Universidad Yacambú
Asignatura: Gerencia
Estratégica
Trabajo Nro 2
Análisis de los Ejes
Tecnología, Estrategia y Entorno
Empresa:
PGN
Manuelángel
Aldana
Ileana
Calderón
Yanitza
Jiménez
Henry
López
Introducción
La
utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos
beneficios. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades
claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a
la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un
funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio
solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un
negocio fracasado.
En
1.
Formulación de
estrategias.
Es el proceso conducente a la fijación de
la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de
establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando
objetivos y estrategias para la industria.
2.
Ejecución de
estrategias.
Significa
la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso
más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que
requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
3.
Evaluación de
estrategias.
Se debe analizar
los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias
actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las
fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son
las oportunidades externas todavía oportunidades?
Herramienta utilizada en
eje de tecnología
En
el caso de estudio del eje de tecnología, utilizaremos como herramienta
de análisis
Matriz
FODA.
Es
una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
El
término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización,
por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil sino imposible poder modificarlas.
·
Fortalezas:
son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la
competencia.
·
Oportunidades:
son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
·
Debilidades:
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia.
·
Amenazas:
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseño y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El
análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Eje:
Tecnología
Estrategia de inversión en tecnologías que impulsen la realización de la visión, misión y optimicen el rendimiento del negocio.
Las empresas pueden lograr el éxito
construyendo ventajas competitivas a través de la gerencia estratégica de
La tecnología puede ser aplicable a tres
líneas de impacto:
1.
·
Como apoyo para lograr un mejor desempeño organizacional, como integrante
del sistema operacional del negocio propio de
2.
·
Como producto o servicio que
3.
·
Brindar atención al Capital Humano, activo éste que es el depositario del
conocimiento, el que emprende soluciones innovadoras y el que en definitiva
lleva a cabo las acciones que conducen al éxito de
Una empresa tiene capacidad tecnológica (Ávalos, 1994, p.441) cuando puede disponer y hacer uso adecuado de las tecnologías que requiere para desempeñarse de manera competitiva en el mercado; es decir, si está en condiciones de generar (inventar e innovar) y/o adoptar las innovaciones tecnológicas que le permiten realizar cada vez mejor sus actividades de producción.
MATRIZ
FODA |
FORTALEZAS |
DEBILIDADES | |
|
ü
Recursos
financieros. ü
Infraestructura
Física ü
Imagen ante el
cliente, proveedores. ü
Calidad del
producto. ü
Calidad del
servicio. ü
Maquinaria y
equipo de alta tecnología. |
ü
Recurso humano
no capacitado en algunas áreas. ü
Motivación del
recurso humano salario/beneficios). ü
Preparación
del recurso humano. ü
Mantenimiento
del Equipo/sistema de computación y compresión de
gas. | ||
OPORTUNIDADES |
ü
Política de
mercado. ü
Competencia
leal y desleal. ü
Situación
geográfica. ü
Buena imagen
de la empresa con todo el entorno (cliente,
proveedores). |
ü
La empresa
incursiona en el área de generación eléctrica para captar nuevos mercados
y de esta manera incrementar su cartera de clientes con el cual se
financiaran nuevos proyectos. |
ü
Para lograr
una mejor penetración en el mercado nacional se lanzará una promoción en
las ciudades de mayor potencial de negocios. |
AMENAZAS |
ü
Situación
económica del País ü
Competencia en
el mercado ü
Desempleo ü
Poder
Adquisitivo ü
Inflación ü
Devaluación de
la moneda ü
Situación
Política. |
Ø
Costo elevado
en equipos de tecnología. Ø
Posibles
nuevos competidores a nivel nacional. |
Ø
Aplicar
innovación tecnológica en algunos procesos. Ø
Aplicar nuevas
técnicas de higiene y seguridad industrial. |
Luego del análisis de
ü En
algunos procesos se puede implementar el desarrollo propio de
tecnología.
ü Evaluar
el impacto socio-económico-productivo de la tecnología
desarrollada.
ü
Realizar actividades relacionadas a la investigación
tecnológica.
ü La
innovación tecnológica podrá estar relacionada a procesos de gestión, producción
o administración.
ü
Estrategias competitivas basadas en la innovación.
ü
Utilización de tecnologías informáticas integradas a dichos
procesos.
ü Impacto
organizacional y en el mercado en base a la innovación
tecnológica.
ü
Incrementando el grado de tecnología en el sentido de interoperatividad
de los sistemas de telemática, voz e imagen y de almacenamiento de
información.
ü Estar
atentos al ciclo de vida de la tecnología utilizada.
ü Aplicación de sistemas expertos.
En nuestra concepción. Una de las mejores estrategias a nivel de tecnología seria la implementación de un sistemas experto para la mejora en sus operaciones.
En este sentido explicaremos una breve base documental respecto a lo antes señalado.
Definición
Un Sistema Experto es un software que imita el comportamiento de un experto humano en la solución de un problema. Pueden almacenar conocimientos de expertos para un campo determinado y solucionar un problema mediante deducción lógica de conclusiones.
Aplicaciones
Sus principales aplicaciones se
dan en las gestiones empresariales debido a que;
a) Casi
todas las empresas disponen de un ordenador que realiza las funciones básicas de
tratamiento de la información: contabilidad general, decisiones financieras,
gestión de la tesorería, planificación, etc.
b) Este trabajo implica manejar grandes volúmenes de información y realizar operaciones numéricas para después tomar decisiones. Esto crea un terreno ideal para la implantación de los SE.
