Ya lo hemos visto antes: surgen nuevas palabras
para nombrar viejas cosas; modas "novedosas" copan la atención,
espacio y energías en revistas especializadas, periódicos, Internet, cursos
de educación ejecutiva, para luego, en apariencia al menos, ir perdiendo
fuerza paulatinamente a la par que otras modas surgen y ocupan en su lugar
la palestra. ¿Es esto lo que está ocurriendo con la Gerencia del
Conocimiento (GC)? ¿Hasta qué punto se trata de "una moda más",
en contraste con la posibilidad de que nos encontremos ante una revolución
real, que está impulsando o responde a cambios radicales en la forma de
pensar los negocios, la gerencia, y el mundo en general?
¿En qué consiste la "nueva economía"? Promesas, límites,
peligros
Es mucho ya lo que se ha escrito sobre la nueva economía, tanto en Internet
como en libros y revistas impresos que, por cierto, no están
desapareciendo, tal como prometían algunos visionarios iniciales de las
nuevas redes de información. Pero, ¿de qué se trata exactamente la nueva
economía y qué tiene realmente de "nuevo"? Algunas de las
etiquetas que suelen utilizarse para designar este cambio radical en la
estructura y motores de la economía proporcionan algunas pistas: economía
de la información (y más recientemente, economía del conocimiento),
economía digital. El principio fundamental que parece estar guiando los
cambios en el contexto de los cuales surge la "nueva economía" es
el del conocimiento y los cambios tecnológicos que de él se derivan como
los motores principales de la economía del siglo XXI. Esto contrasta abruptamente
con los motores clásicos de la "vieja" economía: el capital y el
trabajo, principalmente manual. La nueva economía tiene en este sentido al
menos tres vertientes que propician su importancia: la globalización, la
introducción de nuevas tecnologías de información, y los cambios en la
estructura de la industria y del trabajo que están ocurriendo en este nuevo
contexto. El Progressive Policy Institute (www.dlcppi.org) nos ofrece el
siguiente cuadro que resume los indicadores básicos del impacto de la nueva
economía sobre el mundo de los negocios:
Cuadro 1. Claves para la nueva
y la vieja economías
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TEMA
|
VIEJA ECONOMÍA
|
NUEVA ECONOMÍA
|
|
Características
globales de la economía
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Mercados
|
Estables
|
Dinámicos
|
|
Cobertura de la
competencia
|
Nacional
|
Global
|
|
Formas
organizacionales
|
Jerárquica, burocrática
|
Redes
|
|
Industria
|
|
Organización de la
producción
|
En masa
|
Flexible
|
|
Motores del
crecimiento
|
Capital y trabajo
|
Innovación y
conocimiento
|
|
Motor tecnológico
|
Mecanización
|
Digitalización
|
|
Fuente de ventaja
competitiva
|
Economías de escala
|
Innovación, calidad,
costos
|
|
Relaciones con otras
empresas
|
Innecesarias
|
Alianzas y colaboración
|
|
Importancia de
investigación e innovación
|
Baja o moderada
|
Alta
|
|
Fuerza de trabajo
|
|
Objetivo en
políticas públicas
|
Pleno empleo
|
Mayores ingresos reales
|
|
Habilidades
|
Específicas para el
trabajo
|
Amplias e
interdisciplinarias
|
|
Requisitos
educativos
|
Habilidad o grado
académico
|
Aprendizaje continuo
|
|
Relaciones
gerencia-empleados
|
Confrontacional
|
Colaborativa
|
|
Naturaleza del
empleo
|
Estable
|
Marcada por riesgo y
oportunidad
|
|
Gobierno
|
|
Relaciones
empresas-gobierno
|
Imponen requisitos
|
Promueven oportunidades
|
|
Regulación
|
Controlan
|
Instrumentos para el
mercado y la flexibilidad
|
Fuente: The Progressive Policy Institute's Technology, Innovation, and New Economy
Project, 1998. Disponible en www.dicppi.org.
