CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

 

2.1    Antecedentes

 

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

 

 Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: Primero analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído, segundo revisar en el estudio de la situación  aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos y tercero el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.

 

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.

 

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

 

2.2    Descripción de la Empresa

 

El Grupo Thyssenkrupp es una empresa internacional que agrupa a empresas del holding Alemán Thyssenkrupp AG en España, Portugal y Latinoamérica. Desde sus comienzos en el mercado español en 1.984, las actividades del Grupo Thyssenkrupp se orientaron al campo de la elevación (elevador), sin embargo, con el tiempo se han incorporado nuevos servicios y productos en otras áreas, que se han convertido en cinco grande segmentos comerciales que abarcan: Steel, Automotive, Technologies, Sevices y Elevator. Actualmente cuenta con 200.000 empleados al servicio de las diferentes empresas.

 

Thyssenkrupp Steel Esta parte del grupo se concentra en productos de acero. Desempeñándose en el mercado mundial de acero inoxidable y de acero plaño al carbón.

 

Thyssenkrupp Automotive Es un proveedor de sistemas y un socio en la industria del automóvil, ofrece soluciones que van desde el diseño hasta la planificación de las fabricas. Provee a las fábricas de carrocerías sistemas de chasis y transmisores, herramientas así como asesoría en logística.

 

Thyssenkrupp Technologies Es una empresa organizada en cuatro (4) unidades de negocio definidas de la siguiente manera: sistemas de producción, tecnología de plantas, marina e ingeniería mecánica, con sólidas posiciones en el mercado mundial.

 

Thyssenkrupp Services Esta relacionada con el mantenimiento, producción, instalación y funcionamiento en toda la logística operativa; atiende una extensa base de clientes entre ellos se encuentra: fábricas de automóviles, mantenimiento de refinerías, de cerveceras y al sistema de transporte de las empresas postales en Europa.

 

Thyssenkrupp Elevator ofrece soluciones completas en instalación, modernización y mantenimiento y reparaciones de Ascensores y Escaleras Mecánicas a fin de incrementar el valor y la eficiencia en las edificaciones de sus clientes.

 

En Latinoamérica la empresa Thyssenkrupp tiene presencia en Chile, Ecuador, Perú, Brasil, Colombia y Venezuela; en el sector de transporte vertical y horizontal, siendo la responsable de controlar las operaciones la Sede de Chile; también se cuenta con una fábrica en Brasil que distribuye productos a nivel mundial.

 

En Venezuela Thyssenkrupp tiene una sucursal ubicada en el Distrito capital Caracas. Esta sucursal inicio operaciones comerciales en el año 1.964 como ascensores Sabiem, años más tarde, específicamente en 1.985 adquiere las marcas Mongotmery y Fiam; luego adquieren la marca Kone y hace cinco años el grupo Thyssenkrupp adquiere este conglomerado para penetrar el mercado y en la actualidad ya esta la marca consolidada, con una cartera de 2.726 equipos en todo el país divididos en la siguientes marcas : 1.700 equipos Sabiem, 550 equipos Kone, 422 equipos Fiam, 30 equipos Thyssen y 24 equipos Mongotmery.

 

La empresa al iniciar operaciones en el año 1.964 como Sabiem se orientó a la venta e instalación de nuevos ascensores siendo este su principal ingreso, al pasar los años, debido a la eficiente labor de ventas se logró una cartera amplia de clientes y la empresa pasó a dar servicio en mantenimiento y reparaciones; en la actualidad estas actividades representan el punto fuerte de ingresos para la compañía, sin embargo la misión, visión y objetivos no han sufrido la adaptación a la realidad de la empresa y siguieron orientados a la venta de bienes y servicios hasta el día de hoy.

 

Los cambios inesperados del mercado en los últimos años representan un problema para Thyssenkrupp Elevadores, ya que impactan el desarrollo estratégico de la  empresa,  no se evalúa la posición y las perspectivas de la compañía tampoco se ajustan la misión y visión a las necesidades de esta.