Ventajas
Estos programas proporcionan la capacidad de trabajar con grandes cantidades de información, que son uno de los grandes problemas que enfrenta el analista humano que puede afectar negativamente a la toma de decisiones pues el analista humano puede depurar datos que no considere relevantes, mientras un SE debido a su gran velocidad de proceso analiza toda la información incluyendo las no útiles para de esta manera aportar una decisión más sólida.
Limitaciones
Es evidente que para actualizar se necesita de reprogramación de estos (tal vez este sea una de sus limitaciones más acentuadas); otra de sus limitaciones puede ser el elevado costo en dinero y tiempo, además que estos programas son poco flexibles a cambios y de difícil acceso a información no estructurada.
Recomendación
En el caso de que las limitaciones de recursos económicos no permita desarrollar el proyecto de la implementación del sistema experto se podría empezar con uno de los subsistemas mas importantes como lo es el área de Mantenimiento, es decir, realizar un programa que ayude a analizar la data operativa de las unidades motocompresoras y permita tomar decisiones en el área de Mantenimiento que contribuyan a la optimización de recursos, tiempo, confiabilidad y disponibilidad operativa.
INFOGRAFIA
Estructura organizacional para
http://www.campus-oei.org/revistactsi/numero3/art02.htm
Sistemas Expertos
http://www.monografias.com/trabajos16/sistemas-expertos/sistemas-expertos.shtml#def
Proyectos Tecnológicos
http://www.milenium21.com/PremiosArroba/formularios/FormularioProyectoTecnologico.doc
Gerencia Estratégica
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm
Eje Estrategia (pasos para su
alineación)
Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación
básica de una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y
programas para llevarlas a cabo y de los métodos para asegurarnos de que la
implementación cumpla con los fines propuestos.
“Para la consecución de la alineación de
Para ello
definiremos sus principios básicos y las metodologías a seguir para su
implementación.
MAPA ESTRATÉGICO O MAPA DE
Constituye el elemento medular del Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral; es un sistema de objetivos vinculados.
Un Mapa estratégico concatena y asegura el buen
balance de aquél conjunto de objetivos estratégicos que mejor expresan la
arquitectura estratégica y visión de la empresa.
El Mapa Estratégico expresa las intenciones
estratégicas de quién lo elabora.
Existen varios elementos que lo caracterizan:
Perspectivas, Objetivos Estratégicos, Temas Estratégicos y Relaciones
causales.
Otra característica del mapa estratégico es que las relaciones causales en él representadas son siempre unidireccionales y orientadas hacia un objetivo superior, se encuentre este en la misma perspectiva o alguna más elevada.
PASOS PARA CONSTRUIR EL MAPA
ESTRATÉGICO:
1.- Definir las perspectivas correspondientes
al caso que se analizan, es recomendable que sean las mismas para todas las
unidades de una misma empresa.
2.- Acordar los temas estratégicos, como
estrategias fundamentales que definen la arquitectura estratégica de la
empresa.
3.- Colocar recuadros en la perspectiva de
procesos internos o equivalente, con cada uno de los temas estratégicos
acordados.
4.- Definir los objetivos correspondientes a la
perspectiva o perspectivas que deben mostrar el grado de éxito de la
empresa.
5.- Definir los objetivos que van en cada uno
de los recuadros correspondientes a los temas estratégicos en la perspectiva de
procesos internos, preguntándose ¿qué debemos lograr en nuestra empresa para
materializar esta estrategia impactando en los actores objetivos o en el éxito
deseado?
6.- Definir los objetivos de la o las
perspectivas vinculadas a los actores estratégicos clave sobre los que debemos
influir.
7.- Dibujar las relaciones causales entre los
objetivos planteados en los puntos anteriores, revisar los objetivos, eliminar o
agregar objetivos y vínculos causales entre los objetivos.
8.- Plantear los objetivos de la perspectiva de
construcción del futuro.
9.- Como último paso se debe revisar, discutir
y madurar el causa efecto, ajustando lo que sea
necesario.
ASPECTOS CLAVES EN EL
DIAGRAMA CAUSA/EFECTO O MAPA DE
Ø
Debe tener pocos pero
importantes objetivos.
Ø
Los objetivos deben
sintetizar lo que se desea lograr, no el Cómo hacerlo.
Ø
Al leerlo los que han
participado deben leer claramente la estrategia planteada y lo que se desea
materializar.
Ø
Debe ser desarrollado
en equipos naturales de cada organización, de manera que sea ampliamente
analizado y discutido y todos los que participan queden entendiendo lo mismo del
diagrama y sus implicaciones.
BALANCED SCORECARD:
Algunas
definiciones de Balanced Scorecard son las siguientes:
“Es una metodología diseñada para implantar la
estrategia de la empresa sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar
efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de
manera interdependiente 4 procesos o perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional”.
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
|
|
“Es una
metodología que permite implementar la estrategia y la misión de una
Organización a partir de un conjunto de Objetivos
Estratégicos”.
Proporciona una estructura para
transformar la estrategia en acción, posibilitando - a través del diagrama causa
efecto - establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia
sí/entonces).
Permite anticipar a futuro, como se
creará valor en
Fundamentalmente es una filosofía de Cambio
Organizacional acorde con el siglo XXI.
