Cátedra: Benchmarking.
Profesor: Raúl Olay.
Reflexión prospectiva del proceso de benchmarking
I. Análisis de Datos.
1.- Definición personal de
cómo el Proceso de Benchmarking genera valor.
El valor puede expresarse en términos de calidad, costo, cantidad,
reducción de tiempo o factores humanos. El valor no es únicamente subjetivo, es
transitorio, ya que depende del juicio humano, y éste a su vez recibe del medio
ambiente influencias que están en permanente cambio. Es por esto que el valor
debe ser objeto de constantes revisiones.
El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz.
En mi opinión, es indiscutible que el mundo de hoy
se encuentra sujeto a constantes cambios, y las organizaciones deben adaptarse
a los mismos para continuar en el mercado, ello implica una evaluación continua
de sus procesos que le permitan mantener sus niveles de competitividad;
convirtiéndose de este modo el Benchmarking como un aliado estratégico para la
consecución de este fin.
Tal vez el mayor
valor agregado del Benchmarking lo encontramos en su poder de
motivación, ya que al integrar los estudios del benchmarking a las responsabilidades, procesos de trabajo y
sistemas de recompensa de una empresa se adquiere la facultad de validar sus
objetivos y hacer los cambios apropiados a las prácticas de trabajo con base en
hechos externos.
2.- Valoración de algunos factores Claves de éxito
en la aplicación del Benchmarking planeación
estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente, administración
basada en procesos y mejoramiento continuo).
2.1
Análisis de la posición de diversos autores:
2.1.1 Jhon Deere: “El benchmarking un proceso
simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien
quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere
saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a
detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING
los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
1. ¿Cuál es
el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores
están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué
productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué
factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué
problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?
6. ¿En dónde
están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización
?
7. ¿Cuáles
son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué
funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué
funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o
potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado
?
Existen tres
niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la
investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función
organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo
de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un
área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el
número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de
tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de
facturación.
Nivel 3.- Es el más
específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de
procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted
2.1.2
Revista Robotiker: Factores Críticos de Éxito. Los más comunes son el
coste, la calidad y el ciclo de vida del producto. Estos factores servirán para
establecer la comparación entre el proceso propio y el de la competencia. Es
conveniente rellenar un formulario para cada uno de los factores de éxito
considerado en el estudio. Este formulario ayudará a documentar el proceso que
hay que estudiar.
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Factor crítico de éxito propuesto: |
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Motivo: |
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Responsable del proceso: |
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Análisis cualitativo del factor |
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1. |
¿Es el factor cuantificable? ¿Cómo? |
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2. |
¿Es el factor medible? ¿Cómo? |
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3. |
¿Es el factor revisable? ¿Cómo? |
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4. |
¿Indica el factor los resultados del proceso durante el
tiempo? ¿Cómo? |
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5. |
¿Indica el factor el progreso hacia los objetivos en el
tiempo? ¿Cómo? |
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6. |
¿Cómo afecta al factor un cambio en el proceso? |
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7. |
¿Es el valor del factor aceptado en la empresa? |
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|
8. |
¿Es el valor del factor aceptado por otras empresas?
¿Cuáles? |
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9. |
¿Es la obtención de datos fácilmente accesible? ¿Es la
integridad de los datos fiable? ¿Se puede calcular la medida del factor
resultante fácilmente? |
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10. |
¿Está el factor documentado o publicado abiertamente?
¿Dónde? |
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2.1.3 Los
Factores Claves de Éxito son las áreas funcionales u operativas fundamentales y
decisivas para el éxito de un negocio en particular. Identificarlas no siempre
resulta una tarea simple, ya que ello depende de varios factores
Antes de proceder a la
identificación de los factores clave de éxito de un sector, es conveniente
efectuar un análisis de las opiniones de los públicos externos a la empresa,
con referencia al nivel de satisfacción que están percibiendo de los bienes y
servicios que la empresa o institución les está proporcionando.
Asimismo, la investigación
deberá comprender las opiniones sobre cómo les gustaría que se les atendiera y
qué desempeño desearían obtener de los productos o servicios.
Existen tres niveles de operación
para determinar los Factores Clave de Éxito:
En primer lugar, habrá que seleccionar las funciones generales de la empresa.
Entre ellas se citan como ejemplo las siguientes: Facturación, Compras,
Despachos, Control de Calidad, Fabricación o Producción, Empaques, Ejecución de
ventas, Servicio al Cliente, Mantenimiento, Administración, actividades de
Promoción y otras.
