Marco Teórico

2.1 Antecedentes de la investigación

El hombre en su afán por movilizarse puso en funcionamiento automóviles con distintas formas de propulsión: a vapor, a electricidad y a gasolina.

•  Nicolás Gugnot, (1780) primer vehículo a vapor, fue llamado "carromato", esta maquina resulto extremadamente pesada y ruidosa.

•  Murdock William, (1784) segundo vehículo, utilizó la máquina de vapor inventada por James Watt.

•  Oliver Evans, (1804), tercer vehículo a vapor. Era un enorme vehículo anfibio, construido para circular en tierra y agua.

Pero los vehículos seguían siendo grandes máquinas, poco o nada prácticas para hacerlas circular en la ciudad. Además era muy difícil conducirlas. Hacia el siglo XIX ya era una necesidad el crear un automóvil más práctico. Kart Benz perfecciona su modelo de coche, lanzando al mercado un coche de lujo llamado Mercedes, como la hija de un socio de la firma que adquirió la patente de Daimler.

Es en 1893 que Estados Unidos ingresa al mundo de la fabricación de automóviles con Charles E. Duryea, quien construye un motor de gasolina. En 1896 Henry Ford presenta sus automóviles cómodos, rápidos y resistentes, ideales para el común de los norteamericanos, vendiendo con mucho éxito el “MODELO T”.

2.1.1 - Investigaciones Recientes

"Proyecto Kart" en la Universidad de Piura, Perú (1998). Dos alumnos de la escuela superior de la Universidad de Navarra - España, viajaron a Perú para la puesta en marcha del "Proyecto Kart" en la Universidad de Piura. Este proyecto consistía en el diseño y construcción de un coche monoplaza, el cual ya se había realizado en años anteriores en esa escuela. El vehículo desarrolla 60 km ./hra y se usaron partes usadas como generador de corriente, frenos de moto, embrague de motosierra, catalinas y transmisión de motocicleta, el proyecto se realizó en 8 meses.

"Diseño e ingeniería por computadora Proyecto Electro-Karts" México (2002). El Dpto. de Ingeniería de la Universidad Iberoamericana de México realizó un estudio de factibilidad, este proyecto fue dirigido al área ambiental y de seguridad, la finalidad del trabajo, es demostrar la viabilidad ingenieríl y económica de un producto entretenido y ecológico, rompiendo el paradigma de que el automovilismo deportivo y comodidad auditiva no puede existir conjuntamente, se hizo la comparación económica e ingenieríl, entre un vehículo kart para niños menores de 10 años y uno similar pero de propulsión eléctrica; se uso tres(3) tipos de materiales, para comparar sus resultados: aluminio 6061, acero 1020 y acero de cromo molibdeno.

El Área de Comercialización e Investigación de Mercados del Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Burgos, realizó una investigación sobre "La fidelidad del consumidor a las marcas de automóviles", éste trabajo coordinado por los Profesores asociados Sonia Gutiérrez, Moisés Diez y Bernal Rebolleda presenta un Enfoque de Marketing relacional, logrando distinguir diferentes tipos de consumidores en función de su tendencia a mantener relaciones con las Empresas, su trabajo de campo se realizó a la compra de automóviles.

A finales del año 2.005, la empresa de investigación de mercado americana, J.D. Power, otorgó el premio a la empresa ensambladora Kia Argentina por la introducción en el mercado de su sedan de lujo, el Kia Opirus, se basó en repuestas otorgadas por más de 115.000 dueños de nuevos vehículos que fueron encuestados. En cuanto al estudio llevado a cabo por J.D. Power, el Opirus recibió el puntaje más elevado en una investigación realizada para medir la satisfacción de los clientes con sus nuevos vehículos.

2.2 - La gestión de la Calidad Total

La calidad puede definirse como " el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo , así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario". (L. Cuatrecasas, 2.000). La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para los que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo.

Atendiendo a las definiciones de interés que pueden encontrarse acerca del concepto de la calidad, exponemos a continuación algunas de ellas:

Según la norma ISO 8402 la calidad es "la totalidad de características de un ente que le confiere en la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas".

La norma DIN establece que la "calidad en el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y características de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado " (L. Cuatrecasas, 2.000)

Además, los grandes "gurus" de la gestión de la calidad, hacen referencia expresa a diferentes significados como "adecuación al uso y ausencia de defectos" (J. M. Juran), "cumplimiento de las especificaciones", o algunos tan originales como la denominada "función de pérdida" de Taguchi, expresada como "la mínima pérdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad" (G. Taguchi).

2.2.1 - Evolución del concepto de Calidad

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando los objetivos y variando la orientación (ver. Fig. 1), se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al evolucionar desde un simple control o inspección hasta convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa, en un principio, la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos los productos defectuosos, lo que representaba un primer costo, y después recuperar de alguna forma dicho producto, la calidad era exclusiva del departamento de inspección de calidad.

Posteriormente se comienzan a aplicar técnicas estadísticas de muestreo para verificar y controlar los productos de salida. El concepto de calidad sufre una evolución importante, pasando de la simple idea de realizar una verificación de calidad a tratar de generar calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitar que este dé lugar a productos defectuosos.

Con la gestión de la calidad total, se sigue ampliando sus objetivos a todos los departamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos liderados por la alta dirección y aplicándose desde la planificación, diseño de productos y servicios dando lugar a una nueva filosofía de la forma de gestionar una empresa, con ello, deja de representar un costo y se convierte un modo de gestión que permite la reducción de costo y el aumento de beneficios. Consecuentemente, se pueden establecer cuatro etapas de la evolución del concepto, cuyas características se resumen en la tabla de la Fig. 1

1.- Inspección: Verificación de todos los productos de salida, es decir, de la fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los márgenes de tolerancia o son defectuosos, deben ser rechazados.

2- Control del producto: La aplicación de los conceptos estadísticos para el control y verificación de los productos ya fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección.

3.- Control del proceso: El paso del control del producto al control ejercido sobre el proceso es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un costo aceptable.

4.- Gestión de la calidad total: La calidad se extiende a toda empresa en su crecimiento conceptual y en sus objetivos. No se considera solo como una característica de los productos o servicios, sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa.

En los desarrollos más reciente correspondiente a esta etapa (años noventa), aparecen técnicas que permiten introducir la calidad antes de llevar a cabo el proceso: en la etapa de diseño y desarrollo de productos y del propio proceso, lo que permitirá alcanzar un elevado nivel de calidad a costos muy bajos. Destacan las técnicas QFD y AMFE (véase Figura Nº 2) que constituyen las herramientas de la calidad del futuro (porque actúan para procesos que se desarrollarán en el futuro y no en el momento actual).

El diseño y desarrollo del producto parte de las expectativas del cliente y su influencia se extiende hasta la salida del producto acabado. Por tanto, hay que introducir las necesidades del cliente en especificaciones internas para las distintas funciones.

El QFD , sobre el que ha sido centrada la presente investigación, también conocido como Despliegue de las Funciones de Calidad, es una herramienta de diseño de productos para la calidad y máxima satisfacción del consumidor que puede ser de gran utilidad como método de planificación y aseguramiento de la calidad en todas las fases del diseño de productos, pues ofrece un método para traducir estas expectativas del cliente y transmitirlas a todas las funciones involucradas.