“El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos”.
Las componentes para un buen balanced scorecard son los siguientes:
- Una cadena de relaciones de causa-efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos.
- Un enlace a los resultados financieros: Refleja la composición sistemática de la estrategia a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
- Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo.
- Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales.
- Alineación de iniciativas o proyectos con las estrategias a través de los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con los logros esperados para los diversos objetivos expresados por sus indicadores.
- Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El balanced scorecard es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.
EL BALANCED SCORECARD EN
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.
Las cuatro perspectivas: Un instrumento para expresar la estrategia. El BSC parte la visión y estrategia de la empresa.
A partir de
allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión:
a.
Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de
los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista con altos índices de rendimiento.
b. Clientes: Se
responde a las expectativas de los clientes en esta dependerán en gran medida la
generación de ingresos.
c. Procesos
Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados
a los procesos clave den la organización de una empresa cuyo éxito depende de
las expectativas de clientes y accionistas.
d. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor.
El Balance Scorecard
parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán
el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología
reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el
sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que
no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera a todas
simultáneamente, de esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que
permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Perspectiva Financiera: Tiene como objetivo el responder a
las expectativas de los accionistas (centrada en la creación de valor para el
accionista). Requiere definir objetivos e indicadores que permitan responder a
las expectativas del accionista en cuanto a: Rentabilidad, Crecimiento, y Valor
al accionista. Entre los indicadores típicos encontramos (EVA o Valor Económico
Agregado), (ROCE Retorno sobre Capital Empleado), Margen de Operación, ingresos
y Rotación de Activos.
Perspectiva de Clientes: Responde a las expectativas de
clientes, esta propuesta cubre básicamente el espectro de expectativas compuesto
por: precio, calidad, tiempo, función, imagen y relación. Los indicadores
típicos de este segmento son: Satisfacción de cliente, Desviaciones en Acuerdos
de Servicios, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes.
Perspectiva de Procesos
Internos:
Identifica los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
claves de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de los clientes y accionistas.
Es recomendable que como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organización.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Algunos indicadores de carácter genérico asociado a
procesos: Tiempo de ciclo del proceso, Costo unitario por actividad, niveles de
producción, costos de falla, costos de retrabajo.
Perspectiva Organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas
capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor del
valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma
de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son: Brecha de Competencias Clave, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Confianza en el Liderazgo, Desarrollo de Competencias
Clave, etc.
Cuadro de mando
logístico
A
efectos prácticos es muy importante destacar la importancia de
tener conocimientos y experiencia en dos áreas:
- La definición exacta del
indicador, teniendo en cuenta la casuística concreta de cada compañía
y definiendo cada indicador en función de las necesidades concretas.
- La importancia de tener
perfectamente contrastada la fuente del dato para cada indicador,
debido a que la poca claridad de las fuentes de los datos puede ser un
problema grave en un proyecto de cuadro de mando.
Tras
haber definido los indicadores, es muy importante- y seguramente la
parte más compleja- la definición de objetivos y/o metas para cada indicador, es
decir, la definición del valor numérico asociado como objetivo para cada
indicador, así como los procedimientos de definición, revisión,
responsabilidad y distribución, para cada uno de ellos.
Igualmente,
en cualquier proyecto de cuadro de mando resulta interesante realizar un estudio
de benchmarking con empresas del mismo sector o de
otros sectores de los que se puedan extraer conclusiones
interesantes.
Parte de la
estrategia es ofrecer equipos de procesos tanto para gas como para crudo y de
esta forma abarcar espacios donde la competencia no es
fuerte.
Bajo
la metodología
del BSC, se dice que la "estrategia
no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede
describir", uno de los propósitos del mapa estratégico, la descripción clara
de la estrategia.
Se le llama mapa estratégico a la imagen gráfica
que muestra la
representación de la hipótesis
en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar
los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. También se le conoce como
diagrama
de causa efecto pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes
perspectivas y los objetivos
planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan "una
visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe
describir de qué manera se alcanzarán esos resultados"
El mapa estratégico de un cuadro del BSC debe ser explícito
en mostrar cuál es la hipótesis
de la estrategia. Cada uno de los indicadores
del BSC forma parte de una cadena de relaciones causa efecto que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles.
El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a
los accionistas.
La clave para implementar su estrategia es que el personal
de su organización la entienda, junto con los procesos esenciales y
desconcertantes por los que los bienes intangibles se convertirán en resultados
tangibles. Los mapas estratégicos pueden contribuir a allanar este difícil
terreno.
Imagínese que es un general que emplaza a sus efectivos en
territorio extranjero. Por supuesto, necesitará mapas detallados que muestren
las ciudades y pueblos importantes, el paisaje aledaño, estructuras
fundamentales como puentes y túneles, caminos y autopistas que cruzan la región.
Sin dicha información, no puede comunicar su estrategia de campaña a sus
oficiales de campo y al resto de los efectivos.
Desafortunadamente, gran cantidad de ejecutivos senior están intentando hacer eso. Al tratar de implementar
sus estrategias comerciales, dan a los empleados descripciones limitadas de las
tareas que deben asumir y de su importancia. Sin una información más clara y
exhaustiva, no es sorprendente que muchas compañías hayan fracasado al
implementar sus estrategias. Después de todo, ¿la gente cómo puede llevar a
cabo un plan cuando no se entiende por completo? las organizaciones
necesitan herramientas para comunicar su estrategia y los procesos y sistemas
que los ayudarán a implementar dicha estrategia.
