Tomado de: Criterios de Evaluación de Proyectos. Nassir Sapag Chain.

Para recomendar la aprobación de un proyecto de inversión, el evaluador se enfrenta con tres viabilidades principales que investigar, entendiendo por viabilidad la «posibilidad de» o la «conveniencia de» realizar un proyecto: la viabilidad técnica, la viabilidad legal y la viabilidad económica.

Hay una cuarta viabilidad que es determinante en la realización de un proyecto, pero que no se incluirá en este texto: la viabilidad política, que corresponde a la intencionalidad, de quien debe decidir, de querer o no implementar un proyecto independientemente de su rentabilidad. Por ejemplo, por razones estratégicas o humanitarias, o simplemente por convenir a determinados intereses que pudieran estar en juego, podrá aceptarse un proyecto que muestre una rentabilidad negativa o rechazarse otro que tenga una rentabilidad positiva.

Sin embargo, el resultado de varios estudios realizados a causa del hecho de que muchos proyectos que al ser evaluados mostraron una rentabilidad positiva y que una vez implementados terminaron en un fracaso, nos lleva a señalar la necesidad de incorporar una nueva viabilidad: la gerencial.

La falta de capacidad de gestión explica, lamentablemente, el fracaso de muchas iniciativas de inversión que, en otras circunstancias, pudieron haber proporcionado importantes ganancias a los inversionistas que las llevaron a cabo.

Una de las pocas formas de que se dispone para estudiar la viabilidad gerencial es la calidad de proyecto que se elabora. Si en esta etapa tan relevante el inversionista demuestra incapacidad para hacer un buen estudio o para hacerse asesorar por un adecuado equipo de evaluadores, podría fácilmente presumirse que, una vez implementado su proyecto, mantendrá esta incapacidad.

Nos centraremos en el estudio de la viabilidad económica financiera.

En el estudio de la viabilidad económica se pretende definir, mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es recomendable su implementación y posterior operación.

En la concreción de esta viabilidad se reconocen tres etapas o niveles en que se clasifican los estudios de acuerdo con su profundidad y con la calidad y cantidad de información utilizada, siendo la última de tales etapas la de factibilidad. En este punto centraremos este capítulo, en nuestro intento de clarificar los conceptos, técnicas y metodologías acerca de la formulación y evaluación de proyectos.

El estudio de un proyecto surge como respuesta a una «idea» que busca ya sea la solución de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad. Un análisis preliminar de la situación debe permitir un juicio, también preliminar, de la posibilidad de concretar la idea en una acción.

Reconociendo la responsabilidad del evaluador de proyectos en la búsqueda de la optimización del uso de los recursos de los inversionistas, una tarea fundamental en esta etapa es la identificación de posibles opciones de solución. La evaluación de cada una de ellas posibilitará elegir la más conveniente para el inversionista o la sociedad. Obviamente, una alternativa importante podrá ser siempre no hacer nada. Esto se conoce como la situación base o situación sin proyecto.

Es usual, entre inversionistas e incluso evaluadores de proyectos, estudiar una iniciativa de inversión definida previamente, sin considerar la posibilidad de que exista una mejor solución.

En una ocasión, por ejemplo, se presentó a un organismo financiero internacional un proyecto que demostraba la conveniencia económica - tanto privada como social- de construir y operar un nuevo servicio de salud en una localidad rural donde el hospital existente no tenía capacidad para atender la demanda de la zona. Al revisar los antecedentes proporcionados, se pudo detectar que la capacidad de este establecimiento debía ser suficiente para cubrir las demandas de servicios de salud de la población de la zona, de acuerdo con cualquier análisis y comparación de estándares.

Esta situación hizo necesario llevar a cabo un estudio que posibilitó determinar que el grado de conocimiento que los médicos tenían de sus pacientes, casi al extremo de amistad, los inducía a que, por consideraciones distintas de las exclusivamente médicas, los dejaran en recuperación por un período superior a lo usual en el resto del país.

En algunos casos, por tratarse de una anciana que al ser dada de alta volvería a sus esforzadas labores o, en otros, por tratarse de un niño al que harían trabajar en labores agrícolas antes y después de cumplir con su asistencia escolar. Sin siquiera cuestionar la posición de los médicos, de por sí valiosa por su carácter humanitario, pudimos demostrar, por la vía del absurdo, que a la comunidad le saldría más económico enviar esos pacientes al mejor hotel de la capital, con todos los gastos pagados, que construir un nuevo establecimiento hospitalario para ello.

Obviamente, había otras soluciones más eficientes, como, por ejemplo, ampliar sólo el pensionado, comprar una ambulancia para trasladar a los pacientes a otro centro asistencial ubicado a 220 kilómetros de distancia, o una solución mixta entre ambas posibilidades. La nueva evaluación mostró que la última era la más conveniente, tanto desde el punto de vista privado como social.

Para algunos autores, cada una de las posibilidades que se identifiquen pasa a constituir un proyecto y, como tal, deberá poder recomendarse el abandono, la implementación inmediata, la postergación o la profundización del estudio. Esta última se efectúa mediante una o más de las siguientes etapas, conocidas como de preinversión: perfil, prefactibilidad o factibilidad. Cada una de éstas se diferencia de las otras fundamentalmente en la cantidad y calidad de la información involucrada.