En la determinación de los valores óptimos de los requerimientos de diseño, tanto de productos como de proceso, existen dos herramientas muy poderosas: se trata del DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) y del AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)

El DEE es una herramienta de optimización de diseños que nos permite reducir la variabilidad de los factores que intervienen en el diseño del producto y del proceso, por lo que obtendremos productos de gran robustez y procesos capaces y controlables.

El AMFE es una herramienta de prevención de fallos derivados de un diseño, pues evalúa de forma sistemática todos los posibles modos y causa de fallos y sus consiguientes efectos, aplicable al diseño de productos y de proceso, y nos asegura la calidad en los distintos puntos de las etapas de desarrollo del producto.

2.3 - Enfoque a los clientes

Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La definición de esta visión corresponde a la Alta Dirección de la organización. Ahora bien el Enfoque que sustentará nuestro análisis para la presente investigación parte de la perspectiva que la presente investigación estará basado en un enfoque cualitativo con visión hacia el cliente

2.4 - Evolución histórica de la Calidad y su Gestión

La calidad es un concepto que ha ido evolucionando en su significado a lo largo de la historia. Con anterioridad a los tiempos recientes en que se ha desarrollado profundamente este concepto, fueron apareciendo algunos conceptos que pueden considerarse como la prehistoria de la calidad y su gestión. Así por ejemplo, durante la Revolución Francesa (1794) se crea un taller nacional de calibres cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para lograr su empleo en diferentes tipos de fusiles, donde ya se aplicaron conceptos de inspección y control de fabricación.

Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno al año 1920, en Estados Unidos, impulsada por grandes compañías como Ford Motor Company, American Telegraph, Western Eléctric, etc., que comienzan a implantar el criterio de calidad de diversas formas.

En esta etapa (1920) Ronald Fisher comienza a aplicar el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), aplicado a la mejora de la productividad de algunos cultivos. También se desarrolla en este periodo el control estadístico de procesos (SPC), en manos del considerado padre de la calidad, Walter A. Shewart.

La segunda guerra mundial (1939-1945) constituyó el detonante fundamental para un notable desarrollo del Control Estadístico de Procesos SPC) así como del interés general por todos lo temas relacionados con la calidad. Durante esa época, importantes maestros de la calidad como Walter E. Deming o Joseph M. Juran desarrollan el programa de gestión de calidad.

También en esta época, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar un nuevo concepto: el "Control de la Calidad Total ", en el se incluye una gestión de la calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina Gestión de la Calidad Total (GCT).

Una vez concluida la guerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón. Los Japoneses aprenden las técnicas de Control Estadístico de Procesos adoptándola de forma rápida, en principio como simple inspección, estableciendo tolerancias de calidad en los productos, para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso evitando los fallos del producto final. A ello contribuyeron una serie de conferencias y seminarios que fueron impartidos en Japón sobre esta temática por los Maestros Deming y Juran.

Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón, la industria americana sufre un estancamiento en su evolución. No se incentivaba la aplicación de las técnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y solo se puso interés en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Éste fenómeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses, más preocupados por la mejora continua y por una constante evolución, alentados por las ideas que les inculcó Deming y Juran.

Será durante la década de los ochenta cuando la calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana, pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. Philip B. Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concientizar a las empresas a que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad el objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir a la "primera".

El concepto de calidad evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total como nueva filosofía. La calidad se considera como algo global presente en todos los departamentos de las empresas, liderada por la alta dirección y con la participación e involucramiento de todos los recursos humanos. Esta nueva filosofía engloba e integra técnicas que se venían practicando, como el control estadístico de procesos, el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), con otras herramientas de más reciente incorporación como el análisis modal de fallos y sus efectos, o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad (QFD).

2.5 - Los grandes "gurús" de la calidad

La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado inmersa en desarrollos de sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsadas por grandes personajes (gurús) que han sido por ello determinantes en el importante avance que todo ello ha supuesto. Destacaremos especialmente los que siguen:

Walter A. Shewart : Considerado como el padre del control estadístico de procesos (SPC). Fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidad desarrollando métodos estadísticos. Empezó a implantar en la Bell Telephone Company el control estadísticos de procesos en el año 1924. Logró reducir el porcentaje de defectos de la empresa. Describe su teoría en el libro Economic Control of Quality of Manufactured Products.

W. Eduard Deming : Discípulo de Shewart y consultor eminente, nace en Wyoming - Estados Unidos de América en el año 1900, profundo conocedor de la estadística. En 1950 la unión de Ingenieros y científicos Japoneses le invitan a preparar una serie de conferencias sobre el uso de las estadísticas en el control y mejora de la calidad. Deming les inculcó sus ideas, logrando penetrar muy fuerte por lo que en su homenaje se estableció en Japón un premio en su honor, el Deming Prize , en el año 1951, ignorado en su propio país, hasta que en 1980, durante un documental televisivo realizado por Lloyd Dobyns titulado " si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros?, se hace referencia a las ideas del Doctor Deming. Es conocido por sus 14 puntos y por el ciclo Deming.

Joseph M. Juran : Nacido en Rumania en 1904, contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a Estados Unidos en 1912. En el año 1954 visita a Japón como consultor, realizando al igual que Deming, conferencias y seminarios. Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora de la calidad. En 1945, Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la calidad que persigue una mentalización de las personas, de todos los miembros más allá de la simple inspección.

  Armand V. Feingenbaum : Trabajó en la General Electric de Nueva York, en donde desarrolla en los años cuarenta el concepto de la calidad total ampliando el concepto de gestión de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista técnico y estadístico. Se puede considerar el precursor de la moderna gestión de la calidad total. Publicó diversos artículos, así como diversos libros expresando sus ideas: 1951, el control de la calidad total y en 1961, control de calidad total: ingeniería y gestión .

Kaoru Ishikawa : Experto y pionero en el control de calidad en Japón, es conocido por el desarrollo de los "C írculos de Calidad " en el año 1960. Considera la calidad como la principal característica para obtener el éxito a largo plazo. Trabajó como profesor en la Universidad de Tokio y fue miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Creador en 1943, del diagrama que lleva su nombre - Diagrama de ISHIKAWA- también llamado espina de pez o diagrama Causa-Efecto, considerado como una de las 7 herramientas básicas de la calidad. Obtuvo el premio Deming por las teorías sobre control de calidad.

Philips B. Crosby: En los años sesenta lanza el concepto " cero defectos ", aplicándolo en la ITT , donde trabajó catorce años de director de calidad, logrando reducir gran cantidad de inspecciones. Propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad. Preocupado por la prevención de la calidad, la mejora continua, y por los costes de la ausencia de la calidad. En 1962, cuando era director de producción de la empresa Martín Company, fabricante de los misiles Pershing , comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si se reducían los defectos, en 1980 introduce el programa de mejora de la calidad.

2.6 - Los cuatro Pilares de la Calidad Total

La Gestión de la calidad total (TQM), el enfoque de la gestión de la calidad por excelencia, en la actualidad, está basado fundamentalmente en una adecuada organización y la correcta gestión de los recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados (de ahí la expresión "total" de las siglas TQM)

1.- Ajustarse a los requerimientos del consumidor

2.- Eliminación total de despilfarro.