Los mapas estratégicos proporcionan dicha herramienta.
Les dan a los empleados una idea clara de cómo se relacionan sus trabajos con
los objetivos generales de la organización, permitiéndoles trabajar en forma
conjunta y coordinada para alcanzar los objetivos deseados de una compañía. Los
mapas proporcionan una representación visual de los objetivos fundamentales de
una empresa y las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeño de
la organización.
Los mapas estratégicos muestran los objetivos para el
crecimiento de la facturación; los mercados de clientes-objetivo donde habrá un
aumento de la rentabilidad; las proposiciones de valor que llevarán a los
clientes a realizar más negocios a márgenes más altos; el papel fundamental de
la innovación y la excelencia de productos, servicios y procesos; y las
inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y mantener el
crecimiento proyectado.
Los mapas estratégicos muestran las relaciones
costo-efecto a través de las que las mejoras específicas generan resultados
deseados, por ejemplo, cuánto más rápidamente los tiempos del ciclo de proceso y
las mejores capacidades del empleado aumentarán la retención de clientes y, por
lo tanto, los ingresos de una compañía.
En términos generales, los mapas estratégicos muestran
como una organización transformará sus iniciativas y recursos –incluidos los
bienes tangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento del empleado- en
resultados tangibles.
En la era
industrial, las compañías creaban valor al transformar materias primas en
productos terminados. La economía estaba basada fundamentalmente en los activos
tangibles –existencias, bienes inmuebles, fábricas, equipos- y una organización
podía describir y asentar su estrategia de negocios al utilizar herramientas
financieras, tales como el libro mayor, estados de ingreso, y balances
generales.
En la era
de la información, las empresas deben crear y desplegar cada vez más activos
intangibles: por ejemplo, relaciones con los clientes; capacidades y
conocimiento del empleado; tecnologías de información; y una cultura corporativa
que aliente la motivación, la resolución de problemas y las mejoras generales de
la organización.
Aunque los
activos intangibles se han convertido en fuente importante de ventaja
competitiva, no existían herramientas para describir el valor que pueden
generar. La dificultad principal es que el valor de los bienes intangibles
depende de su contexto organizacional y la estrategia de la compañía. Por
ejemplo, una estrategia de ventas orientada hacia el crecimiento puede requerir
conocimiento acerca de los clientes, capacitación adicional para los vendedores,
nuevas bases de datos y sistemas de información, una diferente estructura de
organización y un sistema de remuneraciones basado en incentivos. Invertir en
solo uno de estos elementos –o en alguno de ellos aunque no en todos- haría que
la estrategia fracase.
El valor
de un bien intangible, como la base de datos del cliente, no puede considerarse
independientemente de los procesos de la organización que transformarán la
empresa y otros activos - tanto tangibles como intangibles - en resultados
financieros y de los clientes. El valor no reside en cualquier activo
individual intangible. Surge de todo el conjunto de
activos y de la estrategia que los une
Si miramos desde abajo la figura, En el nivel de la infraestructura
organizativa o área de
Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la
empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una
serie de EQUIPOS DE PROCESOS (Crudo y
Gas), definiendo claramente a los empleados las tareas que cada uno de
ellos debe realizar (de manera explanada, no someramente como suele hacerse en
la mayoría de las organizaciones)de forma tal que los empleados se encuentren
satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si
cabe.
De ese modo, no cabe duda que
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una
fidelización
notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de
Clientes (Cli (Generación de
valor para los Clientes).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar
los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en
Una vez definido el mapa estratégico de la
organización y conscientes de que ya
Las
organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados
tengan:
·
Una
clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
·
La
determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
·
Una
alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
·
La
clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
·
La
determinación explícita de una Visión de Futuro.
·
Un
balance claro de los Activos Intangibles.
·
El
Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.
·
Además,
estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el
desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los
individuos.
Infografía:
1.
Este artículo describe el BSC y el mapa estratégico
http://www.monografias.com/trabajos16/mapas-proceso-estrategicos/mapas-proceso-estrategicos.shtml
2. Describe la importancia de realizar mapas
estratègicos y de que los miembros de la organización
lo entiendan
3. Describe los mapas estratègicos Causa-Efecto y las relaciones con los procesos
de
business intelligence, CRM, ABC-ABM,
Intelectual Capital, EFQM, etc... con la metodología de BSC.
http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/103.HTM
4.- Define la estrategia y los principios bàsicos para alinearla
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm
5.- Herramientas claves del tablero de
comando
http://www.tablero-decomando.com/taller/articulo_organizaciones.htm
ENTORNO
Entorno
organizacional
Es un conjunto de personas que
con los medios adecuados trabajan para alcanzar los fines principales de la
empresa. En esta definición encontramos varios conceptos y factores que
caracterizan a cualquier organización:
- Es un conjunto y
forma una estructura o un sistema.
- Son personas las
que integran la organización.
- Existen unos
medios adecuados.
- Todos trabajan
para conseguir un determinado fin.
Los elementos claves en
cualquier organización son:
- El entorno.
- Los recursos
humanos.
- Los factores de
producción.
A pesar de las grandes
diferencias que hay entre las empresas en todas ellas se dan una serie de
principios o características generales que son:
·
Unidad de mando, cada
subordinado tendrá solo un jefe ante el cual responder.
