y conveniente quedarse con ella que comenzar una relación con otra. La única manera de lograr esto es utilizando una relación interactiva de aprendizaje y de colaboración -- una relación que se torna más inteligente con cada interacción.

En esencia, este sistema requiere un cliente que le enseñe cómo brindarle un servicio que le guste. Una vez que usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseñado sobre cómo tratarlo, le resultará mucho más fácil quedarse con usted.

La única alternativa es que su cliente le re-enseñe a un competidor lo que usted ya sabe. Una relación de aprendizaje simplemente invierte la idea de servicio al cliente y la observa desde la perspectiva del cliente. Los clientes buscan más que la simple satisfacción en una transacción. Tienen necesidades que evolucionan con el tiempo - y una empresa que construye la relación con cada cliente será capaz de aprender a satisfacer esos cambiantes deseos.

Jay Conrad Levinson, el inventor del concepto "Marketing de Guerrilla", da en su libro "New Secrets of Guerrilla Marketing", lo que considera que son las condiciones necesarias para el éxito en una política de marketing.

1. Involúcrese en el proceso. El compromiso personal marca la diferencia.

2. Invierta. El marketing no es gasto sino inversión: la mejor inversión de que se dispone actualmente, si se lo hace bien.

3. Mantenga coherencia. Lleva tiempo conseguir que la gente confíe en usted; si sus mensajes son contradictorios lo único que conseguirán es crear confusión. Envíe siempre el mismo mensaje, aunque cambie de canales.

4. Inspire confianza. En una investigación reciente realizada para averiguar por qué compra la gente, el precio salió en quinto lugar y la confianza en primero. La gente compra las marcas que, por algún motivo, se parecen confiables.

5. Tenga paciencia. Los resultados de una política de marketing – cualquiera sea ella – no son nunca inmediatos. Sea paciente y espere los frutos de sus comunicaciones.

6. Envíe su mensaje a través de un surtido de canales. las armas individuales del marketing rara vez funcionan solas. Pero las combinaciones de marketing sí funcionan. Una amplia combinación de herramientas de marketing es necesaria para atraer y conquistar a los clientes.

7. Ponga su producto o servicio a disposición en todas partes y a toda hora. Así lo que usted ofrece será "conveniente". La gente sabe que el tiempo es oro y que a veces es mucho más valioso que el dinero. Facilite entonces el proceso de la transacción de compra pensando no en su propia conveniencia sino en la de sus clientes.

8. Sea persistente. las verdaderas ganancias vienen después de realizada la venta, en forma de compras repetidas o referencias boca a boca de sus mismos clientes. Recuerde que las acciones de marketing no terminan con la venta; casi se podría decir que es allí donde comienzan.

9. Recurra al elemento sorpresa. Siempre hay detalles que en una empresa se dan por sentado, pro la gente se sorprendería si los conociera. Incorpore en su marketing un elemento que sorprenda y lo hará más poderoso.

10. Mida los resultados de sus intentos. Las acciones de marketing deben ser medidas para ver si dan resultado o no. Para ver si vale la pena seguir gastando dinero en ellas o no. Algunas dan en el clavo. Otras no. Si no mide, no sabrá nunca cuál es cuál.

11.Acérquese a sus clientes. Aprenda de ellos, de sus necesidades, de sus deseos, de sus carencias. Sólo a través de esa relación usted sabrá más y, probablemente, invertirá menos.

12.Incorpore tecnología. La tecnofobia no ayuda. Todavía no se sabe muy bien si la tecnología ayuda a ganar más, pero ciertamente ayuda a hacer más cosas con menos esfuerzo. Vista desde esta perspectiva solamente, vale la pena comenzar a convertirse en experto.

13. Solicite permiso. Ahora que no hay horarios ni lugares limitados para enviar mensajes, es importante que usted consiga el consentimiento de las personas a quienes les desea enviar mensajes. Sólo así no generará fastidio o enojo ante la llegada del mensaje. Eso significa, además, que usted no perderá tiempo en personas que no lo van a perder con usted.

