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MODELO DE ANALISIS ESTRATÉGICO
EL MUNDO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL CONTEXTO DEL MARKETING ESTRATEGICO
ESCENARIOS.
En el primer y segundo escenario aparece la organización que
pretenden realizar la planeación estratégica se halla permeada por
unas variables que son comunes a las organizaciones, y que por lo
tanto se llaman variables generales. Pero en este caso, nos
aventuramos a mencionar una variable mas amplia y generalizada, la
variable Geopolítica, que lleva consigo el riesgo país.
PRIMER ESCENARIO. Entorno mundial
Entonces tenemos el siguiente análisis:
Variable Geo-económica y política. Es la variable que tiene que ver
con la percepción del País en la comunidad internacional, como es el
País percibido en el orden mundial. ¿se plantean preguntas, se
aceptará a Países pobres (para negociar acuerdos comerciales) en
bloques económicos como la Unión Europea, el Nafta, el Bloque
asiático, de la misma manera en que se acepta a los Países
emergentes y en vías de desarrollo como Chile, Brasil, y los
asiáticos emergentes? ¿En que clase de país estoy prospectando mi
planeación futura?, ¿cómo cambiarán las percepciones del comercio
mundial frente a este país? ¿cuál es el riesgos país de mi sector
comparado con otras organizaciones que producen en el mismo sector
en otro país? ¿en contexto mundial qué le pasará a mi empresa con el
ALCA? ¿tendrá el país acceso al mercado de la Unión Europea? ¿Qué
está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados
Unidos? ¿cuál es la situación de los mercados vecinos?, ¿En aspectos
ambientales es lo mismo exportar a la Unión Europea que hacerlo al
MERCOSUR? ¿cuáles serán las reglas de juego cuando se consolide el
proceso de globalización? ¿qué pasará cuando se hallan consolidado
todos los bloques económicos? ¿Qué acuerdos económicos existen en la
región? ¿cuáles son las barreras no arancelarias, tales como
acciones de salvamento, las ordenes de exclusión, los estándares de
calidad y exigencias ambientales?, ¿existen acuerdos multilaterales
de inversión extranjera?, ¿qué tipo de aranceles existen en la
región? (homogéneos o diversos?)
SEGUNDO ESCENARIO: LA ORGANIZACIÓN FRENTE A LAS TENDENCIAS GENERALES
DEL ENTORNO INMEDIATO.
Tendencia económica nacional:
Cual es la situación fiscal del país?, cual es el tamaño de su deuda
externa? ¿está la moneda del país sobrevaluada?, ¿cuál es la
tendencias de crecimiento económico del país y de la región y de la
región?, ¿cuál es la situación de la balanza de pagos?, ¿cuál es su
modelo de desarrollo?, ¿cuál es la situación actual y la tendencia
de los precios de los precios de los productos básicos?, ¿cuáles son
las tasas e interés y como se comparan con las tasas de inflación
extranjeras, ¿cuál es la dimensión de la inversión extranjera?
¿hacia que sectores está dirigida la inversión extranjera?, ¿se
prevé una devaluación?, ¿cuál es la tasa de desempleo?, ¿cómo
estamos en materia de competitividad?. Son estas y muchas otras
preguntas, las que conviene considerar para prospectar planes a
futuro.
Tendencias sociales: El Plano Social está constituido por los
individuos, que forman grupos, y el conjunto de éstos forman la
sociedad. Los Grupos Sociales:
Los grupos sociales aparecen como los conjuntos humanos mas
importantes y significativos en tanto han marcado y definido nuestra
manera de insertarnos y participar en la vida social.
Estos son los aspectos fundamentales que conforman su entidad:
1. La identificación: el grupo debe ser identificable por sus
miembros y por los que no los son.
2. La estructura: cada integrante ocupa una posición (Status) que se
relaciona con las posiciones de los otros.
3. Los roles: cada miembro participa del grupo desempeñando sus
roles sociales.
4. La interacción: las acciones reciprocas son las que permiten el
funcionamiento del grupo.
5. Las normas y valores: todo grupo posee ciertas pautas de
comportamiento que regulan la relación entre los miembros. En estas
pautas subyacen los valores que orientan al grupo.
6. Los objetivos e intereses: los miembros del grupo participan
movidos por intereses u objetivos y consideran que la relación del
grupo favorece su logro.
7. La permanencia: los grupos deben tener cierta permanencia en el
tiempo.
En el análisis de lo social es importante abordar
Tiene que ver con aspectos como, lo actitudinal, comportamental del
entorno, en este aspectos los cambios tienden a ser mas evolutivo
que revolucionario. Son cambios de tendencias generacionales, no
individuales, estilos de vida que se reformulan, paradigmas sociales
que se rompen, a la organización que busca analizar el aspecto
social interesa los cambios en los valores sociales, en la
estructura de la familia, en el empleo que hacen todas las personas
de su tiempo libre, en las expectativas de la gente para su futuro,
la forma como los avances científicos modelan su mundo.
Tendencias demográficas: Según previsiones del Banco Mundial para el
año 2030 el mundo tendrá 8.500 millones de personas, o sea casi tres
mil millones más de las que hay actualmente. Lo preocupante no es
tanto el número, sino que la mayoría nacerá en países pobres. Esto
producirá grandes migraciones de gente no capacitada hacia los
países desarrollados.
En contraste, en los países desarrollados habrá un paulatino
envejecimiento de la población y una disminución de la misma. En
esos países se está creando una nueva clase de población formada por
personas mayores económicamente inactivas, pero con más ingresos que
los que están entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro
años. Se preveé también una fuerte reducción de la clase media, pero
su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo. Para el Gerente
de Marketing que hace lectura de los códigos que le emite la
sociedad todos estos cambios en la estructura de las clases sociales
y en la distribución, serán materia de preocupación y de análisis
constante para poder desenvolverse en estos nuevos escenarios.