·
Unidad de dirección, es decir
predominará un criterio único en toda la empresa y se adoptaran idénticas
soluciones para situaciones y condiciones similares.
·
Autoridad y responsabilidad,
es decir q la autoridad y la responsabilidad serán equivalentes en cada puesto
de trabajo.
·
Principio de división de
trabajo, es decir, el trabajo se divide en actividades asignado la
responsabilidad de su realización a personas especificas así los individuos se
especializan.
·
Homogeneidad de las tareas, el
contenido de las tareas asignadas a los miembros de la organización debe ser lo
más homogéneo posible.
Partiendo del concepto que: "dirigir con enfoque
estratégico, es mirar hacia alrededor y hacia adentro y darle igual
importancia", vamos a tratar de exponer en breve síntesis este
trabajo.
La estrategia global de
una empresa constituye el esquema que le da coherencia y sentido al conjunto de
decisiones que deberán tomar los responsables o directivos de la misma. Es el
resultado de un proceso de numerosas interacciones, negociaciones y conceptos
entre los principales niveles jerárquicos de la empresa. El objetivo principal
que debe perseguir esta estrategia será el de desarrollar capacidades
específicas de gestión y responsabilidades de carácter organizativo y
administrativo, capaces de conjugar las decisiones estratégicas que se tomen y
las decisiones operativas en todos los niveles. Ello implica la capacidad de
eliminar los posibles conflictos entre la necesidad de lograr la rentabilidad y
eficiencia a corto y largo plazo y las necesidades de crecimiento.
Este diseño estratégico
global, debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes elementos en el
entorno:
·
Definición del
ámbito de productos y de mercado en las distintas zonas de actuación; este
elemento lo situamos entre los cambios macro y micro del entorno, ya que se
pueden valorar, tanto en el entorno económico (macro), como en el entorno de
mercado y competencia (micro).
·
Definición de los
principios básicos, que encierran comportamientos, políticas, reglas y otros
valores para las relaciones de la empresa;
este elemento lo podemos situar dentro de los cambios del macro entorno de la
empresa.
·
Identificación de
los segmentos de mercado; este otro elemento lo podemos valorar dentro de los
cambios de micro entorno de la competencia y el mercado de la
empresa.
·
Identificar la
forma de configurar las actividades tanto internas como externas; este elemento
de los cambios en el entorno lo situamos dentro del macro entorno, ya que su
carácter lo vemos económico y social al proponer acciones que nos permitan
lograr los objetivos que nos proponemos.
Estas estrategias
globales de la empresa necesitan de directivos que sean capaces de incorporar
estas directrices a las diferentes acciones de dirección, tanto en los sistemas
formales de administración (planificación, control etc.), como en los mecanismos
de carácter informal (estructuras de comunicación, jerarquías
etc.)
Podemos entonces
plantearnos que el proceso de definición de la estrategia global, exige de sus
directivos identificar el impacto de la tecnología a través de acciones tales
como:
·
Análisis interno, para
obtener la claridad y comprensión necesarias de las ventajas que pueda ofrecer
el avance de la tecnología, que pueden situar a la empresa en una posición de
liderazgo en los mercados.
·
Análisis externo, para
prever los cambios del entorno y poder participar de sus tendencias
tecnológicas.
·
Análisis del impacto,
que pueda tener la tecnología sobre los diferentes agentes que interaccionan
directa o indirectamente en la organización.
Con estos análisis la
dirección de la empresa podrá contar con herramientas de extraordinaria
potencialidad, basadas en las oportunidades y amenas inducidas por los avances
tecnológicos, y la identificación de las fortalezas y debilidades internas
derivadas de la propia capacidad de la empresa. También se logrará ampliar la
capacidad directiva para afrontar los cambios que se presentan, producto de la
aplicación de técnicas en los distintos procesos, que les permitan adaptar la
organización a la nueva caracterización del entorno.
La calidad de la vida
laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira
en una organización. Hay empresas que tienen un "buen ambiente" y otras que lo
tienen "malo". Por desgracia son demasiados los empleados y los profesionales de
los recursos humanos que toman el ambiente de una empresa con la misma pasividad
y resignación con que aceptan que caiga la lluvia o que haga frío en le
invierno. En realidad son muchas las medidas que pueden tomarse para mejorar la
vida laboral.
Los esfuerzos para
mejorar la calidad de la vida laboral constituyen labores sistemáticas que
realizan las organizaciones con el objeto de proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos y sus contribuciones a la empresa en un
ambiente de mejor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia los dirigentes de
una empresa se empeñan en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de varias
personas pero poco se preocupan por conocer las ideas que esas personas pueden
aportar.
Algunas empresas, a la
cabeza del avance industrial, debieron enfrentar el desafío japonés en áreas
casi inimaginables antes de
El entorno laboral para
el departamento de recursos humanos
La participación del
departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral
varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos (incluso en
las compañías muy grandes) la cúpula directiva está compuesta por números
reducidos de personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del
departamento de personal en cuanto se refiere a al capacitación,
retroalimentación de las encuestas sobre actitudes y varios puntos más. En
muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al
departamento de personal.