En segundo
lugar, se definirá un área mucho más específica que esté incluida dentro de
cada función, como por ejemplo, el rendimiento de los productos, su duración,
su variedad, sus características físicas, el personal de ventas y promociones,
la cantidad de quejas de los clientes, la efectividad del mantenimiento post
venta, la atención telefónica, la rapidez en el despacho y distribución de los
productos, la calidad en la ejecución de los servicios y otros.
En tercer lugar, se pasará
a investigar los aspectos internos en los que se han detectado deficiencias o
rendimiento inferiores a los deseados. Entre este tipo de información está:
presupuesto anual publicidad, procesos para reducir desperdicios en el Dpto. de
Producción, maquinaria y equipos actuales, procesos de operación, tipos de
bienes ofrecidos, sistema de información actual de la empresa, sistemas de
control, políticas de crédito, planes de expansión y actualización y otros
La empresa deberá proceder
a determinar los factores clave de éxito a partir de las opiniones de sus
clientes. Esto implica desarrollar un sondeo previo para recolectar la
información pertinente. Además de estos datos, la gerencia deberá añadir
algunos factores que, a su juicio, merezcan la pena de ser incluidos en la
lista.
Finalmente, cada factor deberá ser listado en orden de importancia para el
sector, colocándole un valor numérico cuya suma total deberá ser 10. Este valor
es conocido como ponderación o “peso”.
2.1.4 Posición personal: La evaluación de los
factores claves de éxito constituye una importante herramienta para el
mejoramiento de los procesos organizacionales, ya que, a través de ellos podemos
conocer las fallas en los procesos relevantes de la empresa y emprender las
acciones correctivas necesarias.
3.- Descripción de los componentes del sistema
Integral de Medición en el proceso del que se es codueño.
Para mostrar el desempeño de las distintas áreas de
la organización utilizaremos el BSC. A través de los distintos indicadores de
gestión como son:
a) Los Indicadores de gestión: están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un
proceso, considerando que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados.
b) Los Indicadores de eficiencia están
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución
de tareas y/o trabajos, tomando en consideración que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mínimo gasto de tiempo.
c) Los Indicadores de cumplimiento
indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
d) Los Indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos, tomando en consideración que eficaz tiene
que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
e) Los Indicadores de
evaluación
están relacionados con los ratios y/o los metodos que les ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora, tomando en
consideración que esta evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtiene
de una tarea, trabajo o proceso.
Actualmente sólo se presentan anualmente los
reportes financieros que en nuestro caso servirá de base al BSC.
4.- Análisis de la posición de 5 autores y 5 sitios en
internet indicando dirección del sitio web (URL) incluyendo un breve comentario
del artículo relacionado con el Proceso de Análisis de Datos.
Robert J. Boxwell,:en su libro
"Benchmarking , competir con ventaja" define Benchmarking como una
herramienta de apoyo para la planificación estratégica y la reingeniería de una
empresa. Así mismo analiza al Benchmarking como una herramienta para
"proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de
los otros: aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante,
aprendiendo "cómo".
Michael Spendolini: Para este autor el
benchmarking se realiza en 5 fases: 1.- Determinar a
qué se le va a hacer benchmarking.
1. Definir quienes son los clientes para la información
del benchmarking. (ello incluye: Determinar las necesidades de información de
benchmarking de los clientes,Identificación de factores críticos de
éxito,Diagnóstico del proceso de benchmarking).
2.- Formación de un equipo de
benchmarking:(Consideración de benchmarking como actividad de equipo,Quienes
son los involucrados en el proceso de benchmarking, Especialistas internos,
Especialistas externos, Empleados, Definir funciones y responsabilidades del
equipo de benchmarking, Definición de habilidades y atributos de un practicante
eficiente de benchmarking,Capacitación, Calendarización).
3.- Identificación de socios del benchmarking:
(Establecimiento de red de información propia, Identificar recursos de
información, Buscar las mejores prácticas, Redes de Benchmarking, Otras fuentes
de información).
4.- Recopilar y analizar la información de
benchmarking: “Conocerse, Recopilar la información, Organizar información,
Análisis de la información”.
5.- Actuar: “Producir un informe de
benchmarking, Presentación de resultados a los clientes de benchmarking,
Identificar posibles mejoras de productos y procesos, Visión del proyecto en su
totalidad”.