El Cuadro 1 sugiere que efectivamente estamos en presencia de un cambio
radical y discontinuo, que además está centrado en la producción y uso del
conocimiento. Algunas palabras clave que se desprenden de la columna
derecha del cuadro son dinamismo, flexibilidad, incertidumbre, riesgo y
oportunidad. Y la cuestión básica que se desprende de todo esto se refiere
a cómo deben prepararse los individuos y las organizaciones para enfrentar
esta ola de cambios vertiginosos que están ocurriendo hoy en día, de los
que no es posible escapar. Podría ocurrir, sin embargo, que mucho de esta
visión hiperoptimista de las implicaciones de la nueva economía sea más una
moda que un cambio revolucionario. Después de todo, existen al parecer
castillos en el aire de la nueva economía. Aparte de la burbuja financiera
que las dot.com han creado en el período reciente-y los vaivenes de las
acciones de Amazon.com, y de Nasdaq en general, son sólo un ejemplo-algunas
voces de alarma ya han comenzado a asomarse en el ciberespacio y en los
medios de comunicación tradicionales.
¿Cómo podemos evaluar con propiedad las promesas y límites de la nueva
economía, particularmente en lo que se refiere a sus implicaciones para el
entorno venezolano y latinoamericano de negocios? Una vía para responder
esta interrogante consiste en examinar las "seis D" propuestas
por John Seely Brown, el Director del Palo Alto Research Center (PARC) de
la corporación Xerox. Según Brown (2000), las "seis D" resumen
muchos de los cambios impulsados por la nueva economía.
Cuadro 2. Promesas y límites
de la nueva economía: resumen
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Seis D
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LA PROMESA
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LOS LÍMITES
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Desnacionalización
|
Globalización: las
fronteras nacionales tienden a desaparecer
|
La globalización no
implica que desaparezcan las diferencias nacionales y regionales
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|
Desmasificación
|
Costos de transacción
bajarán tanto que las organizaciones tienden a desaparecer
|
Empresas de la nueva
economía se están comprando mutuamente; reconcentración de nuevos y
viejos medios
|
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Desintermediación
|
Organizaciones planas;
vínculo directo entre consumidor y proveedor
|
Las organizaciones se
están "aplanando" solo parcialmente; nuevas formas de
intermediación
|
|
Desespacialización
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Telecommuting: trabajo
cada vez más desde cualquier lugar; desaparición de la oficina
tradicional
|
Balance mixto y lejos
de las predicciones futuristas iniciales; empresas tienden a regresar a
la oficina tradicional
|
|
Desagregación
|
Empresas pequeñas con
más oportunidades de éxito y supervivencia
|
Fusiones y
adquisiciones están a la orden del día como mecanismo de defensa de
mercados
|
|
Descentralización
|
Tecnologías de
información conducen a importancia de los trabajadores individuales y
decisiones locales
|
La tecnología de
información tiende a centralizar la autoridad: "disempowerment"
|
Fuente: adaptado de Brown & Duguid (2000).
El "mito de la información" ha sido ciertamente poderoso. La sola
introducción de nuevas tecnologías de información se ha tomado, por unos
cuantos visionarios, como el único requisito necesario para que esas
tecnologías revolucionen de forma radical prácticamente todas las
actividades humanas, comenzando por el trabajo. Sin embargo, la evidencia
reciente, particularmente de los países más "desarrollados" en
cuanto a tecnología, demuestra que los cambios no son lineales ni
unidireccionales. Por el contrario, si algo puede caracterizar el nuevo
contexto en el que se desenvuelvan las organizaciones en las próximas
décadas, serán rasgos de incertidumbre y discontinuidad. La tecnología de
información sí puede descentralizar el conocimiento, pero ello no es una
consecuencia automática ni inevitable; puede aplanar las organizaciones, o
centralizarlas de acuerdo con nuevos criterios o mecanismos. Lo único que
podemos afirmar con certeza es que los cambios siguen ocurriendo a gran
velocidad y que deben buscarse mecanismos que permitan crear certeza en
medio de esta incertidumbre.