14. Complemente sus mensajes. Ponga mensajes en la Web y fuera de la Web , actualice constantemente su sitio para que no presente información equivocada, y haga un seguimiento de todo lo que ocurre en el día a día del sitio.

Este marketing se parece a la guerra militar y se le pueden aplicar los principios definidos por el general prusiano Karl Von Clausewitz explicados en su obra De la guerra, un clásico en las academias militares de todo el mundo.

Tal vez Von Clausewitz , además de un estudioso de las estrategias militares que han tenido éxito en la historia de la humanidad, haya sido el primer gran director de marketing competitivo. Para muestra, un botón. En uno de sus párrafos dice: "La guerra es una forma de relación humana. La guerra no pertenece al campo de las artes o de las ciencias, sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes intereses. Sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro arte lo comparáramos al comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas, y se parece mucho a la política, la que, a su vez, puede ser considerada como una especie de comercio en gran escala".

Para Von Clausewitz, y como punto de partida, hay tres principios fundamentales por tener en cuenta siempre:

• La sorpresa:

Avisar al enemigo es contraproducente.

• La ventaja de la fuerza:

En una lucha frontal en igualdad de condiciones, el más grande termina por ser el vencedor. La matemática, lamentablemente, es una ciencia exacta, o sea, el que tiene más recursos lleva las de ganar.

• La superioridad de la defensa:

Defender detrás de una muralla cambia la relación de fuerzas. Siempre es más fácil mantener un cliente que quitárselo a otro. Ahora bien, desgraciadamente en cada sector sólo hay un líder, si es que hay alguno. Luego, tres o cuatro grandes y muchísimas Pymes. ¿Qué hacer cuando no se es el más grande? ¿Cómo atacar sin que nos destruyan?

Está claro que una acción frontal contra alguien de mayor tamaño nos llevaría normalmente al desastre. Hay que encontrar la estrategia competitiva adecuada para cada empresa y su entorno.

Hay cuatro formas diferentes de actuar. Saber qué tipo de lucha hay que plantear es la primera decisión, y la más importante. El truco consiste en situarse en la lucha que nos corresponda; y a los competidores en el suyo. Aquí la objetividad es crucial. El error más común es pensar en una lucha equivocada.

Todos tendemos a creernos más importantes de lo que somos en realidad. Cuando hay problemas se descubre muy a menudo que la empresa está comprometida con una estrategia equivocada, porque ha evaluado mal su capacidad relativa. Lo difícil no es conocer el tamaño propio, sino conocer el tamaño y la fuerza de los competidores para estimar adecuadamente la capacidad relativa.

Si se es líder en un sector hay que actuar como tal, defendiendo el terreno y las prebendas, que pueden beneficiar al sector. Si se es el segundo o el tercero, la consigna será atacar. Atacar siempre al líder, pues es el que tiene la mayor porción y el que va a notar menos una pérdida de cuota. Es como aquel ladrón que decía al juez: "Robo bancos porque allí es donde está el dinero".

Hay que tener muy claro cuándo atacar y cuándo defenderse; y cuándo atacar frontalmente y cuándo por los flancos o con una estrategia de guerrilla. Una de las personas que ha entendido estos principios con más claridad ha sido Lee Iacocca. Al pasar de Ford a Chrysler, cambió completamente de estrategia y los resultados están a la vista. En Ford su enemigo era General Motors, y lo atacaba constantemente. El Mustang fue el ejemplo más significativo. Sin embargo, en Chrysler se dedicó a flanquear tanto a General Motors como a Ford. Sus éxitos no han sido los turismos normales, Chrysler es líder en mini-vans, todo terreno y convertibles.