TENDENCIAS POLTICAS Y LEGALES
Para la empresas resulta relevante conocer a fondo el entorno legal
y político donde interactúa . Las decisiones políticas y legales que
tomen el gobierno y el legislativo tendrán un impacto en el modus
operandis de la empresa y en el comportamiento de los consumidores.
De esas decisiones pueden emerger oportunidades o amenazas para la
empresa. Una acción proactiva de un Gerente de Marketing puede
llevarlo a estar monitoreando frecuentemente el desarrollo de los
planes de gobierno, los proyectos de ley que cursan en el congreso;
evaluar a los candidatos a la presidencia del pais en época pre-electoral,
hacer lectura de los programas de gobierno que proponen , sus
opciones de ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrán y la
fuerza de la oposición. Y que puede significar esto a la empresa.
TENDENCIAS TECNOLÓGICAS
Nuestra cultura, nuestro modus vivendis ha sido permeado fuertemente
por la tecnología. La tecnología es algo que está continuamente
configurando los mercados. El tiempo entre ideas, invención y
comercialización ha decrecido. La tecnología es la fuerza impulsora
que está detrás del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero
también es hoy la principal causa para que otros productos y
mercados declinen o desaparezcan. La tecnología es una nueva
frontera que nos posibilita poner más información compleja y más
inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor,
haciendo el producto más amistoso en su uso, teniendo la posibilidad
de hacernos a una producción más flexible para hacer una oferta de
productos a la medida y personalizados.
TENDENCIAS COMPETITIVAS
En su libro sobre competitividad el Profesor Michael Porter nos hace
uncomnetairo digno de mencionar al llegar a este tema. Porter
expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible
elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea
clara de cómo las estrategias deben ser diferentes y únicas, y que
ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo
diferente de clientes, la fuerte competencia nos comerá vivos"
y Hammel agrega:
"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para
seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la
habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos".
Según calculo de la revista Fortune, muchas de las empresas que hoy
aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su
lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán
salido del mercado. Esto le está indicando que en forma periódica
debe realizar un análisis de sus sistemas de hacer negocios, que los
debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para
rápidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los
escenarios futuros donde tendrá que competir y ser un ganador. En
muchos casos el replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer
algo diferente que puede producirle mejores resultados.
AGREGAR DEL CUADERNO DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El Plano Cultural, cuya base son las pautas de comportamiento que se
integran en instituciones cuyo conjunto forma la cultura.
ANÁLISIS DEL ENTORNO MEDIATO: SECTOR-
FUERZAS COMPETITIVAS.
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su
libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación
del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes
de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de
integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación
Estratégica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en
construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera
la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le
daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
2. ANÁLISIS DE MERCADO.
Mercado: Concepción General. Es el lugar donde se realizan las
transacciones. Es la dinámica que se genera al entrar en interacción
las variables de oferta y demanda.
Situaciones competitivas
v Mercado perfecto- competencia perfecta: Libre entrada y salida de
productores, ningún productor individualmente tiene influencia sobre
el precio, ni tiene influencia sobre el abastecimiento del producto.
La publicidad no juega un papel importante en la competencia
perfecta.
v Mercados de competencia imperfecta
Monopolio: Un productor o firma controla una proporción
suficientemente alta del mercado, los monopolios generan
restricciones de orden técnica y legal.
Oligopolio: Un numero reducido de productores controla un alto
porcentaje del mercado.
v Mercados de competencia monopolística: Es una mezcla de
condiciones de competencia perfecta y competencia imperfecta. Existe
un amplio numero de productores con básicamente el mismo poder en el
mercado. Ejemplo: Las tiendas.
Mercado: Concepción puntual: Interés especifica de la empresa.
El término mercado se refiere a personas ( naturales o jurídicas )
que buscan productos en una determinada categoría de productos.
El mercado se concibe como el conglomerado de clientes potenciales
(y reales) que comparten una necesidad o deseo especifico y que
podrán estar dispuesto a participar en un intercambio que satisfaga
esa necesidad deseo.
Selección del Mercado
Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de
satisfacer y las que no. Las organizaciones tienen recursos finitos
y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni
en todo. El término mercado se refiere a personas ( naturales o
jurídicas ) que buscan productos en una determinada categoría de
producto.
Para que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse
los siguientes requisitos:
· Las personas deben tener necesidades de un determinado producto
dentro de una categoría de producto.
· Las personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el
producto.
· Las personas del grupo deben estar dispuestas a usar su poder
adquisitivo.
Las personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la
compra de los productos específicos.
Mercado total
Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto.
Tamaño del mercado
Es el número de compradores que pudieran existir para una oferta de
mercado en particular.
Mercado potencial
Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de
interés en una determinada oferta del mercado.
Mercado disponible
Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso
a una oferta de mercado específica.
Mercado disponible calificado
Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y
cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular.
Mercado meta
Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió
servir. Recuerde que la empresa debe escoger las necesidades del
cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organización tiene
un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo
puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie
limitada de necesidades. Una decisión fundamental es seleccionar el
mercado meta.
FUERZAS DEL MERCADO
DEMANDA
Demanda de la empresa
Es la participación de la empresa en la demanda del mercado y que
dependerá de la forma como sean percibidos sus productos, servicios,
precios, comunicaciones y distribución, en comparación con la oferta
de la competencia.
Demanda total del mercado
La demanda total del mercado para un producto es el volumen total
que adquiriría un grupo de clientes definido, en un área geográfica
definida, dentro de un período definido, en un ambiente de mercadeo
definido, bajo un programa de mercadeo definido.
Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un número
fijo sino una función de la demanda del mercado. El nivel estimado
de la demanda del mercado estará relacionada con niveles variables
de gasto en mercadeo en una industria en particular.
