UNIVERSIDAD YACAMBU

GERENCIA ESTRATEGICA

 

Manuelangel Aldana

Ileana Calderón

Yanitza Jiménez

Henry López

 

Introducción

 

El diagnóstico organizacional  es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Constituye el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de una organización.

Los principales requisitos  del análisis consisten en los siguientes pasos:

1.- Es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente.

2.- El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3.-   El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin

mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4.- También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5.-   El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

 

Sin duda alguna el análisis organizacional constituye un  proceso de cambio para enfrentar los problemas de las organizaciones, estudiando desde distintas perspectivas los problemas de la empresa.

En el desarrollo de este trabajo realizaremos un diagnóstico de la situación actual de la empresa PGN utilizando el modelo de alineación organizacional de las Siete S de Mckinsey.

 

 

 

ANALISIS ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA

 

EMPRESA:  PGN

 

RESEÑA HISTORICA

PGN, es una filial de "HANOVER Compressor", que, conjuntamente con las siguientes empresas, forma parte de la Corporación Energética "The Hanover Company", cuyas casa matriz están ubicados en Houston Texas, U.S.A

• Hanover Smith, Production Equipment

• Hanover Power Systems

• Hanover Pumping Systems

• Hanover Maintech

Hanover Compressor, con un poco más de diez años de fundada, se ha convertido en el líder mundial en la prestación de servicios de compresión de gas natural, bajo la  modalidad de alquiler, con presencia en ámbitos tan disímiles como, U.S.A., Canadá, México, Trinidad, Venezuela, Colombia, Brasil, Bolivia, Argentina, España, Italia, Rusia, Nigeria, China, Vietnam, Indonesia, Túnez, Gran Bretaña, etc.,etc. En Venezuela, las operaciones de PGN, se encuentran diseminadas a lo ancho del territorio nacional en los Estados Anzoátegui, Apure, Barinas, Monagas, Delta Amacuro, Falcón y Zulia.

 

Desde su llegada al país, en el año 1994, ha acrecentado la potencia de compresión instalada hasta alcanzar valores cercanos a los 400.000 BHP, -más de 10% de la potencia total de Hanover Compressor a escala mundial- lo cual nos convierte en la primera empresa de compresión de gas en el país, con una ventaja que supera con creces la potencia instalada de nuestros más cercanos competidores. Durante este año, además, se ha empezado a incursionar con éxito en el área de los servicios de alquiler de Generación Eléctrica; se espera un crecimiento importante de nuestra participación en este último sector para el futuro cercano.

 

De la misma manera, su Capital Humano local, el más valioso insumo de la Organización, ha experimentado un aumento considerable desde unas dos decenas a mediados de los años 90 hasta más de 300 empleados en la actualidad. Es así como de alguna manera, se ha cumplido con nuestra misión social.

 

LAS SIETE S DE MCKINSEY

1. SUPERORDINATE GOALS. (METAS SUPERIORES).

 

MISIÓN: James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar.

Para PGN su misión es

 

Prestar servicios y asesoría en el área de compresión de gas natural en Venezuela a través de la constancia, profesionalismo, planificación e integridad de nuestro recurso humano en la ejecución de nuestras operaciones.

 

 

VISION: La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.

 

“PGN es el Proveedor de las Soluciones Totales en Equipos Superficiales y Servicios para la Industria Global de Energía.”

 

VALORES

Según Milton Rokeach [3], profesor de la Universidad de Míchigan, el valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”

 

GENTE: su negocio es manejado por la mejor gente.

 

INGRESOS: se intenta aumentar al máximo los recursos y la mejor utilización de sus activos.

 

INTEGRIDADA: Se trabaja solo bajo esquemas de honestidad y los mayores niveles éticos.

 

DIVERSIDAD: La diversidad crea un número incontable de oportunidades y contribuye al éxito.

 

ESPIRITU EMPRENDEDOR:  se esta motivado a través del trabajo en equipo y el poder de la disciplina.

 

 

2. STRETEGY (ESTRATEGIA).

 

PGN se ha planteado continuar buscando mejoras en sus operaciones para satisfacer día a día a sus clientes y mostrar que es su mejor solución en el mundo de la compresión del gas natural.

 

Parte de la estrategia es ofrecer equipos de procesos tanto para gas como para crudo y de esta forma abarcar espacios donde la competencia no es fuerte.

 

3. STRUCTURE (ESTRUCTURA).

 

La estructura de la empresa esta conformada según el siguiente organigrama:

 

Como se puede observar tiene una Gerencia para una unidad de negocios que en el caso de Venezuela se define como la unidad América Norte (México, Colombia, Trinidad y Venezuela).