3.- Mejora continua

4.- Participación total de todas las personas que integran la organización como único camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.

2.7 - La gestión de la calidad y su mejora. Herramientas

La evolución más avanzada de los conceptos relacionados con la calidad nos conduce inexorablemente a la denominada Gestión de la Calidad Total tal y como se extiende en la actualidad y que se corresponde con el concepto ampliamente implantado del TQM o Total Quality Control. Este concepto de calidad total se puede considerar como una ultima evolución del mismo, que persigue la satisfacción plena de todos los entes relacionado con la organización y la mejora continua de todas las actividades para obtener la excelencia de la empresa.

Kaoru Ishikawa, uno de los más importante maestros, definía el objetivo de la calidad total de la forma siguiente: "mediante la calidad total y con participación de todos los empleados, incluido el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor costo, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una organización mejor".

La calidad total es una estrategia de carácter global que implica a todos los departamentos, procesos y personas que forman la organización, y cuya aplicación es tarea de la dirección. Algunos aspectos que caracterizan a la calidad total son:

1.- Orientación clara a la satisfacción de los clientes.

•  2.- Trabajo en grupo

3.- Formación y educación sobre la calidad

•  4.- Énfasis en la prevención de los defectos

•  5.- Gestión basada en la mejora continua

•  6.- Participación total de todos los elementos de la empresa

•  7.- Aplicación de sistema de calidad

•  8.- Liderazgo activo

Los productos y servicios que persiguen la calidad total no solo se basan en ausencia de fallos y defectos y cumplimiento de las especificaciones, sino que busca satisfacer las necesidades tanto explícitas como implícitas. La calidad total no solo considera la calidad de productos y servicios, sino que se trata de un concepto más amplio y global que implica las personas, la organización, los procesos, los proveedores, etc. Por tanto ya no será competencia exclusiva del departamento de calidad, sino que deberá ser asumida y promovida por todos los diferentes departamentos y, sobre todo liderada de forma activa por la dirección.

2.7.1 - La gestión de la Calidad Total : planificación, implantación y control

La gestión de la calidad total, GCT o TQM, como ya hemos indicado que se la conoce, comporta una forma de gestión de toda la organización y sus procesos basada fundamentalmente en la calidad. Precisa de la participación de toda la mencionada organización y persigue la satisfacción total de los clientes, de la propia empresa y de la sociedad, el concepto de gestión incluirá diferentes aspectos como el aseguramiento, control, prevención, mejora, planificación y optimización de la calidad, etc. Soin Singh define la Gestión de la Calidad Total como: "un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos, productos y servicios, mediante la participación universal, que resulte en un crecimiento de la satisfacción y la lealtad del cliente y una mejora de los resultados de la empresa"

2.8 - La mejora continua (kaizen)

La mejora continua es uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del termino Japonés Kaizen, que quiere decir hacer pequeñas cosas mejor y que se dio a conocer con la difusión del libro The Key to Japan, s Competitive Sucess, cuyo autor es Masaaky Imai. (Véase Fig. 3)

La mejora presenta dos posibles niveles de avance: brusco y continuo. El avance por mejora brusca será consecuencia de la innovación en el ámbito de tecnología, de las inversiones en equipos, etc., constituye un avance muy grande en poco tiempo. El avance por mejora continua constituye la mejora lenta pero constante, del entorno, del ambiente, del puesto de trabajo, y logro de pequeñas mejoras en el proceso, departamentos, personas, etc. Es una evolución que no aporta grandes cambios, pero que resuelve constantemente pequeños problemas, marcando y consiguiendo hitos cada vez más altos. La mejora continua, se puede plantear y gestionar a través del ciclo Deming o su versión mejorada, el ciclo PDCA

2.9 - El ciclo Deming y el ciclo PDCA

El ciclo Deming o ciclo de mejora (véase Fig. 4) actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas, esta constituida por 4 actividades: planificar, realizar, comprobar y actuar.

1. - Planificar (plan): en esta fase cabe preguntarse cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos.

2.- Realizar (Do): consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior.

3.- Comprobar: (check). Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado.

4.- Actuar (act): una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado deseado, es necesario realizar su normalización mediante una documentación adecuada.

El ciclo Deming o ciclo de mejora (ver fig. 4) actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas, está constituida por 4 actividad de:

Planificar, realizar, comprobar y actuar.

2.10 - Diagrama de Dispersión

  También se le conoce como diagrama de correlación o bivariante. la idea que persigue es poner de manifiesto la relación que pueda existir entre dos variables características de la calidad en función de los valores medidos al variar ambas en una determinada situación. De esta forma se aprecia gráficamente el comportamiento existente entre ambas variables o, por el contrario, comprobar su independencia o no correlación.

Para llevar a cabo el diagrama se utiliza un gráfico de ejes cartesianos. En uno de los ejes representa una de las variables con la escala adecuada de valores al rango que abarca. Para cada valor que adopte una de las variables se determina el que corresponde a la otra y se representa por un par de valores por un punto del gráfico.

2.11 - Gráficos de Control

Los gráficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad del proceso, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad. Es una herramienta básica para el control estadístico de procesos, o SPC.

Para elaborar el gráfico de control se emplea el diagrama de líneas. En base a los datos se calculan unos límites de control superior LCS, e inferior LCI, entre los que variará la mayor parte de valores de la variable sometida a control. Los márgenes o bandas fuera de los límites de control servirán para tener controladas la variabilidad del proceso y apreciar aquellos valores que salen fuera de la zona establecida, problema este que habrá que resolver para tener dominado o controlado el proceso.

2.12 - Planificación y Diseño para la Calidad

La preocupación por incorporar la calidad ya desde el diseño de productos y procesos surge en el Japón de los años 1970; y se basa en que es mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. Especialmente difícil es que estos alcancen un nivel elevado de calidad a bajo costo, puesto que de esta forma la calidad, si se alcanza, será con toda probabilidad a costos elevados. Por el contrario, un diseño sencillo, pero "robusto", permite alcanzar ambas con mucha más facilidad.

Así, dependiendo del momento en que se introduzca la calidad en la gestión, el resultado puede ser mejor (calidad mayor) con un costo inferior y ello se da en mayor grado a medida que dicho momento es anterior en el tiempo.

•  Calidad del pasado: Corresponde a la primera etapa en la que la calidad se reducía a la inspección del producto ya obtenido (calidad del pasado)

•  Calidad del presente: Corresponde a la etapa siguiente en la que se actúa sobre el proceso para evitar defectos sobre, gestionar el proceso en el momento que se tiene lugar, se lleva a cabo mediante el control estadístico del proceso (SPC), resulta un nivel medio de calidad y costos.

•  Calidad del futuro: Corresponde a la etapa más avanzada en que se introduce la gestión de la calidad ya desde el diseño del producto y procesos, buscando la sencillez y robustez en los diseños (calidad del futuro): Se introduce antes del proceso, es decir para procesos a llevar a cabo en el futuro. Resulta un nivel elevado de calidad acompañado de costos bajos.