Es importante destacar que el tipo de guerra puede cambiar según el entorno en el que se vaya a competir. Así, por ejemplo, una empresa constructora mendocina puede ser líder en Cuyo, atacante en Córdoba, flanqueadora a nivel nacional y guerrillera en el Mercosur. Para cada entorno, un tipo de guerra (aunque conviene que haya algún paraguas conceptual para su posicionamiento). Lo importante no es el tamaño propio en valor absoluto, sino el tamaño relativo comparado con los competidores.

Cada tipo de guerra tiene unos principios que conviene conocer.

Los principios de la guerra a la defensiva

• Sólo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva.

Un caso muy claro es Quilmes. Tiene más de 60% del mercado, su opción es defenderlo. Su responsabilidad principal debe ser mantener y promover el interés por el consumo de cerveza.

• La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo.

Para fortalecer su posición, el líder debe introducir antes que nadie nuevos productos (servicios) que mejoren los existentes.

• Los movimientos de la competencia deberán ser bloqueados siempre.

No confiarse, no menospreciar nada de lo que hagan los competidores. No hay enemigo pequeño.

Los principios de la guerra a la ofensiva

• La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder.

Lo que deben hacer los número 2 o número 3 es evitar acciones en la línea en la que el líder es más fuerte. Desgraciadamente, es muy común que los atacantes intenten imitar al líder. Así el fracaso está garantizado.

• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo allí.

• El ataque deberá lanzarse en un frente tan estrecho como sea posible.

Atacar al líder con un solo producto, no con toda la gama al mismo tiempo.

Para la mayoría de los directivos de marketing, ataque y defensa son actitudes naturales. El líder defiende, los demás atacan. Entonces ¿qué puede haber de nuevo?

La guerra por los flancos es algo nuevo. Es lo que hicieron Microsoft, Compaq, Sun, Cray y Apple contra IBM. Todos conocemos los resultados.

Los principios de la guerra de flanqueo

• Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no esté en disputa.

Uno de los casos más clásicos fue el mencionado de Lee Iacocca. Dejó que Ford y General Motors se disputaran el mercado de los turismos normales; él se dedicó a los convertibles, las mini-vans y los todo terreno.

• La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.

Aquí hay que recordar el primer principio básico y también el tercer principio de la guerra a la defensiva..

• La persecución es tan importante como el ataque mismo.

Es decir, si se tiene éxito hay que seguir hasta el final. Los militares siempre refuerzan el éxito y abandonan rápido el fracaso. Hay que seguir su ejemplo.

Finalmente, la guerrilla ofrece una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa (en relación con su competencia) prosperar en tierra de gigantes.

Los principios de la guerra de guerrillas

• Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.

• No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.

• Estar preparado para retirarse ante cualquier imprevisto.

"Soldado que huye sirve para otra guerra..."

Conclusión

Este es el marketing al que habrá que adaptarse para sobrevivir en este milenio.

Un marketing realista y objetivo con el que se logre manejar las percepciones de los clientes mejor que los demás. Un marketing profesional en el que no hay cabida para aficionados con métodos de laboratorio. Un marketing llevado por gente con mentalidad abierta y ojo avizor. Empiece a practicar y que la suerte no falte, que también es muy necesaria en estos casos.

Raúl Peralba

Líderes del Tercer Milenio

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La habilidad central es sin duda alguna un concepto importante que algunas empresas pueden usar. Pero para la mayoría es como un espejismo: algo que desde la distancia parece ofrecer una esperanza pero que desaparece cuando lo alcanzamos.

¿Por qué es una noción tan escurridiza? Una de las razones puede ser que no existe una base clara para identificarla, ni un método establecido para medir su progreso.

Creemos que una definición precisa resulta esencial. Para organizar una estrategia ganadora basada en una habilidad central no es suficiente con depender de una generalización tan amplia como marketing, desarrollo de producto o servicio. Una empresa que se dedica a bienes de consumo basada en su excelencia en marketing sostuvo que era superior en todos los aspectos de marketing.

