MARKETING Y LOGÍSTICA: ¿SOCIOS O ENEMIGOS?

El presente es la transcripción ordenada y emprolijada de la sesión de chat realizada con María F. Rey y los usuarios de Webpicking el viernes 31 de agosto de 2001.

Rodolfo:

Buenas tardes. Soy Rodolfo Fiadone de la Argentina, soy uno de los directores de Webpicking, y socio junto con Fabio Contino y Marisa Vidal. Queremos darle la Bienvenida a todos, y a María F. Rey quien es Directora Académica e Internacional de Latin America Logistics Center, e investigadora de Logística Global en DuPree School of Management, en Georgia Institute of Technology.

María Rey:

Buenos días a todos, María Rey está en línea.

Jocana:

Saludos a todos, Fabiola Ocaña, Carga Consolidada, Servicios Integrados ATA en Guatemala.

Alejandro Uhia:

Saludo a todos y especialmente a María, soy Alejandro Uhia y soy consultor en logística de la consultora Logistics Management de Argentina.

Roberto Bossa:

¡¡Hola!! Soy Roberto Bossa consultor en logística internacional. Vivo en Canadá y actualmente trabajo para la multinacional Celestica soportando las operaciones en Brasil.

G. Pérez:

Hola, soy de la Unidad de Transporte de CEPAL.

Zonalogistica:

Saludos a todos, de Zonalogistica, Medellín

Javier Rojo:

Buenas Tardes, Javier Rojo, Buenos Aires

Rodolfo:

María: la primer pregunta es: ¿te parece que a veces las personas de Marketing ven con alguna soberbia a las de logística, como pensando, nosotros generamos el negocio, Uds. no pueden saber cómo es mejor hacerlo?

María Rey:

Las relaciones entre marketing y logística son interdependientes. Prácticamente ninguno puede sobrevivir sin el otro. En marketing se crea la demanda y en logística se le cumple la promesa de servicio al cliente.

Rodolfo:

Sí, estoy de acuerdo, pero por lo visto en lo que la gente va preguntando, no parece así. Parecería que al menos los de logística lo viven como traumático.

Alejandro Uhia:

María: ¿Por qué las corporaciones desde el discurso hablan de equipo y en las actividades marketing y logística están tan distantes?

María Rey:

Las razones de los conflictos entre logística y mercadeo son varias: primero para muchas empresas vender es lo más importante. No importa cómo se cumple después pero lo más importante es la generación de ingresos. Y muchos tienen razón. Lo que sucede es que en momentos de crisis donde el control del los costos (logísticos) y de la satisfacción del servicio es fundamental entonces logística es fundamental.

Alejandro Uhia:

¿Cuál es el nexo ideal entre ambas áreas?

María Rey:

Capacitación... Creo que hay un desconocimiento de parte y parte. Por un lado los de logística no conocen la importancia de la generación de ingresos en una empresa ni las dificultades reales de posicionarse en el mercado. Por el otro los de ventas no saben las complejidades de ejecutar en la realidad lo que se promete.

Jocana:

Todo esto, ¿hasta qué grado puede afectar a la ruptura de la cadena de servicio tanto interno como externo? ¿No crees que la falta de conocimiento uno del otro pueda ocasionar que se cree cierto tipo de competencia desleal?

María Rey:

Cadena de servicio. Imagínense nosotros hablando de integración de cadenas de abastecimiento e integración de proveedores y muchos de nosotros no hemos podido poner de acuerdo a ventas y logística. La respuesta de la integración esta en los indicadores de desempeño. Los indicadores de desempeño son la manera mas fácil (no es fácil) de alinear las actividades de marketing y logística hacia un objetivo común.

Hugo:

¿Por qué es difícil para Ventas ver los indicadores de logística?

María Rey:

Es difícil para ellos porque en su scorecard tienen solamente el market share o algunos de porcentaje en el mercado. Deberían tener cumplimiento de promesa de servicio, rotación de clientes, etc... Ahí logística puede ayudar.

Javier Rojo:

¿Qué casos conoces donde este tema se haya manejado de manera exitosa, y a que lo atribuís?

María Rey:

Casos exitosos... Creo que en empresas como Dell Computers o incluso en consumo masivo nadie anda discutiendo quien es mas importante que otro. En el caso de Dell, ventas y mercadeo definen las estrategias de captura de la demanda y con base en los pedidos tomados por Internet todos alinean las estrategias de operaciones y manufactura y los procesos de reaprovisionamiento. Para muchas empresas el business logistics es el soporte a las funciones de distribución de producto terminado a clientes y canales.