Robert Camp: Para este
autor el proceso de benchmarking se resume en 5 fases a saber;
Los
primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos siguientes casi tanto
como ellos. Ellos son:
1. Determinar a qué hacer benchmarking
2. Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces
3. Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo
En
los pasos cuatro y cinco:
4. Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las prácticas diría
usted debe hacer, y entonces
5. Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento
Gregory
Watson: para este autor los pasos fundamentales para un proceso de benchmarking
son los siguientes;
Planificación
de un estudio de "benchamarking"
Decisión sobre qué contrastar
Determinación de necesidades de clientes
3.Investigación de procesos "world class"
Dirección de la investigación
Apoyo en relaciones estratégicas
4.Observación de las mejores prácticas
Preparación
Planificación de la visita
5.Análisis de desfases de resultados
Evaluación de la situación
Estratificación de datos
6.Adaptación a su cultura de las prácticas superiores
Sintetización de las mejores prácticas
Desarrollo de un plan de acción
7.Mejora de resultados de procesos
Uso de la creatividad de los equipos
Cartografía de la tendencia histórica
8.Escrutando el horizonte
El "benchmarking" como procesos
Apoyos al proceso de "benchmarking"
Sarah
Lincon: Para esta autora el
benchmarking se resume en las siguientes fases
- Establecimiento de
objetivos.
- Análisis.
- Integración.
- Acciòn
- Maduraciòn.
- Aplicaciòn
4.2 Sitios web
Tìtulo: El Lenguaje del Benchmarking
Este artìculo versa sobre : ¿Què es el Benchmaking?,
esencia del banchmarking, habilidades necesarias para establecer un precoeso de benchmarking, etc. “…Debido a que la esencia del benchmarking cosiste en descubrir as causas de raíz de los niveles
superiores del desempeño de proceso,
las habilidades de análisis
de proceso deberán estar bien representadas en el
equipo. De hecho, uno de los primeros logros del equipo deberá ser analizar en forma minuciosa el proceso actual de trabajo
interno, de modo que sea posible comprender las fuentes de valor para el cliente que supone. El proceso. Esto permite al equipo
enfocar sus habilidades de investigación,
como la entrevistas, redacción de preguntas para encuestas, búsqueda en bases
de datos en línea, o bien revisar la información existente para
descubrir los elementos de desempeño del proceso de mayor interés para
los propios clientes.”
Tìtulo:
Benchmarking, Una excelente fuente de ideas para generar
una ventaja competitiva
Este
artìculo describe què hacer luego de la planeaciòn del benchmarking:
1.
Fase de análisis, se lleva a cabo la recopilación y el análisis de los datos.
Analizar: Después de cosechar todos
los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen y después lo que se tiene en la
empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a
la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
v
Determinar
la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones
con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre
las mismas.
Existen tres posibles resultados que son:
o Brecha negativa. Significa
que las prácticas externas son mejores.
o Operaciones en paridad.
Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
o Brecha positiva. Las
prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o
con base a los servicios de operación que desea el mercado.
·
Proyectar
los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño
es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria.
2 .
Integración, es el proceso de usar los hallazgos del benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el
cambio.
3. Acción, convertir todos
los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos en
acciones.
4. Madurez,
será alcanzada cuando se incorporen mejores prácticas de la industria a todos
los procesos del negocio,
asegurando así la ad.
Tìtulo:
NTP 596: Técnica de la mejora continua
aplicada a la prevención: benchmarking
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
Este artìculo describe los siguientes elementos:
Tipos de benchmarking, fases del proceso explicando cada uno de ellos, y concluye la filosofía del
benchmarking es crear redes de aprendizaje y de retroalimentación constante, que ayuden a conocer y a aplicar las
mejoras prácticas. Es un proceso continuo con una metodología estructurada respecto a los principales pasos
que se han de seguir; pero nunca una panacea o un programa que se pueda extrapolar airadamente a cualquier
situación o proceso.
Al hablar sobre el
análisis de datos la describe como una de las etapas
fundamentales del proceso. Su éxito o Los datos resultantes, dadas las diferentes
técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos (aplicación de cuestionarios y recopilación de
determinados datos administrativos y bibliográficos) y cualitativos
(entrevistas y observación mediante
recorridos en el propio centro de trabajo o en otros).
La
estrategia de análisis de datos que se marque deberá estar orientada a reunir
estos dos tipos de resultados, según vayan
surgiendo las debidas oportunidades
En esta etapa de análisis, hay que
atender las posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento de los datos, dando la formación necesaria a los
equipos, éstas son:
- Culturales:
relacionadas con los rasgos sociales de la organización.