Todo ello apunta a la necesidad de comprender en el mayor detalle posible
el significado e implicaciones de la GC para el contexto latinoamericano y
venezolano, de cara a nuestra inevitable y por demás deseable inserción en
la "nueva economía". La GC y la nueva economía comparten un rasgo
esencial: el conocimiento como el eje, la columna vertebral y el motor que
mueve los cambios en la economía y los negocios y que debería mover también
cambios radicales en la forma de organizar a los trabajadores.
De la cesta a la red: del surgimiento y evolución de la GC
Pero, ¿de qué se trata en definitiva y qué es lo "nuevo" del
término Gerencia del Conocimiento? Sobre todo, ¿por qué el énfasis en
conocimiento en lugar de la tradicional y más concreta información? El
hecho es que el mismo término de Gerencia del Conocimiento se presta a
ambiguedades-he allí uno de los factores que podrían hacer de GC una
posible moda pasajera. Aunque existen intentos por estandarizar el
significado y las prácticas de GC (ver, por ejemplo, al Knowledge
Management Certification Board, físicamente basado en Arizona:
http://www.eknowledgecenter.com/index.shtml), no existe todavía un consenso
global sobre el tema. Ello no obsta para que sí exista un consenso
generalizado sobre el origen de la GC. Este origen se refiere a una
cuestión fundamental: ¿cómo transformar el conocimiento de los individuos
en conocimiento corporativo? ¿Cómo lograr que el conocimiento, las
habilidades, las intuiciones y experiencia de cada una de las personas que
componen una organización se traduzcan en conocimientos utilizables por los
demás, codificables y sistematizables, para que su acceso vaya más allá de
la mente de sus propietarios? ¿Cómo sistematizar el conocimiento sin matar
la creatividad? Estas preguntas se hacen más pertinentes y necesarias a
medida que la nueva economía impone las transformaciones que colocan al
conocimiento y la innovación como los motores principales.
El problema está en que afirmar que el conocimiento es el motor principal
se dice fácil y suena bien-en teoría. Su traslado a la práctica es más
problemático, porque los mecanismos reales de transformación del
conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente
complejos. Esto es así porque las fuentes del acto de conocer son, tanto
desde el punto de vista individual como colectivo, múltiples. El proceso de
conocimiento, además, no es simplemente el resultado de la suma de las
partes o pedazos de información. El conocimiento puede provenir de fuentes
muy diversas. Están las más formalizadas y al menos en apariencia
sistemáticas: bases de datos, manuales, documentos corporativos. Están, por
otro lado, las creencias, los valores que rigen el comportamiento de los
trabajadores; ese terreno complejo en el que ciertamente operan factores
extra-organizacionales. Están adicionalmente las prácticas, las rutinas;
que pueden ser más poderosas que cualquier directriz que venga de la alta
gerencia. Por supuesto, otro factor crucial son las normas: tanto las
explícitas y defendidas por la corporación, como las normas informales
propias de cualquier cultura organizacional y que por su misma naturaleza
son difíciles de formalizar o sistematizar.
Es por ello que un viejo problema de la gerencia: las "recetas",
inclusive las que puedan llamarse "mejores prácticas", deberían
tomar en cuenta que las empresas son organismos complejos, en los que las
rutinas, por ejemplo, pueden tener más peso que el mejor y más sofisticado
de los manuales. Este problema se ha profundizado en el período reciente,
cuando la introducción de nuevas tecnologías de información, aunadas sus
cambios vertiginosos y a veces radicales, se ha traducido en crecientes
dificultades para que las organizaciones adopten estas tecnologías y se
adapten a los cambios que de ellas se derivan. Esto es particularmente
cierto en la medida en que los "mapas mentales", y a nivel
organizativo, los "mapas del conocimiento corporativo" pueden
lucir-sobre todo cuando se quieren cambiar-como piezas sueltas de un
intrincado rompecabezas más que como un todo integrado en forma fluida y
sistemática.