Rodolfo:

¿Dell no es un ejemplo demasiado especial? En definitiva Dell se pensó como marketing montado en logística, así que necesariamente son socios... de nacimiento.

María Rey:

Creo que el caso de Dell sí es especial pero es una lección de aprendizaje para empresas como IBM donde ahora la función no se llama logística sino delivery y el objetivo es junto con ventas cumplir lo que se promete.

Alejandro Uhia:

María: ¿Por qué las corporaciones desde el discurso hablan de equipo y en las actividades marketing y logística están tan distantes?

María Rey:

Parte del desafío está en cambiar las organizaciones por funciones (usted hace esto y lo otro) a organizaciones por procesos (cumplimiento de pedidos, por ejemplo) donde todos tienen la responsabilidad de trabajo en conjunto por resultados.

Jocana:

Muchas veces incluso los clientes llegan a ver a la logística como enemiga del servicio que ofrece Mercadeo, qué hacer para poder hacerlos entrar dentro de un mundo de servicios integrados?

María Rey:

Hacer ver a logística como enemigo del servicio es no ver el potencial de logística en el manejo de la diferenciación del mercado vía servicio. Lo que los clientes quieren hoy como servicio son 3 cosas: a) disponibilidad de producto (logística). B) oportunidad y cumplimiento de entrega (logística). (c) customizacion o personalización de producto o servicio (logística). Realmente logística es un habilitador de la estrategia de servicio.

Webpicker:

¿El CRM no sería un acercamiento entre marketing y Logística?

María Rey:

Creo que CRM es el punto de partida del conocimiento del cliente / consumidor que hace que las estrategias de mercadeo sean mas acertadas y además que la definición de requerimientos de servicio que logística tiene que ejecutar sea mejor.

G. Pérez:

La disputa entre marketing y logística resulta curiosa, ambos son pilares fundamentales para el éxito en este nuevo paradigma económico. Si ambos comparten metas corporativas comunes y sus trabajos son complementarios, es esencial para lograr un espacio en la economía digital, globalizar el conocimiento y en trabajo mancomunado de las partes integrantes. Bajo este esquema, ¿cuáles son los caminos para lograr un trabajo exitoso?

María Rey:

Si logística no esta incluida en la estrategia corporativa la debilidad es increíblemente grande... Creo que para garantizar un trabajo exitoso, el área de logística tiene que verse a si misma como una organización de servicio de soporte a cliente interno y externo y realmente nosotros trabajamos para ventas... Así no nos guste. Volviendo al tema de Alejandro sobre como empieza esa relación de logística y mercadeo, podemos decir que en la segmentación de clientes y productos y en la definición concertada de los niveles de servicio es donde vemos la interacción entre marketing y logística. Por ahí se empieza.

Rodolfo:

María: te transcribo una pregunta previa que hizo Jos Dajczgewand: Si dividimos la Logística de una Empresa Productora de Bienes, en Externa, para la circulación de sus productos por fuera de ella e Interna para su circulación por dentro, podemos afirmar que Marketing, por ser otro sector dentro de la Empresa, debe colaborar y recibir colaboración de ambas, pero eso no es así en la mayoría de los casos. Utiliza, para el cumplimiento de sus objetivos a ambas, pero muy difícilmente asume los errores que habitualmente suele cometer por querer responder a los cambios que se producen en el mercado en forma apresurada y con poca o nula planificación y en ocasiones con gruesos errores de pronóstico. ¿Coincide Ud. con esta visión?

Jocana:

¿No crees que sería conveniente que Marketing y Logística tuvieran un plan conjunto de trabajo con objetivos concretos y metas definidas?

María Rey:

Objetivos conjuntos en ambas áreas son fundamentales... El objetivo general de cualquier área en la empresa es generar ingresos, controlar costos y agregar valor.

Jocana:

¿Y en este caso quién lleva control y supervisión sobre estos planes?

María Rey:

Alrededor de estos elementos se debe construir los elementos de desempeño de cada uno.

G. Pérez:

Me parece que ver áreas de la empresa como entes separados y cuyo funcionamiento es una caja negra, no es un enfoque adecuado para un entorno globalizado, donde la separación de funciones debe aportar especialización pero no impedir la colaboración entre ambos, insisto el objetivo final es compartido.