•  A esta última etapa corresponden las técnicas más avanzadas de calidad y que vamos a desarrollar en la presente investigación. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue Funcional de la Calidad (QFD), con los que se planifica el diseño sobre la base de los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseños más adecuadas, existen dos herramientas llamadas Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) con el que se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección, y también el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que lo configuran para obtener la calidad mas elevada al mínimo costo.

La gestión de la calidad en el diseño: planificación de productos y procesos.

El diseño de productos y procesos sobre la base de la Gestión de la Calidad Total tratará de obtener diseños sencillos y robustos, en lo que se optimicen y controlen los parámetros más adecuado y se consiga la máxima calidad al mínimo costo; se basará esencialmente en los tres grupos de técnicas desarrolladas al efecto que hemos mencionado: QFD, AMFE Y DEE; el plan general de diseño y desarrollo de productos y procesos que permite alcanzar los objetivos citados, constituirá lo que denominaremos planificación de productos y procesos para la calidad, que incluye las etapas que permitirán la aplicación de las herramientas citadas

El plan global de planificación puede verse esquematizado en la fig. 5, aquí se aprecian 4 etapas

•  Planificación: en la que aplicaremos sucesivamente:

QFD (diseño en base a requerimientos)

AMFE (prevención de errores potenciales en el diseño y su corrección)

Plan del control dimensional, que surge del AMFE y sus exigencias para prevenir los posibles errores detectados.

 •  Optimización en la que se materializará el diseño óptimo

Diseño de parámetros (elección de los parámetros que condicionarán el diseño)

Diseño de experimentos (DEE) etapa en la que se optimiza el diseño en base a los parámetros que depende el mismo.

Función de pérdida, etapa en la cual se evaluará el diseño obtenido en cuantos a sus resultados para el consumidor y sociedad en general.

3- Control: se establecen controles en el proceso, que asegure la capacidad exigida a fin de limitar los defectos de calidad que puedan producirse.

4- Implantación del proceso de producción: se implanta el proceso con las herramientas básicas.

2.13 - El Despliegue Funcional de la Calidad : QFD

Aunque las herramientas más avanzadas de introducción de calidad en el diseño son de desarrollo reciente, la preocupación por obtener diseños sencillos y robustos, base del secreto de la mayor eficiencia de la calidad introducida en el diseño, comienza en el Japón en el año 1970 y tiene como valor la teoría del valor de L.T. Miles.

Inicialmente, se utilizaron los gráficos de espina de pez (gráfico de Ishikawa) para identificar la demanda de los clientes y establecer la calidad de diseño. Alrededor de 1966, el Doctor Akao empezó a expresar la necesidad de que los puntos críticos para garantizar la calidad se manejasen a través del diseño y de la fabricación. Mas tarde, estas ideas se formalizaron y dieron como fruto el QFD (Quality Function Deployment).

La primera documentación de despliegue de calidad apareció en 1972, en un articulo titulado "D evelopment and Quality Assurance of new products: a System of Quality Deployment ", en la revista mensual Standardization and Quality Control. Algo después, con la ayuda de los doctores Mizuno Y Furukawa, el astillero Kobe, de Mitsubishi Heavy Industries, desarrolló una matriz de demanda de clientes y características de calidad. Dos años más tarde, el Doctor Akao fundó y presidió el comité de investigaciones JSQC para el Despliegue de las Funciones de Calidad. Como presidente, ayudó a promover el desarrollo del QFD como una técnica para mejorar la transición desde el diseño a la fabricación a fines de los años setenta.

En 1978 los Doctores Akao y Mizuno coeditaron un libro de artículos titulado: Quality Function Deployment: An Aproach to Total Quality Control, que sistematizaba las ideas y temas básicos del QFD. Esto demuestra que el concepto de despliegue de la calidad se había estado utilizando en las industrias desde 1972.

En octubre de 1983, Yogi Akao introdujo el despliegue de Funciones de la Calidad (QFD) en Estados Unidos en un breve articulo que apareció en Quality Progress, revista mensual de la American Society for Quality Control (ASQC) , a raíz de esto el Doctor Clausing introduce el QFD en la Ford Motor Company. En Europa Occidental se empieza hablar de QFD hacia el año 1986. Su desarrollo en pocos años ha sido notable, la idea se ha introducido con resultados probados en cada aspecto del desarrollo de nuevos productos y tecnologías. Actualmente el QFD es una herramienta de una potencia muy considerable en el esfuerzo por obtener la más elevada calidad a bajo costo ya desde el diseño.

2.14 - QFD: su importancia

Para conocer las posibilidades de un producto nuevo o mejorado en el mercado es tradicional acudir a las herramientas de marketing. Teniendo en cuenta el plazo debido a la fase de desarrollo, por un lado, y al carácter evolutivo de las necesidades del mercado, por otro las expectativas a identificar pueden no ser las del momento, sino las que se harán sentir en el instante en el que el producto sea introducido en el mercado. Se intenta entonces programar, concebir, desarrollar un producto que responda las expectativas del cliente. El proceso de desarrollo del producto comienza, pues, con las expectativas del cliente y concluye con la salida del producto acabado. Por tanto, el papel del proceso de desarrollo consiste en traducir las expectativas del cliente en especificaciones internas de la empresa y transmitir fielmente dichas especificaciones a las distintas funciones implicadas.

2.15.- Metodología para el desarrollo del QFD

Expondremos a continuación las etapas de la metodología QFD, sus características y cómo se desarrollan. Actualmente existe gran diversidad en su empleo, dependiendo de las limitaciones de su propio entorno y sobre todo del proyecto en cuestión, ya que se trata de un método adaptable y flexible, como ya hemos hecho hincapié anteriormente.

Por tanto, vamos a presentar un desarrollo de la metodología que intenta recoger la línea general de este procedimiento, válido para sus distintas adaptaciones, y en algunos aspectos haremos un desarrollo más profundo.

El QFD y su metodología pueden aplicarse a cuatro fases del proceso qué llevará a la obtención del producto, desde su planificación y diseño hasta la planificación de la producción y sus procesos. Son los siguientes:

1.- Planificación del producto.

2 - Despliegue de componentes.

3 - Planificación de los procesos.

4 - Planificación de la producción

En todas éstas fases se aplicarán básicamente la misma metodología que expondremos a continuación ( 2); sin embargo para efectos de la presente investigación ha sido limitada a los puntos 1 y 2

2.16- Planificación del producto

Para llevar a cabo la planificación del producto y su diseño partiremos, por un lado, del conocimiento del cliente y del mercado, recogiendo las características y requerimientos de la demanda y, por otro se recogerán las posibles alternativas de diseño que permitan satisfacer esta demanda, siempre teniendo en cuenta la estrategia de la empresa y sus propios recursos; se trata pues, de una etapa de definición del producto.

Dividiremos, a su vez, esta fase en otras tres etapas:

1.- despliegue de calidad demandada

2.- despliegue de diseños alternativos

3.- gráfico de calidad

1. Despliegue de la Calidad Demandada (“Qués”)

La operativa con el QFD comienza con la recolección de datos, análisis y tratamiento de las expectativas y requerimientos del consumidor. Una profunda y precisa comprensión de las demandas del mismo y del mercado en general es la clave para el éxito del desarrollo de un nuevo producto. El despliegue de las funciones de calidad es un método para desarrollar un plan de calidad que empieza por el control de la fuente. Para ello es preciso conocer quién es nuestro cliente y cuál es su entorno. Hay que empezar por identificar, tanto a los clientes actuales como a los potenciales para los que se pretende desarrollar el producto, hay que ir más allá de la segmentación del mercado, dado que se trata de conocer a los clientes, sus profesiones, sus costumbres, sus practicas habituales, en definitiva, su entorno. El resultado de esta operación debe materializarse en una lista que contenga los tipos de clientes y sus especificaciones relacionadas con el producto que se quiere desarrollar.