Medición de la Demanda del Mercado
Potencial del mercado total
La fórmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la
siguiente:
Q = nqp
Q = Potencial del mercado total
n = Número de compradores en el mercado según hipótesis
q = Cantidad adquirida por un comprador promedio
p = Precio de la unidad promedio
Potencial de ventas de la empresa
Es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta
aumenta sus esfuerzos de mercadeo en relación con sus competidores.
Este potencial es menor que el mercado potencial no importa que los
gastos de mercadeo de la empresa aumenten de manera considerable en
relación con la competencia.
Indicador de factor múltiple
Es el que se utiliza en mercadeo de consumo. Como aquí los clientes
son muy numerosos se utiliza un indicador de factor múltiple y a
cada factor se le asigna un peso específico. Conociendo el poder
adquisitivo per cápita de una región i,se determina el poder
relativo de compra con base en la siguiente ecuación:
Bi = F1 yi + F2 ri + F3 pi + F4 di (1)
donde:
Bi = porcentaje del poder nacional de compra total que se encontró
en la región i
yi = porcentaje del ingreso nacional disponible generado en la
región i
ri = porcentaje de las ventas al detal nacionales en la región i
pi= porcentaje de la población nacional localizada en la región i
di = otros factores que influyen en el poder de compra.
OFERTA
Es el comportamiento de los productores. Las cantidades a llevar al
mercado.
Oferta: Es lo que la empresa presenta al mercado en la categoría de
bienes y/o servicios. Esta oferta conviene diferenciarla para buscar
competitividad.
En el mercado hay diferenciación por todas partes. Todos --
productores, vendedores, agentes, corredores, comerciantes --tratan
constantemente de diferenciar sus ofertas de las de los demás. Esto
es cierto aún en el caso de quienes producen y comercializan metales
primarios, granos, sustancias químicas, productos de plástico y
dinero."
Las empresas tienen cuatro dimensiones básicas para diferenciar su
oferta de mercado:
Producto (Características,calidad, durabilidad, seguridad, estilo,
diseño, funcionalidad)
Servicios ( Entrega, Instalación, capacitación, asesoría,
reparaciones )
Recursos Humanos ( Credibilidad, competencia, cortesía,
comunicación, prontitud )
Imagen (Identidad, símbolos, medios, ambiente, causas, actividades )
Las empresas pueden utilizar al menos dos enfoques -- que se
complementan entre sí -- para identificar constantemente nuevos
aspectos de diferenciación y tener la capacidad de generar
estrategias basándose en un principio muy simple: Usted debe
ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que la competencia no
tenga. Esto es diferenciación!
SEGMENTACION
Segmentar el mercado es hacer lectura del mercado y percibir la
división natural ( o la que artificialmente se va creando) como esta
parcelado el mercado por sus características. Se mira al mercado
como grupos de consumidores que se parezcan más entre sí en relación
con algunos o algún criterio razonable. Los mercados se pueden
segmentar de acuerdo con varias dimensiones:
Demografía
El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como
sexo, edad, ingresos, educación, etnias, religión y nacionalidad. Lo
más común es segmentar un mercado combinando dos o más variables
demográficas.
Geografía
Los mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como
países, regiones, departamentos, municipios, ciudades, comunas,
barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles
a la cultura de una nación, pueblo o región.
Psicografia
El mercado se divide en diferentes grupos con base en
características de los compradores tales como clase social, estilo
de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si
misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La
segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual
y es considerada por algunos mercadeólogos como la mejor opción para
iniciar la segmentación de un mercado.
Patrones De Utilización Del Producto
Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y
la forma en que éste encaja en sus procesos de percepción de sus
necesidades y deseos.
Categoria De Clientes
Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y
éstas según sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de
lucro. En cada clasificación el proceso de decisión de compra tiene
características diferentes y está determinado por distintas reglas,
normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles de
especialización en la compra.
Las anteriores variables de segmentación están orientadas hacia los
mercados de consumo. Sinembargo, los mercados industriales pueden
segmentarse utilizando también estas variables pero también otra muy
importante como es la segmentación por enfoque de nido.
Perfiles de los Segmentos del Mercado
Una vez que usted ha dividido el mercado en segmentos y ha
determinado que variables de segmentación utilizar, usted necesita
evaluar el grado hasta el cual los posibles productos o servicios de
su empresa podrán satisfacer las necesidades de los clientes
potenciales. Con éste propósito usted desarrolla perfiles de los
segmentos de mercado preseleccionados, donde usted describirá las
similitudes entre los clientes potenciales de cada segmento y las
diferencias entre personas de diversos segmentos.
Recuerde que en los segmentos, las personas deben ser muy similares
con respecto a varias características o necesidades de un producto o
servicio y diferir considerablemente de las personas que estén en
otros segmentos del mercado.
Mediante el desarrollo de perfiles de los segmentos del mercado
usted podrá tener una mejor visión de como su empresa puede utilizar
sus capacidades para atender a grupos de clientes potenciales.
Evaluación de los Segmentos Relevantes del Mercado
Una vez que se ha analizado los perfiles de los segmentos de
mercado, posiblemente se encontrará uno o varios segmentos de
mercado relevantes que exigirán un mayor análisis, así como también
segmentos que se decidirá eliminar al hacer estimativos de ventas,
de la competencia y de los costos para acceder a cada segmento. Aquí
usted hará simulaciones en el computador con diferentes mezclas de
mercadeo, para evaluar rentabilidad y ver si su empresa está en
capacidad de desarrollar y mantener una mezcla de mercadeo que
satisfaga los deseos y las necesidades del segmento específico.
Selección del Mercado Meta
Hoy en día, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer
mercadeo masivo o hacerlo basado en la variedad del producto. Los
mercados masivos se están fraccionando en cientos de micromercados
donde se encontrarán grupos con diferentes estilos de vida que
buscan diversos productos en distintos canales de distribución y que
están expuestos a múltiples canales de comunicación.