 

En Venezuela la máxima autoridad es el Gerente General o Gerente de Negocios y el contralor de la empresa. Ambos tienen como supervisados un conjunto de gerentes de alto nivel que se encargan de: Recursos Humanos, Tesorería, Contabilidad, Ventas, Seguridad, Operaciones y Compras y Almacén; soportados con Gerentes de medio nivel que se encargan de las áreas de: Legal, Taller, Mantenimiento, Inventario, Compras y de los Gerentes de operaciones o superintendentes que son los responsables de cada área operativa: Anaco, El Tigre, Maturín, Maracaibo, Dación y Generación Electrica.

 

4. SKILLS (HABILIDADES).

 

Las habilidades de PGN son:

 

5. SYSTEMS (SISTEMAS).

 

PGN cuenta con sistemas que ayudan a que sus procesos sean globalizados y según standares. Los principales son:

 

 

6.  STYLE (ESTILO).

 

El estilo de la alta gerencia es muy centralizado. Las decisiones son tomadas en su mayoría por el Gerente General y se delega las funciones de forma no muy estructurada y formal.

Los procesos de mejora de la calidad y de optimizar los recursos no tienen una estrategia concebida formalmente con  metas claras para los niveles medios y bajos de la organización, es decir, su avance es muy desordenado.

 

7. STAFF (PERSONAL)

 

PGN por ser una empresa cuyo fuerte es el Mantenimiento Mecánico se estructuró con personas en su mayoría de un nivel profesional muy bajo, dado que es una organización muy horizontal, eso hace que no cuente con una generación de relevo para la media y alta gerencia.

Actualmente se ejecutan programas de formación de ingenieros para formar los próximos supervisores, superintendentes y así poder relevar a la Gerencia y garantizar una continuidad de los procesos con la misma o mejor calidad y excelencia.

 

ENCUESTA:

 

PERSONAS ENCUESTADAS:

Se realizó la encuesta en los niveles de la Gerencia Alta: Gerente de RRHH, Seguridad, Contabilidad, Finanzas, Ventas, Operaciones y Logística (compras y almacén).

 

1. La primera parte de la encuesta se realizó con un cuadro para evaluar los diferentes procesos de la empresa, a continuación se especifican donde 1 es altamente alineado (ideal) y 10 completamente desalineado (muy distante de lo deseado):

 

PROCESO

DESCRIPCION

1

2

3

4

5

6

7

PROM

Estrategias

Participación de la gente en los ejercicios estratégicos; divulgación de la estrategia; retroalimentación del cumplimiento y ajustes de la estrategias

6

7

5

6

4

8

6

6,0

Estructura

Adecuación del sistema de gobernabilidad, alineación a la visión, misión, valores y estrategia basada en procesos.

4

2

3

5

4

2

4

3,4

Tecnología

Estrategia de inversión en tecnologías que impulsen la realización de la visión, misión y optimicen el rendimiento del negocio

5

4

6

5

3

4

4

4,4

Liderazgo y trabajo en equipo

Consistencia del perfil y actuación de los lideres con los valores y principios deseados para el negocio; mecanismos de formación y relevo de líderes, compartimiento de equipos de alto desempeño.

4

3

5

4

4

5

3

4,0

Procesos de RRHH

Políticas de reclutamiento, selección, compensación, retención, evaluación y desarrollo eficaz para reconocer talento por su aporte al logro de estrategias y valores de la corporación.

4

5

4

4

4

4

3

4,0

Sistema de apoyo a la gerencia

Proceso de toma de decisiones, mecanismos de medición de procesos y evaluación de la gestión; sistemas de información para la toma de decisiones, mecanismos de reportes de gestión, contrataciones, compras y suministros.

4

3

4

3

4

5

4

3,9

Comunicación

Fluidez la información, procesos formales e informales.

3

4

4

3

3

3

4

3,4

Interacción con el entorno

Relaciones con grupos de interés: comunidad, autoridades nacionales o religiosas, trabajadores, sindicatos, proveedores, clientes. Políticas y procesos de responsabilidad social, ambiental y de seguridad.

4

5

4

5

5

3

4

4,3

 

De donde se puede observar el siguiente diagrama:

 

En conclusión se puede decir que PGN esta en un promedio de 4 en sus aspectos organizacionales donde 1 es lo mejor, es decir, es una empresa MEDIANAMENTE ORGANIZADA.

 

De las partes donde más falla, es en la divulgación de su estrategia y la participación del recurso humano en ésta, es decir, en delegar más que se quiere hacer con el negocio y estructurar un plan entre todos de cómo lograrlo.