A raíz del conocimiento del cliente vamos a poder conocer sus demandas, sus requerimientos hacia nuestro producto, en definitiva, sus expectativas, las cuales tendremos que satisfacer si queremos tener éxito. La información conseguida de los consumidores respecto a las calidades demandadas debe analizarse sistemáticamente para que sea útil para el desarrollo del producto. Debemos trabajar con un conjunto tan extenso como sea posible, de informaciones procedentes de los consumidores sobre esta calidad demandada. Para ello es conveniente, una vez recogida toda la información bruta, es decir, en palabras del propio cliente, convertirla en expresiones sencillas sin perder el significado inicial agruparlas en elementos de información afines entre sí y detallarlas cada vez más hasta un ultimo nivel en el cual el elemento de información sea claro y preciso y, sobre todo, que sea fiel a las expectativas del cliente.

El segundo paso a llevar a cabo será la jerarquización de estos elementos de información ponderando el valor de cada uno de ellos. Esta jerarquización se basa en la importancia que da el cliente a sus propios requerimientos, de este modo y dado que nuestra empresa, que no cuenta con recursos ilimitados, podemos concentrar los mayores esfuerzos en aquellas expectativas primordiales que demanda el cliente.

2.- Etapa de diseños alternativos para la calidad ("Cómos")

Es fundamental conocer los requerimientos de los clientes para satisfacerlos plenamente, pero las posibilidades de la empresa no son ilimitadas. En consecuencia debemos administrar lo mejor posible los recursos de que disponemos para planificar el diseño del producto.

En esta etapa se desplegaran las alternativas de diseño aplicables a los requerimientos de los consumidores o "qués", que puedan medirse cuando evaluemos la calidad. Cuando existan múltiples características de calidad que deben satisfacerse, utilizamos un gráfico de despliegue de las mismas.

El modo con que una compañía analiza, describe e interpreta un conjunto dado de características de calidad, es generalmente una función de la capacidad de ingeniería disponible. Por tanto, cuanto más familiar sea un producto para la compañía y conocida su tecnología, mejor se describirán las características de calidad. Cuando se trate de un nuevo producto que requiere nueva tecnología, es preferible inicialmente hacer un despliegue de características de calidad de sus componentes para llegar a un mayor conocimiento del nuevo producto y la familiarización con él.

El punto de partida será la lista de las demandas de calidad obtenidas en la fase anterior. En la metodología del QFD también se conoce a esta lista con el nombre de los ques, a los cuales se debe dar repuestas. Sabemos que hacer, ahora debemos decidir cómo hacerlo, es decir, se trata de un proceso de traducción o despliegue, en el cual se obtenga para cada que inicial uno o más como operativos y manejables y expresados en el lenguaje de ingeniería utilizado por la propia empresa.

3.- El gráfico de calidad y la matriz de relaciones

El término gráfico de calidad, introducido por Koichi Nishimura, ha sido definido como un gráfico que ilustra la relación entre calidad verdadera (tal como la demanda el cliente) sistematizada de acuerdo con sus funciones y las características de calidad como características de imagen. En definitiva, es una herramienta practica completa para relacionar los requerimientos del consumidor o ques con las alternativas de diseño previstas o comos, de aquí se obtendrá la medida de los cuantos que permitirá evaluar las relaciones entre ambos que expresa la matriz de relaciones, elemento central del gráfico de calidad.

Tal y como se entiende hoy el despliegue de funciones de calidad se puede decir que el gráfico de calidad es un mecanismo que nos permite:

1.- Analizar sistemáticamente las estructuras de las calidades demandadas por los clientes según sus propias palabras.

2.-Indicar las relaciones entre estas calidades demandadas y ciertas características de calidad.

3.- Convertir las demandas del consumidor en características imagen.

4.- Desarrollar una calidad de diseño.

Un gráfico de calidad puede hacerse, como vamos a exponer inmediatamente, combinando un despliegue de calidad demandada y un despliegue de alternativas de diseño para conformar una matriz de relaciones. En esta matriz representaremos la relación de los ques y los comos antes mencionados, utilizando símbolos numéricos que indican el grado de relación. Estos valores han de ser pocos (1,3 y 9, son los más utilizados, según también se verá), ya que un objetivo de los gráficos de calidad es la claridad y la rapidez de interpretación, por lo que un numero elevado de valores numérico obstaculizaría dicha claridad.

Ante todo, vamos a exponer la estructura general del gráfico de calidad completo (denominado "casa de calidad"), del cual vamos a ir desglosando y detallando todo sus partes, conforme van apareciendo en la metodología del QFD.

Debido a su importancia se va a realizar una descripción detallada de las diferentes partes que consta el gráfico de calidad. Antes de comenzar con las diversas secciones que forman la matriz de relaciones, también denominada "casa de calidad", es preciso señalar que no posee un formato estricto o único. Existe un bloque básico que se puede considerar genérico, pudiendo incorporarse los diferentes apartados que el equipo de trabajo juzgue conveniente para el tipo de producto o servicio sometido a estudio. Aquí entran en juego la creación del grupo de trabajo. Un aspecto posible de la matriz de planificación es el que se aprecia en la figura 6, en la que se destacan las secciones a, b, c, f, i, e, j y d de carácter más básico que forman el bloque genérico. El resto de apartados son susceptibles de aparecer en el estudio.

Casa de Calidad. Tomada de: Gestión Integral de la Calidad , 2.000, Barcelona.

a.- Los requerimientos de los componentes o "Qués" : ya ha sido explicado anteriormente.

b.- Las alternativas de diseño del producto/servicio o "Cómos": ya ha sido explicado anteriormente.

c.- La matriz de relaciones : Se trata del elemento central del gráfico de calidad y expresa el nivel de dependencia entre cada una de las necesidades del cliente con cada una de las características que dan lugar a alternativas de diseño del producto o servicio:

1. - triángulo representado: relación débil 1

2. - círculo en blanco representado: relación media 3

3. - círculo negro: relación fuerte 9

d) Evaluación competitiva: es una representación gráfica de la percepción que el consumidor o mercado tiene de cómo quedan cubiertas cada una de las necesidades o "ques" del producto o servicio por parte de la propia empresa, como parte de la competencia. Se representa generalmente de forma gráfica mediante una escala de valores numéricos, en la que el cliente posesiona nuestra empresa respecto a la competencia. De esta forma se puede apreciar la situación de la empresa tal y como la ven o aprecian los clientes. Esta sección permite distinguir los puntos fuertes y débiles. Constituye una visión externa elaborada por los clientes.

e) Evaluación competitiva técnica : se trata, nuevamente, de una representación gráfica que permite evaluar los requerimientos de diseño o características del producto o servicio. De forma similar al apartado anterior se comparan en una escala numérica cada uno de los requerimientos de diseño o comas con los de los competidores, con la salvedad de que esta vez es la propia empresa la que evalúa y realiza este posicionamiento, de acuerdo con los estudios realizados sobre la competencia. Se trata de una visión interna desde el punto de vista de la propia compañía.