Apoyo de la
gerencia
Es probable que la
función más delicada y de mayor importancia del departamento de personal en el
campo de la creación y fomento de un adecuado clima laboral, sea obtener el
apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos -en especial de los que
integran la cúpula del mando- es un prerrequisito prácticamente imprescindible
para los programas que se proponen mejorar el entorno
laboral.
Motivación individual y
satisfacción en el trabajo
Cuando existe un apoyo
total en los niveles gerenciales y en especial de los que están en la cúpula
directiva, los departamentos de personal de orientación activa buscan maneras de
demostrar el éxito de programas parciales de mejoramiento del entrono laboral.
Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfacción
del personal como ciertos logros financieros el departamento de personal tiene a
su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los
directivos que todavía abrigan dudas.
Mejoramiento de la
calidad de la vida laboral mediante la participación del
empleado
La manera en que el
personal juzga su propia actividad en la organización determina la calidad del
entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes cuando
deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones sobre el
particular realizadas durante las dos últimas décadas revelan dos importantes
aspectos.
Participación de los
empleados
Uno de los métodos que
más se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la participación de los
empleados. Ésta puede lograrse a través de la utilización de cierto numero de
métodos sistemáticos que permiten a los empleados desempeñar un papel activo en
las decisiones que los afectan, así como en su relación con la organización.
Mediante estos métodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad,
de "pertenencia", incluso, sobre las decisiones en las que participan. Para
obtener éxito, sin embargo, las oportunidades aisladas de participar en algunas
decisiones no son suficientes; es necesario que la práctica participativa se
vuelva parte integral de la filosofía de la empresa.
Técnicas de mejoramiento
de la calidad de la vida laboral mediante la asignación de
responsabilidades
En los últimos años los
departamentos de recursos humanos con filosofías activas unieron sus esfuerzos a
los de varios dirigentes progresistas, en busca de nuevos enfoques para el
mejoramiento del entorno laboral mediante la participación de los empleados. A
continuación se presentan los ejemplos más destacados de
ello.
Círculos de
calidad
Los círculos de calidad
están formados por pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos fijos
con su dirigente para identificar y solucionar problemas relacionados con sus
labores cotidianas.
Codeterminación
Fue también en Alemania
donde se diseñaron los primeros planes para llevar a cabo un sistema de la
democracia industrial a gran escala. El programa llevó el nombre de
coparticipación. Mediante sesiones formales realizadas junto con la cúpula
directiva de la empresa, la codeterminación permitió
que los representantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre aspectos
que afectan al personal. Uno de los resultados del sistema es que las decisiones
de modificar o cerrar una planta industrial, por ejemplo, encuentran mayor
resistencia que en otras áreas del mundo industrializado. En consecuencia, las
compañías europeas se ven obligadas planear sus necesidades de recursos humanos
con sumo cuidado. Otra consecuencia es que las empresas del área se enfrentan a
constantes presiones para exportar sus productos e instalaciones a otras áreas
del mundo. Para las profesiones del área de recursos humanos en el mundo de
habla española, la codeterminación puede representar,
hasta cierto punto, el futuro de la dinámica laboral.
Grupos autónomos de
trabajo
Otro enfoque para la
integración de equipos es la formación de grupos autónomos de trabajo. Estos
grupos están integrados por obreros sin un líder formal designado por la
empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos que por tradición
se reservan a los supervisores. Es común que se decida la asignación diaria de
las labores, el uso de la rotación de puestos, qué orientación se dará a los
empleados nuevos, qué necesidades de capacitación se experimentan y los horarios
que regirán. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la
selección y la disciplina. Aunque
aún no es claro si esta nueva técnica constituye la avanzada de una práctica que
se generalizará por todo el mundo industrial. Lo indudable es que estas
innovaciones indican en forma inequívoca que existe una demanda de soluciones
nuevas al balance eficiencia-elementos conductuales en el diseño de puestos.
Deberá dedicarse creciente atención a la cambiante relación empresa-personal,
para hacer frente a las nuevas expectativas acerca de los puestos, el entorno
laboral y todo el modus operandi de las organizaciones modernas. El mejoramiento de
la calidad del entorno laboral puede implicar cambios estructurales
profundos.
Políticas de relaciones
con los empleados
Al margen de las
intervenciones estructurales que pueden efectuarse sobre la forma en que las
personas trabajan dentro de una organización, casi todas las acciones 'del
departamento de recursos humanos tienen efectos directos o indirectos en la
relación de la empresa con el personal. Muchas actividades atraen relativamente'
poca atención de parte de los empleados, incluyendo por ejemplo el reclutamiento
y la selección. Otras actividades afectan a todos los empleados de manera
periódica y reciben mucha atención. La evaluación del desempeño y la
administración de las compensaciones se encuentran en esta categoría. Asimismo,
el departamento de recursos humanos ejerce un efecto directo en la calidad de la
vida laboral mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas
disciplinarias.
Comunicaciones con los
empleados
La información
constituye la fuente de energía que mueve a la organización. Información
referente a la organización misma, su entorno, sus productos y servicios, y a
las personas que la componen. Sin información los administradores no pueden
tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y ventas.
Especialmente por lo que hace a los recursos humanos, la información desempeña
una función esencial. La falta de
información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el personal. La
necesidad que experimentan casi todas las personas de mantenerse informadas se
satisfacen en la organización mediante un sistema de
comunicaciones.