Es por esto que las empresas adoptan cada vez más el concepto de
seleccionar mercados meta. Aquí usted analizará los perfiles de los
segmentos del mercado, escogerá los más relevantes y se fijará como
meta uno o más de estos segmentos y desarrollará productos y
programas de mercadeo a la medida de cada segmento seleccionado.
El hacer mercadeo de metas significa que estamos avanzando hacia el
micromercadeo donde los programas de mercadeo se diseñan y ejecutan
para cubrir las necesidades y deseos de grupos específicos de
clientes en una base de mercadeo local ( por área geográfica, por
cadena de almacenes, por almacén ).
Mercadeo Local
Hacer mercadeo local significa adaptar algunos aspectos del programa
nacional de mercadeo -o complementarlo con programas locales - para
satisfacer las necesidades de los consumidores, mayoristas o
minoristas locales.
El mercadeo local se puede hacer a varios niveles :
· Sobre una base geográfica ( región, municipio, ciudad, comuna,
barrio ).
· Sobre una base contable ( para una cadena minorista, para una
división de la cadena, para cada uno de los almacenes de la cadena
).
Hacer mercadeo local es una fuente de ventaja competitiva debido a
los siguientes cambios que se han producido en el escenario de
mercadeo:
· Los consumidores se han vuelto más heterogéneos.
· Han surgido nuevas formas de establecimientos minoristas (
hipermercados, almacenes de bodega, grandes tiendas de barrio,
almacenes especializados por nicho ).
· La gestión de los minoristas se está haciendo más sofisticada, por
ejemplo usan lectoras electrónicas, sistemas POS.
· Los minoristas han aumentado su poder comercial y desarrollan sus
propios programas diferenciados de promoción.
· El creciente predominio de las promociones de ventas.
Para hacer mercadeo local de bienes y servicios de consumo masivo,
se deben tener en cuenta las diferencias significativas, de un área
de mercado a otra, en el comportamiento de los consumidores, la
mezcla de líneas de productos, la posición competitiva relativa, la
fortaleza de la marca, la madurez tecnológica del producto, las
percepciones sobre el precio.
Para desarrollar una estrategia eficaz de mercadeo local, los
Gerentes de Mercadeo deben tomar tres decisiones fundamentales:
· Decidir cuáles elementos de la mezcla de marcadeo de cada producto
debe adaptarse a las necesidades de los clientes, de los
intermediarios o de las presiones de la competencia.
· Decidir si la asignación de recursos será consecuencia de una
estrategia defensiva u ofensiva
· Decidir con cuanta rapidez se va a avanzar hacia el mercadeo local
dependiendo de las presiones del entorno, de las limitaciones de la
empresa en materia de estructura organizacional y de su desempeño
financiero reciente
Mercadeo de Nichos
El mercado no solo se puede dividir en segmentos, sino también en
nichos y en última instancia en individuos. En la medida en que una
empresa vendedora subdivide un mercado al identificar
características más singulares, los segmentos tienden a convertirse
en un conjunto de nichos.
Las características de un nicho atractivo son las siguientes:
"... los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de
necesidades, en alguna medida, singular y complejo; están dispuestos
a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus
necesidades, si pretende obtener el éxito, el mercadeólogo
especializado en nichos tendrá que especializar sus operaciones; y
para otros competidores no resulta fácil atacar al lider del nicho"
(Kotler, P.).
Los especialistas en mercadeo dejarán de concentrarse en grandes
segmentos para buscar y dirigirse a nichos específicos. En los
nichos hay riqueza.
ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
En este aspecto se hace el análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidad y amenazas de la empresa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y
el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en
las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva
y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
Los elementos internos que tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de su negocio, son aspectos sobre los cuales usted tiene
algún grado de control.
Fortalezas: Es lo que da ventajas competitivas.
Debilidad: Es lo que resta ventajas
Considere áreas como las siguientes:
· Análisis de Recursos
· Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
· Análisis de Actividades
· Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
· Análisis de Riesgos
· Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de Portafolio
· La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como éstas:
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que
éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada
fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es
poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras.
Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podrían no ser imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por
las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos
como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
1. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la
capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando
subsiste después que cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que
se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su
misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
En este análisis se miran los elementos externos que son
oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Oportunidades: Atractivos para la empresa. Atractivos económicos del
mercado.
Amenazas: Riesgos que mi empresa esperan enfrentar en el entorno
Aquí hay que desarrollar toda la capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún
control directo.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas
que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
· Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales
de distribución, clientes, mercados, competidores).
· Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
· El entorno visto en forma más amplia
· Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
· ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA
En el libro el arte de la guerra, hay un pensamiento muy diciente
aplicado a este caso, “Si te conoces a ti mismo podrás ganar
batallas, si conoces a tu enemigo (competencia)( podrás ganar la
guerra”.
Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y
futura de la competencia. El análisis de la competencia significa
comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un
mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes de
inversión y de metas que serán las cabezas de playa que establecerá
su adversario. El análisis de la competencia busca entender la
visión de largo plazo que tiene el oponente en la medida en que
actúa en el presente. Pero la trampa fatal en el análisis de la
competencia es enfrascarse solamente en el análisis del presente. Un
análisis así es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar
paso a paso los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para
analizar la competencia:
o ¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
o ¿Está orientado hacia el producto?
o ¿Está orientado hacia el proceso y está lanzando una familia de
productos y servicios?
o ¿Cómo ve su oponente el futuro?
o ¿Qué escenarios parece está considerando?
o ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de
posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las
extensiones de marca?
o ¿De donde está su competidor sacando ideas para orientar su
futuro?
o ¿Qué tan ricas son esas fuentes?
o ¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su
competidor para refinar y ampliar la visión de su propia empresa?
o ¿Donde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su
negocio?
o ¿En que parte del negocio de su competidor usted debe atacar para
bloquear su estrategia?
o ¿Hasta que punto debe seguir viendo a su competidor como un
adversario?
o ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa,
incorporando sus directrices en el futuro de la suya?
o ¿Como alternativa, será rentable para su empresa unirse a la
visión de esa otra compañía?
Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, generalmente
le dará una visión más amplia que de otra forma usted no hubiera
considerado. Hoy en día ninguna compañía por poderosa que sea podrá
tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y
darle forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes
y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociación.
1. Para cada uno de sus competidores principales y para su propia
empresa, pregúntese lo siguiente:
o ¿Cómo se miden y evalúan los resultados?
o ¿Cómo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o
entorpecieron su logro?
o ¿Cuáles son las más importantes fortalezas y debilidades y cuál es
su tendencia futura?
o ¿Cuál es su estrategia para el futuro?
2. Un análisis exhaustivo requiere:
o Exploración de resultados de años anteriores
o Reconstrucción de estrategias anteriores
o Evaluación de los recursos disponibles:
§ Habilidad para concebir y diseñar nuevos productos
§ Habilidad para producir o fabricar
§ Habilidad para mercadear
§ Habilidad financiera
§ Habilidad gerencial
§ Tenacidad para lograr el éxito empresarial
o Análisis comparativo de los productos existentes y de los
potenciales
o Predicción de futuras estrategias de mercadeo
¿Es la competencia la que pone las reglas de juego?
De la competencia futura analizaremos que otras empresas pueden
ingresar al mercado y como estarán competitivamente frente a la
nuestra.
ANÁLISIS DEL CLIENTE.
En este aspecto se hace un análisis del comportamiento del cliente,
se construye un perfil del cliente.
Condicionantes externos del comportamiento
Son las variables del entorno que influyen en el comportamiento del
consumidor.
a) Macroentorno: variables demográficas (la tasa de natalidad,
movimientos migratorios...); económicas (renta nacional, tasa de
interés, inflación desempleo, tipo de cambio...); cultural y social
(incorporación de la mujer al trabajo, el retraso de la edad para
empezar a trabajar, cambio en los estilos de vida...) legal y
político (privatizaciones, marco legal europeo...).
b) Clase social : es una agrupación de personas con ocupación,
rentas y educación similar. Estas características comunes hacen que
compartan ciertos valores, comportamientos y actitudes que pueden
influir a la hora de la compra. (peligro de simplificaciones)
c) Grupos sociales: son grupos de referencia con los que el
individuo se identifica y que influyen en sus creencias actitudes y
comportamientos.
Los grupos establecen normas, roles, "status".....
d) Familia: interviene en las decisiones de compra conjuntas e
influye en las personales.
Influencia del ciclo de vida de la familia.
e) Influencias personales : (un cliente satisfecho actuará como un
transmisor efectivo de las cualidades del producto).
Modelos de comportamiento de compra
Un modelo es una simplificación de la realidad que ayuda a
describir, predecir y explicar el fenómeno que trata de representar.
Clasificación:
a) Según el nivel de explicación del proceso de compra:
- modelos globales: tratan de explicar todas las fases del proceso.
- modelos parciales: abarcan solo algunas fases del proceso. Ej:
modelos de percepción y evaluación de marcas, modelos de
elección....
b) Según la amplitud:
- modelos microanalíticos: la unidad del análisis es el individuo.
- modelos macroanalíticos: se analizan el comportamiento de grupos
de consumidores.
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ANALISIS DEL SECTOR: DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO
ALIMENTOS - CARNES Y ENLATADOS -.
Competimos en el sector alimentario en general, entre fabricantes y
distribuidores de alimentos naturales y procesados, tanto en
producción como en comercialización, especializados en productos de
mar, enlatados y congelados.
El sector marca una actualidad y tendencias hacia el futuro en las
cuales compite y competirá la empresa, así:
AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES
Existen muchas probabilidades de llegada de competencia, local e
internacional, con un alto nivel de impacto y de manera diferenciada
para los distintos segmentos del mercado.
El riesgo de nuevos entrantes al sector en el que compite Vikingos
está representado por:
Compañías de países de distintos continentes, especializadas en
productos congelados y enlatados, de mar y otros, con alta expansión
internacional, de Europa como de EE.UU., especialmente,
caracterizadas por su experiencia en distintos mercados, mayor
variedad de productos, excelentes presentaciones de productos y
fuerte desarrollo en su packaging, gran agresividad comercial, alta
capacidad de inversión, precios competitivos y cobertura
multisegmentos, como resultante de su amplísima gama.
Estas empresas extranjeras por llegar, principalmente de países muy
sólidos en mercados de productos de mar, como : España, EE.UU.,
Canadá, Escandinavos, Perú, Ecuador, Chile y Japón desatarán una
guerra amplificada por el mercado colombiano.
· Aparición de nuevas empresas, nacionales y regionales, con alta
especialidad en gamas específicas de pescados, mariscos y enlatados,
en calidad de productores y/o importadores concentrados en la
actividad de comercializadores .
El impacto de la presencia de nuevos convocados por los atractivos
del sector, tendrá mucha incidencia, con el registro de cambiantes
tendencias futuras.
Se advierte en el escenario de corto, mediano y largo plazo para el
sector un cúmulo de aspectos que exigirán una gran rapidez de
respuesta a todas las empresas, colombianas y del exterior.
· Proliferación de marcas y múltiples alternativas para los
clientes, ampliándose la oferta de productos de todo tipo.
· Festival y batalla de empaques con: variedad, estilos diferentes,
mucha calidad, estética, belleza y funcionalidad, como fuente
diferenciadora en el sector.
· Guerra de precios, promocional, en el P.O.P y publicitaria.