- Organizativas: debidas
a las forma de disponer de los recursos humanos y técnicos para realizar
la actividad.
- Operativas: debidas a
la forma en que la organización contempla el día a día en la actividad.
- Financieras: relacionadas
con la limitación de recursos económicos necesarios para mejorara la
actividad analizada
Tìtulo: Benchmarking(Traducción libre del capítulo 13,
"Benchmarking"del libro Introduction to Total Quality.David L. Goetsch/Stanley Davis. Editorial Merrill)
http://mailweb.udlap.mx/~jtambore/benchmarking/benchmarking.html
Este
artìculo describe què es el benchmarking, razòn fundamental del benchmaking,enfoque y proceso del benchmarking.Al refereirse sobre el
análisis de datos describe lo
siguiente: Con los datos en la mano. compararlos contra los datos tomados de tu proceso.
En la mayoría de los casos, el
equipo establecerá la brecha (diferencia de desempeño entre los dos procesos) numéricamente. Ejemplo: 200 piezas/hora vs
110 piezas/hora; 2 % de desecho vs 20% Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor, surgen preguntas como:
"¿Puede su proceso remplazar al nuestro? ¿Cuánto
costará? ¿Lo podemos pagar? ¿Cual será el impacto en los procesos adyacentes?
La respuesta a estas preguntas es
la forma que tiene el equipo para concluir que la implantación es posible.
Tìtulo:
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/91115/lecciones/benchmark3.htm
…”el proceso de verificación es el análisis de datos recopilados.
En esta etapa se compara el diseño y se normaliza según lo que realmente se vea
de la otra compañía. Se identifican y describen las mejores prácticas, se
formula la estrategia para la implementación y se prosigue con su desarrollo.
Después de analizar los datos, deben analizarse las medidas de desempeño que
surgen al obtener los resultados iniciales. Se elabora un diagrama de relación
en el que se identifican factores críticos. Estos factores pueden ser
originados a su vez por otros factores críticos y esto permite la viabilidad de
ejecución del proceso de benchmarking.
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Figura 5. Diagrama de relación |
En el caso mostrado en la figura 5, el factor crítico ENTRENAMIENTO
da origen a otros factores que se entrelazan para formar un complejo problema
al interior del desarrollo de dicho factor crítico.
Para desarrollar una estrategia de acuerdo con lo presentado en el
diagrama de relación, se deben Integrar las metas con la estrategia
organizacional, obtener apoyo de los participantes más importantes (propietario
del proceso, administración, clientes y proveedores), anticipar posibles
barreras para la implementación, desarrollar los equipos de implementación, y obtener
la correspondiente autorización para apropiación de fondos”.
II Establecimiento de la brecha
En
el trabajo inicial se decidió comparar a la organización con Lotería del
táchira específicamente en el proceso de compras.
Al establecer la Brecha se determina la diferencia
de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la
brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
* Brecha negativa. Significa que las operaciones
externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
* Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prácticas.
* Brecha positiva. Las prácticas internas son
superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha
superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.
Al observar la brecha observamos una relación de
Paridad, aún cuando el proceso realizado por Lotería del Táchira implica un
proceso de licitaciones que describimos en el párrafo siguiente, las
repercusiones finales en los cosotos y en la cantidad de procesos no son
significativas, de hecho los trámites burocráticos del socio considerado para
el benchmarking hace más engorroso el proceso. El proceso de registro de
proveedores se realiza a grueso modo
cómo se describe a continuación:
Las Empresas interesadas en formar parte del registro
interno del INSTITUTO DE BENEFICENCIA PUBLICA Y BIENESTAR SOCIAL DEL ESTADO
TACHIRA “LOTERIA DEL TACHIRA”, deben presentar una serie de requisitos:Legales,
economicos/financieros y Técnicos.
III Propuesta de acción para cerrar la
brecha/sobrepasarla
Ø Ampliar la red de proveedores a nivel nacional e
internacional.
Ø Planificar compras trimestrales que puedan
realizarce a través de un rpoceso de licitaciones.
Ø Establecer mecanismos de conexión con clientes y
proveedores.
Ø Crear una base de datos donde se exponga la
información necesaria de los poveedores, tales como: ubicación geog´rafica,
productos que vende, capacidad de respuesta, cumplimientos de entrega,
servicio, asesoría, etc.