¿Cómo proceder, en concreto, a poner orden en estos rompecabezas
corporativo? La Gerencia del Conocimiento pretender responder a esta
interrogante, poniendo precisamente al conocimiento-al acto de conocer y de
aprender, y al uso del conocimiento para añadir valor y crear y reforzar
ventajas competitivas únicas a la empresa-como objetivo central. Sin
embargo, durante mucho tiempo la GC se ha concentrado más en la información
que en el conocimiento. ¿Cuál es la diferencia entre ambos, y cuáles son
sus implicaciones para la GC? Dos definiciones de GC propuestas por
Microsoft en 1998 y en 2000 nos ilustran sobre este problema:
|
"La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnología
para que la información relevante se haga accesible, dondequiera que esa
información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la
aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada.
La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos de
encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que
mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de
sus empleados." (Microsoft, 1998)
|
|
"La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en
promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores
individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas
que, en forma agregada, determinan el éxito o fracaso de un
negocio." (Microsoft, Junio 2000)
|
Con tan solo dos años de diferencia, ambas definiciones son radicalmente
diferentes. La primera definición de GC se refiere al uso de tecnologías
para el manejo de información, sin tomar en cuenta el hecho de que buena
parte de esa información, en la medida en que está en la mente de los
conocedores (Davenport 1997), no se puede extraer fácilmente. Este hecho no
ha obstado, sin embargo, para que buena parte de los métodos y modelos de
GC se hayan basado en ese "modelo de la cesta"-como si los
pedazos de información relevante para la corporación pudieran simplemente
"sacarse" de las mentes de las personas que trabajan en ella y
colocarse en documentos corporativos, en una operación de cut&paste.
Adicionalmente, esta definición no reconoce las diferencias entre
información y conocimiento: en otras palabras, entre los datos organizados,
sistematizados, calculados, categorizados, y la interpretación y uso que
los individuos y corporaciones hacen de esa información.
Unos dos años después, podemos observar un salto cuántico: la clave de la
GC consiste en "promover la capacidad intelectual de la empresa entre
los trabajadores individuales del conocimiento". El eje de la GC ya no
está en la información, sino en los individuos: en los knowledge workers,
cuyas decisiones, por más cotidianas o rutinarias que parezcan, marcan la
diferencia en cuanto a la misma posibilidad de supervivencia de la empresa.
Esta diferencia con respecto a la primera definición es radical,
paradigmática, y no responde exclusivamente a cambios que haya
instrumentado Microsoft en su visión sobre el significado e implicaciones
de GC. Estamos reseñando aquí un cambio que ha ocurrido en todo el ámbito
de la GC, y que tiene implicaciones concretas sobre las prácticas y modelos
de GC que se instrumentan en las empresas. Si bien hasta hace poco muchas
de las iniciativas de GC se hubieran concentrado en la instroducción de
nuevas, con frecuencia costosas, y sofisticadas tecnologías de información,
ahora lo más probable-y lo más adecuado-es que los líderes de iniciativas
de CG tomen en cuenta la integración de las diversas dimensiones de la
corporación, que pueden resumirse en tres: la dinámica organizacional, la
ingeniería de procesos, y la tecnología, todo ello dentro del marco de referencia
de la visión estratégica de la organización.
En este contexto, es necesario visualizar el conocimiento-cómo se conoce,
quién sabe, cómo se usa, qué tipos de conocimiento son más relevantes para
definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna
vertebral de la corporación. Cualquier iniciativa de GC que se tome en
forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la
organización, está destinada al fracaso o a tener un impacto
considerablemente limitado. El ejemplo clásico está a la vista: usted puede
gastar varios millones de dólares en la creación de páginas amarillas
corporativas o bases de datos de mejores prácticas, para luego de ello
encontrar que el problema principal no era la instalación del sistema sino
cómo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los primeros tiempos
de la GC, este problema solía identificarse como el dilema entre
codificación y personalización. La gente por lo general está más inclinada
a compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el
paradigma de la codificación del conocimiento, si implica
despersonalización, está más temprano que tarde condenado al fracaso. En
esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en más de una oportunidad, de
convertirse en una moda pasajera.