 

Sus fuertes están en la conformación de su estructura y de cómo se generan lo reportes, a partir de la ayuda que está ofreciendo sus sistemas.

 

 

2.- ¿Tiene su empresa una misión o visión claramente estructurada? (Marque con X)

Si

100%

No

 

Parcial

 

No responde

 

 

A esta pregunta todos los encuestados saben que la empresa tiene una Misión y Visión definida.

 

 

3.- ¿Qué tipo de proceso de planificación tiene su empresa? Marque con X

Altamente formal

10%

Medianamente formal

80%

Baja estructura

10%

No hay proceso

 

 

Los encuestados en su mayoría opinan que el proceso es medianamente formal lo que coincide con el hecho de que su estrategia no es concertada en todos los niveles.

 

 

4.- ¿Qué tan bien es comunicada la visión estratégica? Marque con X

Clara y con detalle

 

Nada o sin mucho detalle

80%

Solo la conoce la junta directiva

20%

 

Los encuestados piensan que la participación en los ejercicios estratégicos y su retroalimentación son muy bajas.

 

5.- ¿La empresa mide el grado de entendimiento de la estrategia? Marque con X

Si

 

No

100%

 

6.- ¿Qué tipo de proceso usa la empresa para revisar el desempeño en relación con los objetivos e iniciativas estratégicas? Marque con X

Altamente formal

25%

Medianamente formal

75%

Baja estructura

 

No hay proceso

 

 

Se realiza una revisión de desempeño a través de formatos estructurados por la gerencia de recursos humanos pero muchos opinan que no participan en la formación de los formatos.

 

7.- ¿Qué técnicas se usan para evaluar los esfuerzos y resultados hacia el logro de objetivos? Marque con X

Análisis de Brechas

 

Revisión de actividades

X

Análisis de Clientes

 

Inteligencia de Negocios

 

Indicadores de desempeño

X

Análisis gerencial

X

Reuniones formales

X

Balanced Scorecard

 

 

Según la opinión de los encuestados las técnicas más usadas son: revisión de actividades, indicadores de desempeño, análisis gerencial y reuniones pero muchas veces no de una forma formal.

 

8.- ¿Cuál es la frecuencia de revisión de desempeño a nivel de empresa con respecto a los objetivos e iniciativas estratégicas?

 

Semanal____Mensual____Trimestral_100%___Semestral_____Anual____ Otra:___________

 

9.- ¿En que grado se vincula la compensación a los logros estratégicos? Marque con X

Altamente vinculada

 

Bien vinculada

 

Pobremente vinculada

X

No vinculada

 

 

En los últimos ajustes salariales sólo influyo los logros estratégicos en un 5% que es considerado muy bajo por los encuestados.

 

10.- ¿Qué tan vinculadas están sus tareas diarias con los objetivos y estrategias de la empresa? Marque con X

Altamente vinculada

 

Bien vinculada

100%

Pobremente vinculada

 

No vinculada

 

 

En la medida de lo que se puede conocer como estrategia.

 

11.- ¿Cómo evalúa el proceso de rendición de cuentas o reportes de gestión? (1 Muy bueno, 10 no existe) ____3,3_____

 

El resultado fue 3,3 en promedio.

 

12.- ¿Cómo es el proceso de fijación de metas?

Formal__X___Informal_____

Largo Plazo____ Mediano Plazo_____ Corto plazo_____

 

Todos opinaron que formal, porque se llena un formato anual donde se fijan las metas con tu supervisor.

 

13.- ¿Se revisan en los niveles medio el desempeño respecto a los objetivos e iniciativas estrategias en su departamento?

Si__X__ No_____

De ser afirmativo con que frecuencia?

Semanal____Mensual____Trimestral__X__Semestral_____Anual____ Otra:___________

 

 

CONCLUSIÓN:

 

 

Infografía:

 

Título: Crisis y cambio:abordaje desde el Análisis Organizacional

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/crisis_cambio.htm

Expone de manera breve las areas álgidas a considerar para realizar un análisis organizacional

 

Título: El Diagnóstico Organizacional; elementos, métodos y técnicas

http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/invest/diagno.htm

Define el diagnostico organizacional, sus elementos, técnicas, etc.

 

Título: CUÁLES SON LOS VALORES FINALES DE LA ORGANIZACIÓN

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/35/valores1.htm

 

Título: LOS VALORES COMPARTIDOS

Una herramienta para legitimar la implementación de la Dirección Estratégica en nuestras empresas

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/16/valcomp.htm


 

 

 [cc1]Ojo revisar que quieres decir con esta palabra ya que su definición no pega aquí