Rodolfo:

Una pregunta previa que hizo Arturo Fajardo me lleva a otra.... ¿logística se puede convertir en un factor diferenciador en la comercialización de commodities? y digo: seguramente que la logística es prácticamente el único costo que se puede ajustar al hablar de commodities, es decir el factor de distribución y transporte... Por un lado, ¿coincidís con esto? Y por otro viene mi otra pregunta: ¿los que venden no saben esto? ¿Será que a la logística le falta su propio marketing?

María Rey:

María Rey:

A la pregunta sobre cuáles son los países avanzados de Latinoamérica en logística... Creo que es difícil verlo por país, lo vería más por industrias donde las condiciones no son fáciles, por ejemplo en consumo masivo.

Alejandro Uhia:

Según la respuesta que le diste a Rodolfo, la alta gerencia tampoco sabe de logística.

María Rey:

A nosotros nos corresponde educar a la alta gerencia en temas de logística, no al revés. Creo que en la medida en que podamos hablar el idioma de la alta dirección, que es el de las implicaciones financieras de las decisiones de logística y el de los costos todo será más fácil.

Zonalogistica:

Al contrario, pienso que es precisamente la alta gerencia quien debe tener el pleno conocimiento y la visión logística de todos los procesos de la compañía.

María Rey:

La verdad no he visto un presidente de empresa o CEO que conozca profundamente de logística.

Carlos Servian:

¿Cuál sería en concreto tu visión al respecto de amigo o enemigo con Marketing , por qué ser tan drásticos?

María Rey:

Lo de amigos o enemigos serían los extremos. Creo que deberían ser muy amigos. De hecho en muchas empresas las dos funciones se han juntado en la gerencia del proceso de gerencia de pedidos.

Alejandro Uhia:

Si bien comparto tu respuesta, desde logística mandamos indicadores de desempeño demostrando situaciones y costos ¿entonces la alta gerencia no mide las áreas con el mismo ojo?

María Rey:

Si la gerencia no ve los beneficios de costos ni los beneficios en aumento de ingresos, pues entonces no es una buena gerencia, y ahí estaría de acuerdo con zona logística, que a ese nivel el gerente debe conocer de los beneficios estratégicos de ese proceso corporativo.

Carlos Servian:

Sin duda estoy de acuerdo con vos, pero eso es parte de logística: de eliminar las zonas grises de las empresas, y sin duda que se nota la diferencia cuando en las altas gerencias no tienen perfil logístico. Ya desde el vamos, cuando no le dan poder a un Gerente de Logística, es sin duda que lo tienen para llenar fórmulas pero no como parte de la gestión.

María Rey:

De acuerdo contigo.

Carlos Servian:

Sin duda llegara algún día , así espero, que como se llegó a tener un Gerente de Logística en las empresas, que se tengan CEOs con perfil logístico.

María Rey:

En resumen creo que si la gerencia no ve el tema de logística como estratégico no hay mucho que se pueda hacer.

Rodolfo:

María: esta pregunta se aleja un poco del foco del chat, pero creo que vale la pena: vos hablaste de indicadores de desempeño, y los que te conocemos sabemos que eres una defensora de esa política, pero en el actual contexto de escasez de recursos y dificultades para invertir en Latinoamérica: ¿no te parece que hay una limitación de hecho? ¿Y que tal vez esa limitación para elaborar indicadores, permite que la charla (o "verso", como decimos en el Río de la Plata), de los de Marketing, prevalezca sobre lo objetivo de los números?

María Rey:

Creo que en momentos de crisis los indicadores son aun mas críticos y relevantes. Uno tiene que saber qué gasta, cuánto produce lo que uno compra, como giran los inventarios, etc.

Carlos Servian:

Sin duda alguna si no se mide no se puede gestionar.

Alejandro Uhia:

Creo que si las empresas no terminan de trabajar por procesos, estas diferencias continuarán, el gerenciamiento por SCM puede ayudar al acercamiento de partes.

María Rey:

Correcto. Creo que el alineamiento de objetivos con los miembros de la SCM y con las áreas internas es importante.