Todas las organizaciones
cuentan con un sistema de comunicaciones, sea éste formal o informal. En las
empresas muy pequeñas o de bajo nivel tecnológico la comunicación puede ser
informal y estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. Por otra
parte, en los grandes complejos modernos es posible encontrar a especialistas en
comunicación, que pueden dirigir departamentos enteros consagrados a este fin.
La mayor parte de las organizaciones emplea un sistema mixto que va adecuando a
sus necesidades. Estos sistemas pueden clasificarse también en sistemas
descendentes, concebidos para transmitir información a los niveles inferiores de
la organización, y sistemas ascendentes de comunicación, que tienen el propósito
de llevar los niveles altos de información procedente de la base de la
organización. La importancia de comunicar y estar abierto a la recepción de
información es primordial en las empresas modernas.
Asesoramiento a los
empleados
La asesoría al personal
consiste en el análisis y la exploración de problemas que pueden afectar a un
empleado determinado o a un grupo. El propósito de esta práctica es llevar a los
empleados a que confronten y resuelvan ciertos obstáculos, con el fin de que se
conviertan en personas más eficientes.
La teoría básica en que se apoya la asesoría establece que tanto la
tensión como los problemas personales poseen el potencial de afectar tanto el
desempeño como el ajuste general de un individuo respecto a su entorno; es, por
tanto, el mayor interés para el empleado, para la organización y para la
comunidad que cada persona pueda explotar al máximo toda su
capacidad.
Disciplina
La asesoría no logra sus
objetivos en todos los casos. La disciplina constituye la acción administrativa
que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas
internas vigentes. Es un tipo de capacitación que se propone corregir y moldear
las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos
individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño.
Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva. La disciplina preventiva es una acción
que se efectúa para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los
procedimientos con objeto de prevenir las desviaciones. El objetivo básico es
alentar la autodisciplina, siempre preferible a los métodos impuestos por otras
personas. La disciplina correctiva
es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone
desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirán en el
futuro. Por lo común la acción disciplinaria o correctiva constituye una sanción
de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo,
una advertencia o una suspensión sin goce de sueldo.
Nuevos desafíos de las
relaciones con los empleados
La creciente diversidad
demográfica de la fuerza de trabajo, aunada a su creciente globalización,
constituye un factor de la mayor importancia. Las políticas y normas de las
organizaciones deben volverse a revisar teniendo en cuenta estos nuevos
factores, que representan fuerzas de primera magnitud en la dinámica de la
empresa.
Con el despunte del
siglo XXI, los desafíos profesionales se extienden a áreas insospechadas hace
tan solo pocos años. La convivencia con personas de origen extranjero, la
actitud hacia grupos antes proscritos de los ambientes de trabajo (como las
personas afectadas por una discapacidad física o las aquejadas por una
enfermedad no contagiosa), la apertura a las nuevas ideas y las nuevas
opiniones, y la preservación de los ideales y objetivos de la organización, son
entre otros factores, campos de la mayor importancia para el administrador de
los recursos humanos del nuevo milenio.
RESUMEN
Los programas para
mejorar el entorno laboral son esfuerzos que realizan las organizaciones para
dar a los trabajadores mayor oportunidad de influir en la forma en que efectúan
su trabajo, así como en la contribución global que hacen a la efectividad de
toda la empresa. Estos programas no son un sustituto de las prácticas de
personal. Sin embargo, los programas para mejorar el entorno laboral pueden
complementar otras actividades de personal y proporcionar mayor motivación a los
empleados, lo que conduce a niveles más altos de satisfacción y a alicientes
para la productividad.
El mejoramiento del
entorno laboral tiene una íntima relación con el aliento a la participación de
los empleados. Esa participación puede concentrarse en la solución activa de los
problemas cotidianos o en la toma de decisiones acerca del contenido del puesto
desempeñado, y confiere al personal la certidumbre de que sus opiniones cuentan
y poseen valor. Al ser humano le gusta y le resulta necesario saber que se le
identifica y se le toma en cuenta.
Existen muchas técnicas
para mejorar el entorno laboral. Una de las más populares se originó en Japón y
recibe el nombre de círculos de calidad. Los círculos de calidad están
constituidos por un grupo pequeño de empleados provenientes de la misma área de
trabajo, que se reúne periódicamente con su supervisor para identificar y
resolver problemas laborales. Estos círculos dan una oportunidad para efectuar
contribuciones significativas mediante la participación en problemas que afectan
a sus miembros.
Los sistemas
socio-técnicos se proponen el cambio estructural de las relaciones humanas y de
trabajo que existen en una organización. Es muy común y deseable que los
trabajadores participen en la gestión de estos cambios.
El proceso de
coparticipación da a los trabajadores voz y voto formales en las tomas de
decisiones de carácter administrativo. Los grupos autónomos de trabajo se
integran con empleados que asumen en forma colectiva el papel del supervisor y
deciden respecto a horarios, asignación de labores, aspectos disciplinarios y
otros.
El apoyo de la gerencia
y los dirigentes sindicales a estos programas y la adopción de una perspectiva a
largo plazo son elementos esenciales en todo programa de mejoramiento del
entorno laboral.
La función del
departamento de personal en las comunicaciones en la organización consiste en
crear un flujo comunicativo en dos sentidos: en sentido ascendente y en sentido
descendente. Parte del fundamento del proceso comunicativo de una organización
consiste en la perspectiva que guarda la cúpula administrativa respecto a todo
el personal. Si en esa perspectiva se procura con toda honestidad facilitar el
flujo ascendente y descendente de la comunicación y la información, el
departamento de personal puede ayudar a desarrollar y mantener sistemas de
comunicación idóneos.