Todos los caminos conducen a Roma: para qué se utiliza y qué problemas
surgen a partir de la aplicación de GC
Los dilemas de personalización versus codificación del conocimiento, y los
riesgos concomitantes de que la GC pierda fuerza como revolución y se
convierta finalmente en una moda más, no obstan para que muy diversas
prácticas de GC se hayan comenzado a instrumentar, particularmente desde
fines de los 90, en un cada vez más creciente número de empresas a nivel
mundial. En sus primeros años, se pensaba que la GC, que aún tenía más que
ver con tecnología de la información que con el conocimiento, estaba
destinada solo para grandes empresas que tuvieran los recursos necesarios,
por un lado, y las necesidades del manejo de grandes volúmenes de información,
por otro, como para estar en capacidad de desarrollar proyectos e
iniciativas de GC. Esta realidad, sin embargo, también ha cambiado. Hoy en
día, son las empresas nacientes, entre ellas las
"dot-com"-inclusive en Venezuela-las que están adoptando
estrategias de GC desde sus primeras etapas de desarrollo como
organizaciones. Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito
para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economía está en el
conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las únicas
fuentes reales de ventajas competitivas perdurables. Una encuesta a
empresas radicadas físicamente en Estados Unidos y Europa nos ilustra sobre
las razones que, en 1999, se aducían como principales para aplicar
proyectos de GC:
Gráfico 1.
Razones principales para adoptar GC, según encuesta de Knowledge Management
Magazine/IDC, 1999
Fuente: International Data Corporation: http://www.idcresearch.com/;
Knowledge Management Magazine: http://www.kmmag.com/ , March 2000
Como puede derivarse del Gráfico 3, las empresas que están interesadas en
utilizar o que ya están utilizando diversas técnicas de GC lo hacen a
partir de un principio básico y común: las organizaciones deben adaptarse a
los nuevos tiempos, adoptar nuevas maneras de hacer las cosas que
determinen aumento de ganancias, retención de los nuevos talentos (los
knowledge workers), abrir nuevos segmentos en el mercado, o mantener los
que ya se tienen, y aumentar la eficacia y rapidez de sus procesos. ¿Son
aplicables estas metas al contexto local venezolano y latinoamericano?
Definitivamente, la respuesta es afirmativa. En este sentido las
corporaciones de toda índole, venezolanas y de cualquier origen, deben comenzar
a pensarse a sí mismas en términos globales. Asimismo, en este sentido la
GC debe considerarse, al menos potencialmente, como una verdadera
revolución.
El ámbito de la instrumentación en la práctica de las diversas modalidades
de GC también sugiere que las corporaciones, en cualquier parte del mundo,
se ven afectadas por problemas similares que no responden exclusivamente a
las características de la cultura nacional:
Gráfico 2. Problemas
frecuentes que se derivan de la aplicación de técnicas de GC, según
encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999
¿Por qué el subtítulo de esta sección incluye la frase "todos los
caminos conducen a Roma? La respuesta está implícita en el Gráfico 4, y
tiene que ver con la gran barrera que las organizaciones, al margen de su
origen nacional y del contexto socioeconómico local, encuentran en sus
intentos de crear ambientes que tiendan a favorecer la ecología del
conocimiento y el fortalecimiento de las ventajas competitivas que se
deriven del capital intelectual. Esa gran barrera tiene diversas
manifestaciones: falta de comprensión de las ventajas de esa nueva manera
de hacer las cosas, falta de tiempo de los empleados, ausencia de incentivos
perdurables, entre otras, y se resumen en dos palabras clave: cultura
organizacional. He aquí, de hecho, lo verdaderamente revolucionario de la
GC: pone a temas tradicionalmente soft en el corazón mismo de los procesos
de cambio que se vislumbran como inevitables y deseables para que las
corporaciones sobrevivan con éxito en la nueva economía. Se trata de un
viejo problema en realidad, pero que sólo en este nuevo contexto ha logrado
ir adquiriendo la legitimidad que le permite compartir el escenario, en un
nivel equivalente de importancia, con otras áreas pertinentes a la
organización, como estrategia, tecnología y procesos: el capital humano:
los activos que se van a casa al terminar el día.