· Lucha por la conquista de intermediarios, intensificación en la
política de distribución y cobertura de canales.
· Fuerzas de venta propias, con alto concepto Gerencial, profesional
y de servicio.
· Mayor atención a los canales, con programas especiales y
permanentes de Trade Marketing.
· Altos esfuerzos para el posicionamiento de nuevas marcas.
· Mayor número de entregas a puntos de venta y manejo de bajos
inventarios por parte de los comercializadores.
· Se estrecharán, inevitablemente, los márgenes de rentabilidad con
la presencia de una mayor competencia.
· Múltiples actividades de Merchandising, material promocional,
fuerza de impulsadoras y mercaderistas, para los P.O.P.
· Marcada tendencia hacia la conquista de espacios de los
intermediarios a través del esquema de concesión y de franquicias.
· Los nuevos entrantes de países más desarrollados llegarán
normalmente, con mayor grado de avance tecnológico, marketing
superior y su amplio conocimiento del mercado internacional.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Es muy fuerte, será cada vez más compleja, y con proyección hacia
una mayor intensidad de la competencia y requerimientos de
competitividad.
Esta rivalidad reside principalmente y con tendencias hacia:
· Mayor desarrollo de productos, empaques y presentaciones, por
parte de todos los participantes del sector.
· Alta inversión en tecnología para el procesamiento y la
distribución física.
· Guerra promocional y de precios, acentuada por el crecimiento del
mercado para productos alimenticios de consumo masivo.
· Erogaciones en publicidad y esfuerzos para el posicionamiento de
las marcas existentes y de los futuros nuevos desarrollos.
· Explotación de sinergias de empresa y/o grupos económicos para la
distribución de otros productos de consumo masivo, especialmente
alimenticios, para lograr ventajas en: presencia, rapidez de entrega
y costes.
· Alianzas estratégicas entre empresas competidoras en el mismo ramo
y/o empresas del sector alimenticio en general.
· Proliferación de productos alimenticios con marcas propias por
parte de las grandes cadenas e hipermercados.
· Alto enfoque y direccionamiento de las compañías hacia el servicio
y la rapidez de respuesta.
· Importación de productos extranjeros, para completar líneas, por
parte de los actuales competidores fuertes en distribución o en
marca.
· La intensa competencia entre los ya existentes también disminuirá
cada vez más los márgenes de rentabilidad.
· El mercado seguirá creciendo pero con una tendencia a saturarse,
más rápidamente, en atunes que en congelados, por la diferencia en
precio, especialmente.
· Fuerte competencia del pollo, con empresas muy fuertes,
posicionadas y de alto contenido en marketing, constante innovación
y desarrollo de productos, como la carne blanca paralela y de alta
competencia para pescados y mariscos. La rivalidad en el sector del
colectivo de empresas avícolas tiende hacia:
· Ampliación de gamas en productos: Frescos, congelados, procesados
y embutidos.
· Variedad de oferta de productos y presentaciones, en tamaños y
empaques
· Estímulo a la guerra de precios entre empresas de alimentos
· Fuertes y agresivas promociones
· Gran desarrollo de marcas
· Múltiple segmentación
· Alta participación e inversión en medios publicitarios
· Desarrollo de marcas propias y de canal para las grandes cadenas
· Fuertes acciones concentradas en el punto de venta
· Muy buenas y especializadas fuerzas de venta
· Sistema de distribución de red en frío, propias, o con varios
operadores logísticos
· Integración vertical que reduce costos
· Muchos importadores, compradores actuales y futuros de pollo muy
barato procedente de: EEUU, Venezuela y en los próximos años de
proveedores de los países pertenecientes al Mercosur, especialmente
Argentina y Brasil, con fuertes estructuras de distribución y
cobertura.
RIESGOS Y TENDENCIAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cada vez son mayores los riesgos de sustitutos, matizados con los
cambios, rápidos y constantes, en los gustos y patrones de consumo
de los compradores.
Los alimentos sustitutos de la comida de mar (pescados, mariscos y
atunes) afloran entre: naturales, frescos, congelados, embutidos,
procesados, enlatados de carnes: rojas y blancas, con una fuerte
presión para todos en el sector.
Su rivalidad implica :
¨ Proliferación de productos nuevos y constante desarrollo en
variedad, sabores y presentaciones
¨ Guerra de empaques, de precios, amplia diversidad y gama en
opciones de productos, que intensificarán la competencia.
¨ Múltiple segmentación con un marketing dirigido para gran
diversidad de nichos de mercado y consumidores de muy distintos
estilos de vida y gustos.
¨ Enfasis en las promociones, tanto de fabricantes como de los
comercializadores del sector alimenticio.
¨ Alta concentración en lo comercial, en mejoramiento de políticas
de distribución, tratamiento a los canales, mayor cobertura,
desarrollo en la logística de distribución física y formación de
fuerzas de venta cada vez más profesionales y preparadas
¨ Enfoque hacia el servicio de alta calidad con mucha atención para
los intermediarios.
¨ Mucha inversión publicitaria, guerra por el posicionamiento y
defensa gremial para la demanda primaria de : carne de res, pollo,
carne de cerdo, pescado, embutidos, pastas, frutas, verduras y
hortalizas, a nivel de cada uno de los gremios.
¨ Más abundancia de marcas con conceptos desde básica, estándar y
premium.
TENDENCIAS DE LOS PROVEEDORES DEL SECTOR
Los proveedores tienen y tendrán distintos grados de poder de
negociación, siempre con niveles de impacto para todas las empresas
del sector. Los mismos se clasifican en :
Proveedores de tecnología
Su poder es alto en casos de nuevos desarrollos, invenciones muy
actuales y de vanguardia, que marquen limitada producción para
maquinaria de alta tecnología, mucho más asequible en precios, por
ejemplo a empresas de países desarrollados.