f) Indice de importancia del cliente: Es el índice de importancia que el cliente otorga a cada una de las necesidades o deseos que requiere. Se suele establecer un indicador numérico del 1 al 5, de menor a mayor importancia respectivamente. Este concepto es muy importante porque define cuales son las expectativas especialmente prioritarias para conseguir una satisfacción máxima del cliente.

g) Puntos de venta : una consecuencia directa de la evaluación competitiva de las necesidades de nuestro producto o servicio es que permitirá descubrir aquellos deseos del cliente en lo que tenemos una ventaja considerable respecto a la competencia.

h) Objetivos de las características de calidad : una vez que se han establecido las evaluaciones competitivas de nuestro producto o servicio, los puntos de venta, así como los índices de importancia de los clientes, se definirán una serie de objetivos que las características de calidad de los diseños alternativos o comos deberán desarrollar y alcanzar. En este sentido será preciso realizar una medición de manera objetiva de las características que definen alternativas de diseño a fin de poder establecer unos valores como objetivos a cumplir.

i) Dificultad técnica: Mide el grado de dificultad técnica en el cumplimiento de los objetivos definidos sobre cada uno de los requerimientos de diseño del producto o servicio. Es habitual utilizar una tabla numérica que identifique el nivel de dificultad que abarca desde el 1, mínima dificultad, hasta el 5, máxima dificultad.

J) Importancia técnica : consiste en una ponderación de la importancia relativa de cada característica o como, según la influencia que tenga sobre todas las necesidades de los clientes:

En primer lugar se otorgan unos pesos numéricos a los símbolos que se utilizan en la matriz de relaciones. En el caso de tener una casilla en blanco el valor es nulo. Son muy corrientes los pesos que siguen para los tres símbolos:

1. - triángulo representado: relación débil 1

2. - círculo en blanco representado: relación media 3

3. - círculo negro: relación fuerte 9

A continuación multiplicamos, para cada uno de los "Qués", el peso del símbolo que le relaciona con él "Cómo", por el índice de importancia que el cliente otorga al que.

Por último se realiza la sumatoria de todos los productos anteriores realizados para el "como" correspondiente y su total equivale a la importancia técnica de ese como en particular.

Este proceso se repite de igual forma para cada requerimiento de diseño o "Cómo".

2.17.- Nivel de satisfacción

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente y estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también aquellos que se refieren a los servicios que les rodean. En este sentido, la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa.

Por eso, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de esta variable y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.

Definición de "Satisfacción del cliente"

Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas" (Philips Kotler),

2.18. Elementos que conforman las Satisfacción del cliente :

La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:

1. EL rendimiento percibido: se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.

2. Las expectativas: las expectativas son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones:

Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.

Experiencias de compras anteriores

Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lideres de opinión ( ej. Artistas)

Promesas que ofrecen los competidores.

3. Los niveles de Satisfacción : luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio , los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción :

Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.

Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.

2.19.- Parámetros a medir

Existen varias propuestas de atributos a medir y estas varían para empresas de servicios, productores o comerciantes detallistas: sin embargo existen algunos comunes, que con variantes, se pueden aplicar a todos. La escala denominada SERVQUAL ha sido medida para una amplia variedad de organizaciones de todas las categorías, esta escala (con algunas modificaciones) se enfoca en cinco dimensiones:

Dimensión 1: Elementos tangibles (apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de construcción)

Dimensión 2: Fiabilidad (confiabilidad - la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa)

Dimensión 3: Capacidad de repuesta (disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio)

Dimensión 4: Seguridad (conocimiento y atención mostrada por los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio)

Dimensión 5: Empatía atención personalizada)

La presente investigación esta enmarcada en las dimensiones 1 y 2

2.20.- El comportamiento del consumidor de automóviles

Comprender el comportamiento del consumidor es de vital importancia, para el éxito de cualquier acción de marketing, ya que si se formulan estrategias y se eligen alternativas de acción sin tenerle en cuenta, se genera una gran incertidumbre en el resultado final de las acciones, que pueden conducir al fracaso. La mayor parte de los modelos utilizados para explicar ese comportamiento (Nicosia, 1966; Engel, Blackwell y Kollat, 1968, Howart y Sheth, 1969), plantean que se trata de un proceso orientado hacia la resolución de un problema: la búsqueda de bienestar del consumidor a través de la satisfacción de sus necesidades y deseos. Además, coinciden en señalar que el consumidor parece seguir siempre un esquema lógico en sus decisiones, e identifican una serie de etapas que describen el proceso de compra del consumidor: el descubrimiento de la necesidad, la búsqueda de información, la evaluación de preferencias, la toma de decisiones y finalmente la evaluación de la post-compra. Este esquema se verá influido por un extenso y cada vez más complejo conjunto de variables, diseñándose repuestas frente a los cambios económicos, demográficos, sociales, culturales, legales y tecnológicos del mercado.

2.20.1- Motivación del consumidor

Los motivos para la compra de bienes son los impulsos y deseo íntimos de los consumidores, que los inducen a adquirir determinadas clases y cantidades de bienes y servicios. Aunque las personas no se comportan siempre del mismo modo, lo cierto es que su actuación se ajusta a pautas identificables.

2.20.2- Necesidades y deseos

Todo ser humano no experimenta necesidades y deseos. Aunque resulta difícil distinguir ambas categorías, las necesidades suelen considerarse más importante que los deseos, categorías ésta que suele estar condicionada por la cultura y la sociedad en cuyo seno habitan. Sin embargo, con independencia de los matices diferenciales, tanto necesidades como deseos impulsan a lograr su satisfacción y estos impulsos constituyen motivos para la compra que es de interés para los especialistas de marketing.

Los deseos, necesidades e impulsos pueden ser de índole fisiológica, psicológica o sociocultural, también pueden ser congénitos y adquiridos. Algunos autores, como Abraham Maslow y Douglas McGregor, han analizados estas motivaciones y las han clasificados de acuerdo a un orden jerárquico basado en un orden de prioridades y en su intensidad. Una de estas clasificaciones ordena las necesidades, por orden de importancia, de la manera siguiente:

1.- Necesidades fisiológicas

2.- Necesidades de seguridad

3.- Necesidades de amor y pertenencias

4.- Necesidades de obtener estima o estatus

5.- Necesidades de autorrealización

2.20.3- Motivos de compra emocionales frente a motivos económicos o racionales

Aunque los especialistas en marketing suelen clasificar los motivos con arreglo a unos esquemas generalmente arbitrarios, son conscientes de que los mismos son múltiples y complejos, y de que ninguna clasificación puede reflejar adecuadamente el comportamiento del consumidor. Sin embargo los motivos suelen clasificarse en categorías diversas, como emocionales, económicos o racionales, ya que estas categorías facilitan la formación de esquemas y combinación de factores de marketing.