 

El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales en las diferentes organizaciones están quedando cada vez más inadecuados. La experiencia fue una guía apropiada cuando los cambios se podían realizar mediante pequeños incrementos; sin embargo las filosofías gerenciales con base en la experiencia y la intuición son extremadamente inadecuadas cuando se trata de decisiones estratégicas, produciendo consecuencias transcendentales e irreversibles.

 

La alta gerencia ha enfocado su dirección a la intuición del Gerente General y de la Gerencia de Servicio, de esta manera ha sobrevivido y prosperado en los últimos años; pero no existe una guía que muestre que se esta tratando de tener las herramientas para afrontar los cambios bruscos del mercado, sacar provecho a nuevas oportunidades y lo más importante, tener una aptitud proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas.

 

 

 

2.3    Organigrama de la empresa

 

En la figura 1 se puede apreciar el organigrama de la empresa  Thyssenkrupp Elevadores, C.A..:

 

 

Figura 1: Organigrama de la empresa  Thyssenkrupp Elevadores, C.A.

 

 

 

2.4    Gerencia Estratégica de Fred David

 

Para David (1994), la Gerencia Estratégica: “Puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de la misión de la compañía, la fijación de los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a los empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación”. (P.3)

 

Para el autor es importante la terminología que se relaciona con la Gerencia Estratégica ya que esta es la clave para el entendimiento del proceso.

Las personas de vital importancia encargadas de planificar el proceso de la Gerencia Estratégica son los estrategas, ellos son los individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa, son llamados de diferentes maneras como: ejecutivos, jefes, presidente, propietario, presidente de la junta, director ejecutivo, canciller, decano o empresarios; tienen diferencias en cuanto a sus actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupaciones de responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra, el largo plazo y el estilo gerencial; estas diferencias individuales entre si, se perciben acentuadamente a nivel de organizaciones y deben ser tomadas en cuenta para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias competitivas, que permitan la formulación de la misión de una determinada empresa.

 

La formulación de la misión permite la formulación de un propósito duradero que es lo que distingue a una empresa de otras parecidas, identifica el alcance de las operaciones de la empresa en los aspectos del producto y del mercado; también incorpora la filosofía de los estrategas de la organización, su concepto, su principal producto ó servicio y las principales necesidades del cliente que se propone satisfacer; teniendo en cuenta:

 

Fortalezas internas de la empresa, se refieren a las actividades internas de la organización, las funciones de la gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de negocios que deben ser sometidas a auditoria, para determinar sus aspectos más positivos.

 

Debilidades internas Se determinan a través de auditorias internas y  están referidas también a las actividades de la gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan y evitan el éxito general de una organización; una empresa debe tratar de seguir estrategias que mejoren las debilidades internas.

 

Oportunidades externas se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que beneficien a la empresa en el futuro. En la actualidad la sociedad esta sometida a cambios masivos, la revolución de computadoras, la biotecnología, cambios en la población, cambios con respectos a valores y actitudes en los trabajos, así como la competencia entre empresas; todos estos cambios ofrecen oportunidades externas de la misma manera que produce amenazas externas.

 

Amenazas externas Estas son totalmente opuestas a las oportunidades y son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos, para la posición competitiva presente o futura de una organización y afectan positiva o negativamente los objetivos de una empresa.

 

Es importante aclarar que en el presente trabajo el término “Objetivos” se define como resultados a largo plazo ya que así lo define Fred David en su método de Gerencia Estratégica. Estos son de gran importancia, en el éxito de las empresas, ya que suministran dirección, ayuda en evaluación, sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas. Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada división. Los objetivos en su proceso se logran a través de las estrategias.

 

Las diferentes Estrategias incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o combinación de algunas de las anteriores; todas estas impulsan las metas que llevan a los objetivos.

 

Las metas se definen en el trabajo de Fred David como los puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización grande; las metas deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo; estas son especialmente importantes en la ejecución de estrategias. Las metas representan la base para la asignación de recursos y el establecimiento de políticas.