El énfasis en capital humano: el reto del talento
¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento, es decir, la
producción y uso de nuevos conocimientos y tecnologías, tenga una presencia
tan preponderante en la nueva economía? Hay una fundamental: la formación y
valoración de los recursos humanos (o, para estar más a tono con los
tiempos: del capital humano), y la capacidad de los individuos y
organizaciones para adaptarse a los cambios vertiginosos que se están
produciendo en un contexto, nacional e internacional, cada vez más
incierto. Formación tiene que ver con educación, con la preparación de
personas capaces de definirse a sí mismas como trabajadores del
conocimiento; trabajadores de la nueva economía. Valoración significa
pensar en la gente -en los empleados, por ejemplo- no como bueyes cuya opinión
no importa o debe ser corregida, sino como individuos con imaginación,
información y experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia y hacer
aportes que no están en ningún libro, manual, ni base de datos, por más
sofisticados que sean. Es en este punto donde la GC puede hacer-es una
promesa más que una realidad-su mayor revolución: el cambio de paradigma
que nos permita redefinir el contrato de trabajo con los empleados de
cualquier tipo de organización.
El contrato de trabajo tradicional se basaba en una ecuación que unía la
lealtad de los empleados con la seguridad laboral que les proporcionaba la
empresa. Los altos gerentes debían asegurarse de la competitividad de la
empresa y de la lealtad de sus empleados. Los empleados, por su parte, se
encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta
gerencia, con lealtad y obediencia. En el mundo de la nueva economía, el
nuevo contrato de trabajo está basado en el paradigma de la competitividad
para el crecimiento. Los empleados tienen autonomía y son responsables de
su propio desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte, la
alta gerencia apoya las iniciativas individuales, y se asegura del
potencial de empleo de su empresa-retener el talento es uno de los retos
principales en este nuevo paradigma.
Es por ello que la cuestión central ya no radica en el dilema entre
personalización o codificación, per se. La palabra clave de la GC en este
momento, en consonancia con lo que hemos analizado en este artículo, es la
de comunidades del conocimiento. Su principio básico radica en el hecho de
que en toda organización, cualquiera su naturaleza, existen comunidades,
con frecuencia informales y muy personales-es decir, donde se establecen
relaciones de amistad y confianza-que manejan conocimiento importante para
la empresa. No tiene sentido plantear iniciativas de GC que no tomen en
cuenta en este factor, y que pretendan instalar sistemas de GC que dejen de
lado las experiencias que los trabajadores ya han desarrollado, con
frecuencia por su cuenta y de forma considerablemente espontánea. La clave,
en consecuencia, para el éxito de cualquier proyecto relacionado con GC
consiste en determinar primero cuáles son las prácticas y comunidades del
conocimiento que ya existen en la organización, para luego indagar, siempre
de la mano de las personas involucradas, cuáles podrían ser los mecanismos
de sistematización y formalización del conocimiento que agreguen valor a la
corporación-sin matar la creatividad. El reto no es pequeño, para empresas
de todo tipo y en cualquier rama de la industria.
Queda, por supuesto, pendiente la pregunta: ¿están listas las corporaciones
venezolanas y latinoamericanas para repensar y redefinir sus contratos de
trabajo, no en términos exclusivamente laborales, sino en cuanto a la
inserción de las organizaciones en la nueva economía, tanto local como
global? Este, por cierto, no es un problema exclusivo de las organizaciones
al sur del Río Grande. De hecho, la GC ha surgido con particular fuerza
precisamente en lo que concierne a los cambios cualitativos en el modo de
organizar personas para cumplir tareas, precisamente en el llamado
"primer mundo". Aunque es cierto que las organizaciones
venezolanas, por ejemplo, tienen problemas distintos a los de organizaciones
de lo que todavía pueden llamarse las grandes potencias económicas, ello no
obsta para que estén en la capacidad de dar un salto cuántico que nos
permita ingresar con éxito en lo que se denomina, al menos hasta mediados
de 2000, la nueva economía.
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