Los motivos emocionales son aquellos que impulsan al consumidor a comprar un determinado producto sin sopesar cuidadosamente los pros y los contras de su decisión. En este sentido, la satisfacción de los sentidos –tacto, vista, oído etc. – constituye una importante fuente de motivaciones emocionales, ya que las excitaciones sensoriales estimulan el disfrute y satisfacen deseos. Entre las múltiples motivaciones emocionales podríamos citar también el miedo, el descanso, el deseo de diversión, el orgullo, la sociabilidad y la curiosidad.

Entre los motivos económicos y racionales para comprar productos figuran: el ahorro, la facilidad de uso, la duración, la utilidad, la fiabilidad, la eficacia operativa, calidad del servicio. Ej. de este tipo de motivos es el añejo lema de Volkswagen: “este coche no le llevará a la ruina”

2.20.4 - Motivos de conveniencia personal

La fidelidad como motivación de las compras es lo que ayuda a explicar por que los consumidores prefieren una empresa determinada. Al igual que los motivos vinculados al producto, la fidelidad a un proveedor puede tener una explicación económica o emocional, y sus motivos pueden ser complejos e, incluso, estar en conflicto. Entre los motivos de consumo basado en fidelidad se pueden citar, a titulo meramente enunciativo: la ubicación favorable, la existencia de una gama extensa, la calidad de los bienes, y la variedad de los servicios ofertados, una presentación atractiva, un precio razonable y la cortesía del personal de ventas.

Existen sin embargo, motivaciones de fidelidad de carácter emocional. Entre éstas figuran la sociabilidad, la individualidad, el orgullo y el espíritu de competencia.

2.21- Importancia de satisfacer al cliente

Producto de diversas investigaciones realizadas por la American Marketing Association, se llegó a las siguientes conclusiones:

1.-Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes

2.-Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja.

3.-El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de mantener satisfecho al que ya está ganado.

Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.

En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, y una insatisfecha a once personas, por término medio.

Por otro lado el Departamento de Comercio de los Estados Unidos estableció como máximo puntaje a los efectos del otorgamiento del Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige la "Satisfacción del Cliente" con un índice ponderado de 30 puntos.

Orden de importancia, se corrige

1.- Satisfacción del cliente

2.- Utilización de los recursos humanos

3.- Garantía de calidad

4.- Resultados de la calidad

5.- Liderazgo

6.- Planeamiento de las calidades estratégicas

7.-Información y análisis

Puede observarse que la satisfacción del cliente es la consideración más importante en la composición del premio. Ello implica concentrarse en el cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el éxito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente.

En casi todos los sectores, los consumidores satisfechos se muestran dispuestos a pagar un "cargo extra" a cambio de la "satisfacción extra" que logran con determinados productos o servicios.

Otro aspecto fundamental a considerar esta vinculado con el hecho de que los clientes contentos son más leales a las marcas que los clientes insatisfechos, mostrándose más inclinados a repetir las compras de los mismos productos utilizados y a comprar los otros productos de la empresa. Al combinar esta actividad con la disposición de los clientes a pagar un precio más alto, se logran más altos niveles de ingresos y, en consecuencia, una mayor rentabilidad.

Debe resaltarse también que es mucho más fácil lograr la repetición de una compra que abrir una cuenta nueva. En consecuencia, cuanto mayor sea la lealtad de los clientes hacia los productos de la empresa, más bajos serán sus costos de operación en el área de ventas. La empresa no tiene que invertir tanto tiempo y recursos en persuadir al cliente para que compre sus productos.

Las comunicaciones de marketing cuestan mucho menos, pues un cliente contento actúa como un vendedor voluntario; él habla con otros clientes: amigos, familiares, colegas, relacionados en el área de negocios, etc.

Los clientes contentos no sólo son más leales a las marcas, sino que, además, se mantienen leales por más tiempo. Están menos dispuestos a cambiar hacia productos nuevos, o a abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece una oferta alternativa que sea algo más barata. Eso les da a las empresas que mantienen estos niveles de lealtad un "respiro", una oportunidad, un "período de gracia", que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a protegerse mejor contra incursiones de la competencia en sus mercados.

2.22- Factores que influyen en el nivel de satisfacción del cliente

De las investigaciones realizadas por Milind Lele y Jagdich Sheth se identifican cuatro factores básicos y fundamentales para lograr la satisfacción del cliente, siendo estas: las variables relacionadas con el producto (en donde ha sido centrada la presente investigación), las variables relacionadas con las actividades de ventas, las variables relacionadas con los servicios post-venta y las vinculadas a la cultura de la empresa. Los factores relacionados con el producto incluyen aspectos tales como diseño básico del producto, familiaridad de los diseñadores con las necesidades del consumidor, motivaciones que dirigen el trabajo de los diseñadores, procesos de producción, sistemas de control de calidad. En el área de las actividades de venta se incluyen factores como el tipo de mensaje que la empresa proyecta en su publicidad y programas promocionales, cómo selecciona y controla su fuerza de venta y sus intermediarios, y la actitud que éstos proyectan hacia los consumidores. Los servicios post-venta incluyen cosas como garantías, repuestos y servicios, retroalimentación, atención de quejas y las actitudes de respuesta a los problemas planteados por los clientes. La cultura empresarial cubre los valores intrínsecos y las creencias de la empresa y los símbolos y sistemas, tangibles e intangibles, que la empresa utiliza para transmitir e inculcar estos valores en sus empleados a todos los niveles.

Producto (Diseño):

•  Mensaje

•  Efectividad de venta y de servicio de apoyo

Retroalimentación e incentivos

Proveedores y procesos de producción

•  Contacto con los clientes

•  Calidad

•  Costes

Actividades de venta (Mensajes):

•  Explícitos

•  Implícitos

Actitudes

•  Entrenamiento de la fuerza de ventas

•  Sistemas de recompensa a la fuerza de ventas

Intermediarios

•  Incentivos

•  Selección

•  Entrenamiento

•  Controles

Apoyo post-venta (Servicios de apoyo):

•  Asistencia

•  Calidad y rendimiento

Retroalimentación y devoluciones

•  Asistencia

•  Responsabilidades

Cultura (Símbolos y sistemas formales):

•  Declaración de misión

•  Objetivos de rendimiento

•  Sistemas de compensación

Símbolos y sistemas informales

•  Creencias

•  Valores

2.23 -. El servicio como factor clave

Vivimos actualmente en una sociedad de servicios, toda empresa provee por sobre todas las cosas servicios, sea esta productora de tangibles o intangibles. El fabricante de autos provee el servicio de locomoción para el cliente, el fabricante de fármacos el servicio de recuperar o proteger la salud del usuario y de igual forma podemos continuar. Por otra parte, toda empresa provee de un porcentaje de tangibles y otro de intangibles, así un restaurante provee un elemento intangible como es la atención cordial de sus camareros, como así también de un elemento tangible como lo es la comida. Un vendedor de computadoras vende un tangible que es la PC , pero también un intangible que es el asesoramiento e instalación de la PC y del software, como de clases de aprendizaje para el comprador. Por tales razones la calidad del servicio es esencial en la satisfacción del consumidor.

2.24- Normativa y Reglamentos en materia de Seguridad y Confort.