 

Las Políticas son las formas por medio de las cuales las metas fijadas van a lograrse o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos características distintivas de las políticas: 1) son guías para la toma de decisiones; 2) se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en el proceso de una estrategia. Las políticas se formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. También se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse a una sola división o también se pueden fijar a nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

 

2.5  Etapas en el proceso de la Gerencia Estratégica

 

Según Fred David (1988), este proceso se realiza en tres pasos: Formulación, ejecución y evaluación de estrategia.

 

La formulación de estrategias, se define como el proceso que permite la fijación de la misión, este tiene el propósito de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas para luego realizar análisis donde se comparen los factores internos y externos para fijar los objetivos y estrategias de la empresa.

 

La formulación de estrategias se lleva a cabo a través de actividades como la investigación, el análisis y la toma de decisiones.

 

Para la investigación se toman en cuenta los aspectos internos y externos a través de la recolección de datos con auditorias internas y externas.  A nivel interno dichas auditorias permiten identificar debilidades y fortalezas importantes en áreas como la gerencia, el mercado, las finanzas, la producción, la investigación y el desarrollo.  Los factores internos incluyen razones aritméticas que sirven para compararlos con promedios industriales, también se desarrollan encuestas para examinar factores internos como el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia en la producción, la efectividad de la publicidad así como también la lealtad de los consumidores.

 

Externamente se requiere la investigación con el objeto de verificar la cantidad de información estratégica que se pueda publicar semanalmente; este proceso de recolectar y analizar información se conoce como exploración experimental.  Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen publicaciones periódicas, diarios, índices, periódicos, publicaciones de comercio e informes gubernamentales.  Las fuentes inéditas están formadas por proveedores, distribuidores, clientes, acreedores, competidores y accionistas.  La utilización de bases de datos registradas electrónicamente, en línea, es un método excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas de información.

 

El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación de una estrategia.  Técnicas analíticas como la Matriz PEEA (Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción) y la matriz del grupo consultor de Boston GCB, pueden ser de utilidad para la creación y evaluación de estrategias alternativas.  La comparación de debilidades y fortalezas internas de una empresa con las oportunidades y amenazas externas es importante para la formulación de estrategias; la Matriz DOFA (Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) es una importante herramienta analítica de comparación.

 

La tercera estrategia que se requiere es la toma de decisiones.  Se deben tomar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.  Las empresas poseen recursos limitados por esta razón los gerentes de alto nivel deben escoger entre varias estrategias que garanticen mejores beneficios.

 

 

2.6    Beneficios de la Gerencia Estratégica


 Según (1988), permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Ø      Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieran surgir cuando es solamente, la subjetividad la base para decisiones importantes.

Ø      Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Ø      Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

Ø      Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

Ø      Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.

Ø       La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Ø       Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

 

2.7   Práctica De Los Procesos Estratégicos

Según Losano (2000), la práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno.

 

Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:

Ø      Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.

Ø      Convocar a todo el personal para que suministre la información.

Ø      Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.

Ø      Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas (cursos de acción).

Ø      Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal.

 

En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

 

A continuación se mencionan algunos trabajos, los cuales han servido como aporte de datos para la realización del siguiente trabajo

 

Pérez, (1998). Realizó un trabajo denominado “Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa”, cuyo principal objetivo fue “Dar información y hallazgo referente a la Gerencia Estratégica en la pequeña y la mediana industria, dirigida al desarrollo conceptual del tema y contenido general” realizado en Caracas.

 

Para la elaboración de este trabajo se realizó una investigación documental y vivencial que se sustentó en el modelo desarrollado por Fred David, recopilando datos con el empleo de instrumentos como tecnicas documentales y tecnicas vivenciales, en esta última se aplicaron entrevistas, visitas y encuestas a empleados. En el resultado de esta investigación se evidenció que la Gerencia Estratégica es importante porque permite a una organización ser proactiva en lugar de reactiva en la formulación de su futuro. Este trabajo sirvió como aporte de los beneficios de la gerencia estratégica para el  presente trabajo.

 

Losano, (2000) Desarrolló un ensayo denominado “La Planificación Estratégica” cuyo principal propósito fue “Recopilar conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de implementación en la empresa”, para la cual se utilizó una investigación documental y del cual fue posible tomar el presente trabajo la práctica de los procesos estratégicos.