En general los proveedores de tecnología son más accesibles para
todas las empresas, mientras haya una base promedio de nivel de
inversión.
Proveedores de Empaques
Su poder es medio-alto, y crecerá en la medida de una mayor calidad
y exclusividad de diseños y tecnología.
Proveedores de Materias primas
Su nivel de impacto es reducido y solo crecerá en caso de insumos
muy especiales, escasos y de difícil adquisición.
Proveedores de servicios
Su poder de negociación e impacto es relativo, desde muy bajo hasta
muy fuerte, como en los siguientes casos.
- Operadores logísticos de distribución: Con alto poder,
especialmente en lo regional; éstos ponen condiciones de negociación
muy complejas y disponen del poder por la posesión de su red de frío
y bodegas para la distribución de congelados. Su presencia en la
intermediación, genera desarrollo de acciones de comercialización
que les ubica y les ubicará con marcas propias en los mismos
productos de las empresas que sirven, distribuidas en las grandes,
medianas y pequeñas superficies.
- Flotas pesqueras: Cuyo poder es alto. Son embarcaciones de países
extranjeros fuertes en el tema marítimo como España, Japón, y EEUU
especialmente, con alto coste y limitada operación en naciones como
Colombia.
- Empresas de asesorías y consultorías: Con un poder de negociación
medio. Gira en torno al prestigio, reconocimiento, la calidad de su
personal y el éxito obtenido en sus ejecutorias. El nivel de
actualización y conocimiento especializado es el punto clave de su
poder de negociación. Es más fuerte éste en firmas extranjeras,
desde empresas pequeñas, medianas y las grandes multinacionales.
- Agencias de publicidad, marketing y de investigación: Su poder de
negociación es medio. El mayor prestigio y reconocimiento en el
mercado dan el marco a su poder. Influyen aspectos como la
nacionalidad, carácter internacional y éxitos logrados por dichas
empresas. Sus precios son generalmente altos, y allí hay uno de los
elementos de mayor poder.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y CLIENTES
Cada vez es y será mayor. Todas las empresas del sector tienen una
alta dependencia de éstos. Su poder se refleja en:
Almacenes de cadena
El desarrollo de sus marcas propias en alimentos congelados y
enlatados, con una mayor incursión en pescados, mariscos y atunes.
Altas exigencias en cuanto a:
¨ Descuentos por volúmenes de compra
¨ Marcas posicionadas y reconocidas en el mercado
¨ Presión por variedad en presentaciones y tamaños
¨ Exigencia por empaques diferenciados, variados, novedosos.
¨ Participación reiterada del proveedor en sus continuas promociones
¨ Requieren de campañas publicitarias para las marcas y productos
del proveedor de gran intensidad y frecuencia en los distintos
medios.
¨ Exigen, cada vez más esfuerzos en el P.O.P. Esto incrementa costos
para el proveedor con relación a: material POP, merchandising y
personal de mercaderistas e impulsadoras
¨ Prelación en la exhibición para sus marcas propias, marcas blancas
y de canal.
¨ Mayor exigencia por entregas permanentes de mercancías y menor
almacenamiento de inventarios en sus bodegas
¨ Alta demanda por asesoría y servicio, con inmediatez de respuesta
por parte de los proveedores.
¨ Altos precios de sus áreas y grandes exigencias para vender las
marcas del proveedor bajo el esquema de concesión
¨ Apertura al esquema de concesión y el grado de limitantes para el
propietario de la marca
¨ Ingreso a esquemas como el ¨Category Management¨ - administración
por categorías -, el cual representa mayores exigencias para el
proveedor.
¨ Exigen programas de Trade marketing (Marketing al comerciante),
integrales y permanentes.
¨ Presión por mayores plazos para los pagos.
¨ Procesos de fusiones y conformación de Megatiendas por parte de
propietarios de miles de metros cuadrados.
Distribuidores
Los grandes distribuidores y mayoristas, tienen un fuerte poder de
negociación, el cual se insinúa en las siguientes asignaturas para
los proveedores del sector:
· Presión por menores precios y descuentos
· Exigencias de altos estocks para temporadas y los ciclos de mayor
consumo
· Requieren variedad en marcas, presentaciones y tamaños
· Más promociones para el canal y el consumidor
· Mayor asesoría y presencia del vendedor de su proveedor
· Requerimientos de material ayuda - venta, promocional y
publicitario
· Mayores incentivos por ventas
· Programas especiales para sus equipos comerciales
· Más publicidad y esfuerzo comunicacional, fluido y constante, a
cargo de los proveedores y fabricantes.
Minoristas tenderos
· Tienen muchas alternativas de reventa con la ampliación de la
oferta en marcas y productos nacionales y extranjeros, especialmente
en atunes.
· Por su tipo de mercado, un alto enfoque hacia productos de precios
populares y bajos, en el caso del mercado nacional.
· Exigen al fabricante - procesador, material P.O.P y alto grado de
comunicación
· Son cada vez más leales a incentivos promocionales y descuentos
· Exigen marcas de alto posicionamiento y ampliamente respaldadas en
publicidad
· Presionan por promociones al consumidor final
· Exigen variedad, más gama y distintos tamaños
· En un país de tiendas, poca tendencia hacia la venta de congelados
de mar en estos lugares, lo cual limita la venta masiva. Algunas
superficies pequeñas y segmentadas hacia estratos altos
comercializan y comercializarán los congelados de mar, pero son
todos en general, detallistas con preferencia por enlatados, como el
atún, y mercancía con precios populares.
TENDENCIAS ECONÓMICAS, LEGALES Y SOCIALES DEL ENTORNO
· Mercado Local, globalizado e internacionalizado, una economía cada
vez más aperturista a la llegada de empresas del exterior, lo cual
hará que se intensifique la competencia
· Proceso continuo de ajuste hasta el año 2001 en la economía
colombiana con un alto nivel inflacionario, devaluación paulatina y
controlada del peso, que hace perder poder adquisitivo.