La etapa de perfil es la más preliminar de todas. Su análisis es generalmente estático (compara, por ejemplo, los costos con los beneficios de un período tipo) y se basa en información secundaria, generalmente de tipo cualitativo, en opiniones de expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental es determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar gastos futuros en estudios que buscan mayor y mejor profundidad.

Por ejemplo, en la evaluación de un proyecto para la construcción de un edificio destinado a locales comerciales, cuando el único existente mostraba, hasta ese momento, un evidente éxito, lo primero que se hizo fue averiguar cuántos permisos de construcción de edificaciones similares había otorgado la municipalidad respectiva. La magnitud de permisos aprobados o en etapa de estudio llevó a recomendar el abandono del proyecto, ya que, sin haber calculado siquiera los costos de construcción y los precios de venta, se pudo determinar que la competencia que enfrentaría al estar terminado lo hacía tremendamente arriesgado.

Las etapas de prefactibilidad y factibilidad son esencialmente dinámicas; es decir, proyectan los costos y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo y los expresan mediante un flujo de caja estructurado en función de criterios convencionales comúnmente establecidos.

La etapa de prefactibilidad proyecta los costos y beneficios sobre la base de criterios cuantitativos, pero sirviéndose de información secundaria (elaborada por terceros, como, por ejemplo, tasa de crecimiento de la población revelada por el Instituto Nacional de Estadísticas, registros de importación del Banco Central, etcétera). La etapa de factibilidad, por el contrario, busca determinar la información en la fuente que la genera.

Una forma simple para explicar la diferencia entre ambos niveles de estudio dice relación con el caso de la compra del terreno para construir las instalaciones de la fábrica. Si la superficie del terreno requerido fuese de 3.000 metros cuadrados y el precio promedio del metro es de 25 dólares, en nivel de prefactibilidad se usaría como cifra de inversión al resultado del producto de ambos valores, es decir, 75.000 dólares. Sin embargo, en nivel de factibilidad deberá verificarse la existencia de un terreno con las dimensiones deseadas, ya que lo más probable es que no se obtenga uno del tamaño exacto necesitado. De esta forma, si el terreno más cercano al tamaño requerido tuviera 3.180 metros cuadrados, en nivel de factibilidad deberá considerarse una inversión de 79.500 dólares.

• Caso de las empresa retail a través de internet

Para nuestro caso de estudio, tomaremos como referencia la empresa La POLAR, compañía líder en la industria del retail, con presencia en chile, en las áreas comercial y prestación de servicios, incluyendo tiendas de ventas. Cada una de estas divisiones cuenta con un fuerte reconocimiento y gran prestigio entre los consumidores, siendo distinguidas por su calidad, excelente nivel de servicio y satisfacción al cliente. Nace en Chile en el año 1.920, desarrollándose como una importante multitienda concentrada en la Región metropolitana.

• En 1.999, la compañía se encontraba con una ajustada situación financiera, por lo que fue adquirida por el fondo de inversión estadounidense Southern Cross, por medio de su filial comercial siglo XXI, a la familia Paz Guendelman. Posteriormente, se realizó un aumento de capital por 20 MM$ Para poder continuar con las operaciones de las tiendas, y se llevó un fuerte plan de expansión y una estrategia orientada a fortalecerla situación competitiva de la empresa, que implico entre otros aspectos un aumento en el mix de productos y en la base de clientes. Actualmente, comercial siglo XXI posee como principal actividad el negocio comercial, a través de la cadena de tiendas "la polar" de manera complementaria, desarrolla el negocio financiero otorgando créditos a sus clientes por medio de una tarjeta de crédito propia, con alrededor de 1,3 millones de tarjetas activas, de 1,7 millones emitidas.

• Además la empresa cuenta con 25 locales en el país y cerca de 75.000 mts2 de superficie de salas de venta, la cual fluctúa entre 3.000-7.000 m2 por local. Todas las tiendas de la polar son arrendadas mediante contratos de largo plazo. el pago está dado entre un monto fijo por m2 y un % de las ventas del local, de esta forma , los activos fijos solo representan el 16,8% de los activos totales de los activos consolidados a marzo del año 2.005.

• Estructuras del Negocio.

• Las dos áreas de negocios en que participa comercial siglo XXI son los negocios financieros y comerciales, que generan cerca del 20% y 80% de los ingresos, respectivamente.

• Comercial Siglo XXI administra de manera centralizada las áreas comercial y operativa de la cadena de tiendas La Polar. se encarga de la compra de mercaderías, distribución y abastecimiento de los locales. además, se preocupa de manejar la administración de los locales de venta, del personal y sus instalaciones.

• A través de la filial inversión SCG, financia las compras de los clientes por medio de la tarjeta de crédito " la polar" y tecnopolar realiza la administración de dichas tarjetas. A nivel interno, la filial Collect se encarga de lo relacionado a las cobranzas. por su parte , la corredora de seguros la polar comercializa seguros de vida , de desempleo , de escolaridad , seguros para la extensión de la garantía de productos , seguros para el hogar y automóviles

Aquí se demuestra lo importante ¿la idea es rentable? , para saberlo haremos el estudio de tres (3) presupuestos: ventas, inversión y gastos, esto permitirá saber si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, por Ej. Si se vender más, comprar maquinas más baratas o gastar menos…con esta información finalmente permitirá realizar un estudio de la organización

• El Nº de usuarios que utilizaran la aplicación o diseño de Pág. web son 8 personas

Recursos asociados ( labor directa + indirecta )