Webpicker:

Con respecto a los packs promocionales (convoyes) ejemplo: la botella de detergente y una esponja de regalo: ¿no hay conflicto de objetivos? Para marketing es fantástico por que aumenta la demanda, pero para la logística es salir de la estandarización a costos ocultos, y a la hora del indicador de gestión hay disparidad entre ambos.

María Rey:

El manejo de las promociones con marketing siempre es un punto de debate. Cuando las promociones son concertadas el manejo de estas es mas fácil. Piensen que las promociones son un beneficio para la empresa en general... Mejoran la rotación de inventarios, salimos de los obsoletos que ocupan espacio, mejoran la generación de flujo de caja al convertir activos en inventarios en activos de efectivo. El problema es cuando se hacen sin información y sin análisis de las consecuencias operacionales de soportarlas.

Webpicker:

Es cierto, el problema es que muchas veces no son planificadas con bastante anticipación.

María Rey:

A nivel de logística, una idea para manejar las promociones es generar un scorecard de costos de logística de soportar las promociones. En Coca-Cola Andina (embotellador de Río de Janeiro) el gerente de logística le pasa una factura a marketing por el manejo de las promociones en costos adicionales de empaques, de transporte, en creación de kits, etc.

Silvia:

Disculpa mi ignorancia, ¿qué es un scorecard?

María Rey:

Silvia, un scorecard es un tablero de indicadores, como el marcador de un partido.

Alejandro Uhia:

Me parece perfecto que cada uno se haga cargo de sus costos.

Webpicker:

¿Y es común en las empresas ese pase de facturas ?

María Rey:

Sí, es frecuente especialmente cuando la empresa tiene centros de costo o unidades de negocio. Por ejemplo en supermercados el área de logística le puede facturar al punto de venta que quiere 4 entregas diarias, de manera diferente que al punto de venta que solo pide una entrega semanal.

Alejandro Uhia:

Comparto tu posición pero en la Argentina es difícil dentro de las empresas usar esta lógica.

María Rey:

¿Por qué Alejandro? Es una lógica de papel de mentiras: en efecto no hay que cobrar, ¡sólo pasar la factura! Es como decir: si el área logística interna no hiciera esto, lo que les costaría fuera sería esto. Uno tiene que acostumbrarse a ver a logística como un operador logística 3PL que le da servicio a las áreas de la empresa, a la planta y a marketing.

Alejandro Uhia:

Sí, pero como estamos dentro, es mas fácil que los costos los cargue quien almacena y distribuye. Cuando muestras indicadores reales miran para otro lado.

María Rey:

Alejandro, creo que se puede convivir inicialmente con los dos esquemas, el manejo tradicional contable y un poco mas de costeo por actividad. Tenemos que ser honestos con nosotros mismos en el sentido en que muchos de nosotros realmente no sabemos de ABC costing.

Alejandro Uhia:

No sólo miran para otro lado sino te piden que los bajes.

María Rey:

Así debe ser... Solo que no se pueden bajar cuando la organización pide cosas más complejas... En todo caso si uno no los puede bajar alguien podrá, o un operador logístico lo hará (no queremos perder el trabajo, ¿no?)

Carlos Servian:

Les agradezco a todos su tiempo. Saludos, tengo que ir a negociar con Marketing una promoción sin aviso que realizó...

Jocana:

A nivel internacional, alguien ha logrado crear una cadena de servicios logísticos viable?

María Rey:

¿A qué te refieres con una cadena logística viable?

Jocana:

Me refiero al grado de calidad y eficiencia en el servicio interno y externo.

María Rey:

Creo que hay muy buenos ejemplos en varios mercados de cadenas logística con excelentes niveles de desempeño. Los mexicanos de Bimbo, los productores de consumo masivo multinacionales, en el mundo de logística de soporte podemos hablar de la Caixa Economica Federal en Brasil, por no mencionar casos internacionales de vehículos a lo BMW, o Heineken en cervezas.

Alejandro Uhia:

Gracias a todos y especialmente a Maria ,por tratar de darnos una visión de logística competitiva.

María Rey:

Gracias a todos y creo que estamos por cerrar esta sesión. Fueron 90 minutos muy interesantes... Espero saber de ustedes en 4 semanas más. Saludos a todos y gracias por la participación.

Rodolfo:

Amigos de Webpicking, les agradecemos su presencia en esta sesión de chat, seguramente sacaremos conclusiones y aprendizaje. Esperamos verlos en una nueva sesión, y despedimos y agradecemos a María F. Rey.