· Fuerte contracción y depresión de carácter recesivo de la economía
nacional, con alto impacto en todos los sectores, acrecentando la
pauperización del mercado colombiano
· Política deliberada de comercio exterior de países asiáticos,
americanos y europeos para ampliar su expansión comercial y entrada
a mercados latinoamericanos como el colombiano, con la oferta
alimentaria de sus empresas a partir de un fuerte apoyo estatal a
las exportaciones. Esto acelerará la llegada de más productos
competidores a Colombia, procedentes del exterior.
· Estado crítico, agudizado en lo social, por la situación general
del país: negociaciones prolongadas para la paz, guerra entre varios
sectores fuertemente enraizada, descomposición social, inestabilidad
económica e injusticia social difícilmente atenuable en un periodo
de hasta un lustro
· Incremento del no empleo, pérdida del poder de compra y
condiciones que promueven la llegada de más afiliados a la guerrilla
y/o delincuencia
· Inseguridad creciente que incide en el comercio y el temor de los
consumidores a salir de sus casas
· Robos y atracos a vehículos de distribución de productos de
consumo másivo en zonas de alto riesgo, urbanas y rurales.
· Nuevas disposiciones tributarias y fiscales, con incremento en
impuestos y en especial del I.V.A., a productos no considerados
dentro de la canasta familiar. Es el caso de mariscos y pescados,
catalogados como un alimento de lujo.
TENDENCIAS EN LA VARIABLE TECNOLÓGICA
· Muchos avances en el sector, al nivel de la tecnología en:
Empaquetado, procesamiento de alimentos y maquinarias de alta
velocidad para ampliar la capacidad de producción y mejorar niveles
de eficiencia y productividad.
· Grandes desarrollos en la tecnología para puntos de venta,
sistemas de información, láser e información compartida entre
distribuidores - proveedores.
· Nuevos desarrollos en sistemas de redes en frío, para la
distribución física, logística, almacenamiento y manipulación. La
tecnología tiene su impacto en términos de su alto coste y se
convierte en un elemento de diferenciación importante que alimenta
la competitividad de quienes la tienen y disminuye el nivel
competitivo de quienes carecen de ella
TENDENCIAS DEL USUARIO FINAL Y CULTURALES
Los consumidores en materia alimenticia cada vez son:
· Más exigentes en cuanto a calidad, sabor y presentación
· Más ultrasegmentados, representando un mercado cada vez más
atomizado, con estilos de vida muy diversos al igual que variados
patrones de consumo y hábitos alimenticios.
· Consideraciones, ante la múltiple oferta y opciones, en su
percepción de productos alimenticios como de alto precio para los
mariscos, de precios medios para pescados y razonables para atunes.
· Cultura del cuidado de la salud e incremento en consumo de carnes
blancas, pollo y de mar, en el mercado Colombiano y con mayor
énfasis en los países desarrollados.
· Alto enfoque y aprecio hacia la ecología, respeto por el medio
ambiente y afecto especial para empresas comprometidas en el tema
· Bajísimo poder adquisitivo del estrato 1 y 2, bajo en el 3 y 4 y
cada vez menos habitantes en el estrato económico 5 y 6
· Consumidor preocupado por la figura, orientado a consumo de
alimentos lites y dietéticos
· Mujer cada vez más involucrada en el mercado laboral y menor
tiempo para actividades en el hogar.
· Menor presencia de servicio doméstico y más autopreparación de
alimentos, bajo el concepto de productos caracterizados por su
funcionalidad y fácil preparación
· Alto gusto por productos muy bellamente empacados y variedad en
tamaños y cantidades.
· Exigencia por facilidades de adquisición de productos congelados
en mayor cantidad de POP.
· Exigen marcas de prestigio y posicionadas
· Alto gusto por promociones, descuentos, degustaciones y concursos
· Según el estrato, en mayor o menor grado, altamente influenciables
por los canales de distribución y la cadena de intermediarios a
nivel de la exhibición e impulso a las diferentes y amplísima
variedad de marcas.
· Desarrollan alta credibilidad en productos muy publicitados y de
más presencia en P.O.P. y de un surtido permanente.
· Tendencia a comprar alimentos cárnicos, rendidores, de menor
precio y de buen sabor.
· Muy sensibles y culturizándose hacia el incremento en el consumo
de marcas propias de su tienda de preferencia.
· Cada vez menor lealtad a la marca y mayor fidelidad a productos
con alto valor agregado.
· Fuertes consumidores de pollo y carnes rojas en Colombia, por
tradición.
· Incremento en el consumo de embutidos cárnicos de porcino y de
pollo
· Alta diferencia en patrones de consumo hacia productos de mar por
segmentos y regiones:
Estrato alto - Mariscos
Estrato bajo-medio - Atunes
Estrato medio-alto - Pescado en filetes y apanados
Estrato bajo - Pescados enteros de bajo precio
CONCLUSIONES GENERALES DEL SECTOR
Nos hallamos en un sector altamente competido, con un desarrollo
gradual y una mayor competitividad de todos los participantes en él.
Cada vez crece la competencia y en los temas de comidas de mar,
estos alimentos tomarán más fuerza, por las proyecciones de los
nuevos estilos de vida del consumidor de los 2.000.
Es un sector dinámico donde la distribución y presencia en canales
es la clave, como el posicionamiento de la marca
El sector tiende a continuar en un alto crecimiento mundialmente, en
Colombia, y a la luz de todas y cada una de las fuerzas competitivas
es retador, desafiante y exigirá un alto enfoque integrado de
Marketing, ventas y servicio a Vikingos como a todas las empresas
que a él pertenecen.
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