En lo que respecta al estudio de las variables de Seguridad y confort, relacionadas con la presente investigación existe suficiente información en la red y además muchos investigadores han contribuido notablemente introduciendo mejoras en los procesos, también existen normas que regulan éstas variables en los diseños de automóviles. Como ejemplo se puede citar la normativa que regula en materia de seguridad y confort publicada en gaceta oficial del Distrito Federal de la ciudad de México en fecha 30 diciembre año 2.003, aquí se explica las normas que deben cumplir en los diseños automotriz para los diferentes sistemas que conforman el automóvil.

De acuerdo a investigaciones realizada por el presente autor, los fabricantes de automóviles dan prioridad a los equipamientos de seguridad sobre los de confort y estética en sus vehículos. Los fabricantes han optado decididamente por la seguridad, dejando como opciones muchos elementos de confort. Pues bien se trata ahora de realizar el estudio partiendo de las necesidades y expectativas del cliente a fin de conocer el grado de influencia en estos factores para la muestra de estudio.

Se puede citar como ejemplo, que de acuerdo a estudios realizado por la federación de asociaciones de concesionarios de automoción en España, la evolución en la inclusión de elementos de seguridad tiene que ver con los propios anuncios publicitarios de las marcas y con las campañas informativas. Pero también se establece que buena parte de los elementos de seguridad se ofrecen de serie en los automóviles porque forman parte de su estructura

2.25- El QFD como herramienta de satisfacción.

El QFD es una herramienta para el diseño del producto que nos revela donde enfocar nuestros esfuerzos para dar repuesta a las expectativas de nuestros clientes (voz del cliente) y facilita la traducción de las mismas a requisitos de calidad internos de la organización. Permite obtener información sobre las características del producto en las que hay que centrarse y, en su caso mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas características, referidas al propio producto (y a la competencia si se considera oportuno). Su objetivo es la obtención de una calidad de diseño del producto excelente mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.

Por lo tanto podemos decir que QFD tiene dos propósitos:

1.-Definir los criterios de calidad de los servicios prestados, a partir de las necesidades y requerimientos de los clientes.

2.- Implantar estos criterios en todas las actividades y funciones de la organización.

2.25.1 - Despliegue de la calidad demandada y planificada.

Podemos llevar a cabo la fabricación de un vehículo de carrera "kart", a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que la definición de nuestro producto se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aún habiendo intentado conocer las expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto. Por tanto, la importancia de la definición de las características de los productos que ofertamos es fundamental para el éxito. Debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las características de nuestro producto.

Las fuentes de información que se pueden utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un elevado porcentaje de clientes insatisfechos no declaran abiertamente su insatisfacción a la organización), hasta encuestas de satisfacción, pasando por conversaciones directas.

En este sentido ahora, ahora el QFD (Quality Functión Deployment) plantea una metodología que permite sistematizar la información obtenida del cliente hasta llegar a definir las características de calidad del producto, adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Con su aplicación se obtiene una idea precisa de cuales deben ser las características del producto, en que elemento hay que invertir y de que manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar así el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.

2.26- Como implantar el QFD.

QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada. A continuación desarrollamos los seis pasos típicamente usados cuando se implanta QFD.

1.- Formar el equipo del proyecto.

La naturaleza del proyecto impondrá, la composición del proyecto. ¿Va el equipo a mejorar un producto existente o a desarrollar uno nuevo? En función de la repuesta, deberemos asegurarnos que el equipo lo componen todos los departamentos involucrados. Es importante garantizar que todos los miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de sus responsables. También es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el propósito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.

2.- Planificar el desarrollo del proyecto

La dirección querrá controlar el avance del equipo, y así debe ser, sin embargo, debe evitarse el control del equipo por la dirección. El balance adecuado entre ignorar y administrar puede lograrse planificando cuidadosamente y realizar un seguimiento. Al hacer esto, se deben contestar las tres preguntas siguientes:

¿Qué será controlado?, ¿Cómo será controlado?, ¿Con qué frecuencia será controlado?

La misión del equipo determinará lo que debe controlar. Por ejemplo, si el equipo tiene una misión de mejorar un producto, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para hacerlas es lo que debe controlar. Puede utilizarse cualquier tipo de informe a la dirección, oral o escrito. La frecuencia con la que deben hacerse éstos es cuestión de juicio. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una vez por mes, demasiado infrecuente. Un informe cada dos o tres semanas seria más apropiado.

3.- Seleccionar un proyecto

Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Los proyectos de mejora tienen ventaja de contar con información existente y cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo producto puede ser demasiada innovación a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que no estén familiarizados con QFD, al menos estarán familiarizados con el producto y con la información del cliente asociada al producto en cuestión.

4.- Realizar la reunión inicial

La reunión de inicio es la primera reunión oficial del equipo. Es importante cumplir las siguientes tareas durante esta reunión:

4.1.- Que todos los participantes comprendan la misión del equipo del proyecto.

4.2.- Que todos los miembros del equipo entiendan su papel en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo.

4.3.- Establecer las reglas del juego de las reuniones del equipo (duración, hora y frecuencia de la reunión).

5.- Entrenar al equipo

Antes de iniciar los trabajos del equipo, es importante entrenar los miembros del equipo en los fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas así como las herramientas específicas como los diagramas de afinidad, diagramas de árbol, diagramas de matriz, etc.

6.- Desarrollo de las matrices (véase fases del QFD pto. 5.3 )

2.27.- Definición de términos

•  Automóvil: Vehículo diseñado para el transporte y/o recreación.

A.- AMFE: Análisis modal de fallos y efectos

A. - ASQC: American Society for Quality Control

B-

C.-

D.- DEE: Diseño Estadístico de Experimentos

E-

F-

G- GCT: Gestión de la Calidad Total

H.-

I.- ISO-9001: Norma aplicada a aquellas compañías que diseñan, fabrican y dan servicios sobre sus productos

I. Inspección: Verificación de todos los productos de salida

J.-

K- KART: Automóvil diseñado para competencias de carrera

•  KAIZEN: Sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva

L.- LEEPI: Lineamiento de evaluaciones económicas de inversión.

L.- LCS: limites de control superior

L.- LCI: limites de control inferior

P-

Q- QFD: El Despliegue Funcional de la Calidad

R-

S- SPC: control estadístico del proceso

T- TQC: Control de la Calidad Total

T- TQM: Gerencia de la Calidad Total

2.28.- Operacionalización de Variables .

Variable = Estudiar la satisfacción al cliente como factor critico en la comercialización de automóviles de carrera "KART" desde una perspectiva funcional de la calidad.

CUADRO 1 - OPERACIONALIZACION CONCEPTUAL

Nota: fuente originaria de él autor

CUADRO 2- OPERACIONALIZACION CONCEPTUAL

Nota: fuente originaria de él autor

CUADRO 3 - OPERACIÓNALIZACION DE VARIABLES

Nota: fuente originaria de él autor

2.29- Beneficios del QFD

El QFD ha sido utilizada en una amplia variedad de situaciones ( por ejemplo: Para diseñar componentes de automóviles, para diseñar luminarias y mobiliario urbano, para mejorar Hornos de Fundición, en la Industria Hotelera , en actividades de Planificación Estratégica, etc.) En Empresas convencionales o en términos funcionales, el QFD se puede considerar una herramienta para el departamento de diseño o una herramienta para el Departamento de Marketing. En equipos de Mejora de calidad de Proceso es una herramienta de para identificar áreas de mejoras.