Es posible que el
proceso más difícil dentro de la comunicación de la organización sea el logro de
un flujo ascendente adecuado. Los procedimientos para la recepción interna de
quejas, las reuniones de establecimiento de diálogo, los sistemas de sugerencias
y las encuestas de actitudes son técnicas que se usan con mucha
frecuencia.
La asesoría consiste en
la discusión de un problema con un empleado para ayudarlo a enfrentar y resolver
una circunstancia específica. La realizan profesionales del departamento de
personal, así como los supervisores.
Los programas de
asesoría incluyen problemas tanto de tipo personal como laboral y en muchas
ocasiones pueden llevarse a cabo en cooperación con las entidades especializadas
que funcionan en la comunidad.
La disciplina consiste
en una acción administrativa para poner en práctica las normas de la empresa y
puede ser tanto preventiva como correctiva. La mayor parte de la acción
disciplinaria es progresiva y las acciones correctivas se hacen progresivamente
más severas. Algunos programas disciplinarios destacan en primer lugar un
enfoque de asesoría, pero en todos los casos se evita la noción del castigo, que
ha caído en desuso en las organizaciones modernas.
PROPUESTA
ESQUEMA DE MEJORA
·
Muchos directivos o
supervisores suelen tender a que "están demasiado ocupados" o que el fomento de
un adecuado clima en la organización en una tarea hasta cierto punto no es
importante. La realidad es profundamente diferente; en una organización en la
que existe un compromiso claro, un aire de lealtad y un sentimiento de
coherencia, los resultados son de todos los casos muy superiores que los que se
obtienen en una organización dividida o con mínimo sentimiento de identificación
con la organización.
·
Se deben crear
programas de mejoramiento del entorno laboral que fomenten la participación de
los empleados en la toma de decisiones y así podemos tener mejora tanto el clima
de una compañía como su productividad. A continuación se presentan algunos
enfoques de los programas destinados a mejorar estos
aspectos:
o
Para lograr una
mejoraría a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad
del entorno laboral.
o
La administración
autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad a corto plazo,
incluso si lo hace a costa de las condiciones generales de
trabajo.
·
La mayor parte de las
personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando
contribuye al éxito de la compañía en alguna forma significativa. El mero hecho
de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo
la persona no le permite influir en las decisiones que la afectan. Por lo tanto, los profesionales de la
administración de los recursos humanos y los directivos, se deben unir con la
necesidad de crear una organización en el que se trate a las personas como
verdaderos expertos responsables en sus puestos.
·
El departamento de
recursos humanos debe establecer contacto directo con los empleados y los
supervisores mediante la orientación, la capacitación, el desarrollo, la
planeación de la carrera profesional y la asesoría que brinda. Al mismo tiempo
estas actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor éxito en la
tarea de motivar a su personal.
·
Los supervisores
deben descubrir en sus subordinados como desean contribuir al éxito común y
deben buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable
es que obtengan mejores decisiones, más alta productividad y la calidad muy
superior del entorno laboral.
·
El departamento de
personal debe desempeñar una función de creciente importancia en la
organización, dada la creciente presión social en favor de la autonomía. Se debe
fomentar la rotación de puestos de trabajo, su enriquecimiento y otras medidas
similares se harán cada vez más frecuentes.
·
Se debe crear mecanismos
de comunicación entre los empleados con los supervisores y gerentes. Ésta comunicación puede ser forma e
informal, y para ello se pueden utilizar toda una variedad de métodos para la
comunicación. Algunos ejemplos comunes de información incluyen la publicación de
boletines y periódicos internos, folletos informativos, pizarras con materiales
varios, mensajes grabados y reuniones de carácter informativo con los empleados
de diversos, etc. El
departamento de recursos humanos tiene que contribuir a la comunicación eficaz,
debe proporcionar canales adicionales a través de los cuales puedan circular los
mensajes. Aunque no existe una fórmula universal que se aplique a todos los
casos, un elemento común en las comunicaciones, es, el interés genuino por el
bienestar del empleado, combinado con oportunidades significativas para que las
ideas fluyan hacia los niveles superiores de la
corporación.
·
Las reuniones abiertas
pueden consistir en encuentros no estructurados entre la alta gerencia y grupos
de empleados, para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Esas
reuniones pueden iniciar con informes que la gerencia decide compartir con los
empleados, pero cuyo objetivo fundamental es obtener
comunicación.
·
Se debe crear un sistema
de encuestas, ya que son métodos sistemáticos para determinar las percepciones
de los empleados respecto a la organización. Estos estudios pueden desarrollarse
mediante entrevistas personales, pero más comúnmente se llevan a cabo a través
de cuestionarios anónimos. Pero
debe comunicarse ya que si no se difunden los resultados puede ser frustrantes
para los empleados.
INFOGRAFIA
- http://www.monografias.com/trabajos14/management/management.shtml
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htm
- http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/personacuatro.htm
- http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/orgin.htm
- http://www.marketing-xxi.com/la-motivacion-en-el-entorno-laboral-89.htm
- http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-18.htm
- http://www.monografias.com/trabajos10/sehig/sehig.shtml
- http://www.psicocentro.com/cgi-bin/articulo_s.asp?texto=art3a001