No obstante, no es especialmente hábil en la definición de una estrategia de precios, alcanza solamente un nivel promedio en gestión de canales y ha cometido algunos errores costosos luego de una serie de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos. Su verdadera habilidad es mucho más limitada; necesita estimular la demanda a través de una publicidad basada en la imagen. Toda empresa debe definir sus habilidades centrales con igual precisión si quiere utilizar el concepto en toda su extensión.

La definición debe incorporar también las aplicaciones y los límites de la habilidad. Un gran banco regional creyó que una de sus habilidades centrales era su capacidad para procesar transacciones financieras con tremenda precisión. Por cierto, era muy bueno en cash management, procesamiento de cheques y varias actividades similares, pero debió abandonar el negocio de servicio de hipotecas luego de fracasar en su intento de controlar el procesamiento de las transacciones pertinentes.

Proponemos una definición más simple: una habilidad central es una combinación de habilidades complementarias y bases de conocimiento incorporadas en un grupo o equipo, que resulta en la capacidad para realizar uno o más procesos críticos a nivel de las mejores prácticas internacionales.

En esta definición se excluyen muchas de las habilidades o características que a menudo cita una organización como sus habilidades centrales. Las patentes, las marcas, los productos y las tecnologías no cuentan, tampoco las habilidades de management más amplias como planificación estratégica, flexibilidad y trabajo en equipo; ni los temas corporativos de alto nivel como calidad, productividad y satisfacción al cliente.

Las habilidades centrales así definidas pueden agruparse en dos categorías:

· Habilidades de previsión: estas permiten a una empresa descubrir o aprender sobre hechos o patrones que crean las ventajas de los que ingresan al mercado en primer lugar. Tales perspectivas pueden provenir de:

o Conocimiento técnico o científico que produce una serie de invenciones, como el conocimiento de óptica y las habilidades de miniaturización de Canon.

o Datos sobre la propiedad de un producto o servicio, como el conocimiento sobre conductas y evaluación de créditos utilizado por el Citibank para desarrollar el negocio de tarjetas de crédito líder de los Estados Unidos en la década de 1980.

o Información derivada de poseer la participación más importante en operaciones de última generación en sus acuerdos comerciales, como lo hizo Enron para el negocio de gas.

o Habilidades puramente creativas para desarrollar productos exitosos, como los filmes de dibujos animados de la Walt Disney Company y 3M.

o Análisis e inferencia de calidad superior, como los demostrados en los excelentes retornos financieros realizados por Berkshire Hathaway y el Magella Fund con Peter Lynch, a partir de la utilización de los mismos datos que poseían otros analistas del mercado bursátil.

Lo que diferencia este tipo de habilidad es que su valor deriva finalmente de la perspectiva en sí. Una empresa puede tener que hacer muchos esfuerzos para desarrollarla, pero otros podrían hacerlo con la misma eficacia si tuvieran acceso a ella.

Las habilidades de los empleados de atención al cliente surgen cuando la calidad de un producto o servicio final varían considerablemente de acuerdo con las actividades que desarrolla ese personal. Pueden definirse como una capacidad única para proporcionar productos y servicios que son similares en calidad a los que el mejor artesano hubiera podido producir en circunstancias ideales. (Obviamente no existe oportunidad para una estrategia sobre estas habilidades, dado que casi todos pueden lograr ese nivel de calidad, ya que no hay alcance de diferenciación).

Extractado de un artículo de

Alejandro Preusche

Líderes del Tercer Milenio

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Muchos de los programas de gestión de calidad y reingeniería fracasan porque no han tenido en cuenta la importancia de los recursos humanos en la implementación y la aplicación.

La resistencia al cambio es algo natural en las personas. Cada vez que se intenta cambiar algo, la gente en general se empecina en que nada cambie, ya que todo cambio produce incertidumbre, pérdida de control, inseguridad, etc. El éxito de un proceso de cambio depende en gran medida de la confianza, la motivación, el compromiso y la capacitación de todas las personas que participan de él.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación.

En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera sinergia que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente.

El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio.

Extraído de un artículo de

Rodolfo Kullmer

Líderes del Tercer Milenio

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