CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodológico de
la investigación recoge fundamentalmente los pasos desarrollados desde que se
inicia el estudio hasta su culminación, sobre las bases de la sistematización
racional del fenómeno estudiado, en cuanto a los conocimientos obtenidos, en
función de la demostración de los objetivos específicos y la temática abordada
sobre el desarrollo de la Gerencia Estratégica y su impacto en la productividad
de la empresa ThyssenKrupp Elevadores, C.A. Esta investigación permitirá
diagnosticar la situación existente y analizarla para dejar abierta la
posibilidad de aplicar la situación más acorde a los requerimientos
expuestos en esta investigación a la empresa y así materializar resultados
concretos.
3.1. Tipo de Investigación
La presente
investigación es documental, de campo y aplicada. Los datos con los cuales se
trabajo para el problema y la solución son datos secundarios, es decir, los
mismos provenían de diversos documentos tales como libros, tesis, información
de Internet y reuniones. Estos datos son de segunda mano, es decir, no
son producto de la investigación; sino son datos que existían pero se tomaron
para ser adaptados al modelo a implantar.
Documental, porque
estudia un problema con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento
de su naturaleza, según
Investigación de Campo
porque se recogen los datos de la realidad en la empresa ThyssenKrupp Elevadores,
C.A y según
Aplicada porque busca
confrontar la teoría con la realidad. Así mismo enfoca la atención sobre
la solución de problemas y su aplicación, más que en la formulación de
teorías. En este trabajo una vez que se diagnostica un problema concreto
en la empresa, se busca implantar una solución mediante la aplicación del
modelo de Gerencia Estratégica de Fred David, que permita alcanzar resultados
que contribuyan a la solución del problema planteado en esta investigación.
3.2. Etapas de
la Investigación
El trabajo se realizó en
tres etapas:
1era Etapa: Recopilación
de información bibliográfica
2da. Etapa: Recopilación
de información en campo
3era Etapa: Aplicación
de técnicas e instrumentos de
1era Etapa: En esta
etapa se realizó la recopilación de información bibliográfica consultando
páginas Web, libros, tesis, ensayos y publicaciones. Esta etapa soporta el
marco teórico, basada en el modelo desarrollado por Fred David de la
implantación de la Gerencia Estratégica en las Organizaciones
2da. Etapa: En esta
etapa se recopilo la información de campo mediante entrevistas no estructuradas
a gerentes y personal de la empresa tomando en cuenta la accesibilidad a estas
personas ya que el autor del trabajo, forma parte del personal que laboran en
la empresa ThyssenKrupp Elevadores, C.A. Para el análisis de la
información recabada se procedió a realizar un estudio de la parte interna y
externa de la organización y se definió la (s) estrategia (s) que debe
implementarse para cumplir con la solución del problema planteado y se
señalaron las directrices para implantar el modelo de Gerencia Estratégica.
3era Etapa: En esta etapa
se procesa la recopilación de la información bibliográfica y de campo a través
de los instrumentos de gerencia estratégica de Fred David.
3.3. Sujeto de Estudio
En la investigación los sujetos de
estudio corresponden a los gerentes (Gerente General, Gerente de Servicio,
Gerente de Compras, Gerente de reparaciones, Gerente de Ventas Equipos Nuevos,
Gerente de Sucursal, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Instalación y
Modernización, Gerente de Almacén (autor), Gerente de Ventas de Servicios) y a los
empleados que laboran en la empresa ThyssenKrupp Elevadores, C.A.
Sucursal Caracas. Por otra parte se utilizaron como muestra los informes
anuales de los años 2005 y 2006 generados por la directiva de la empresa para
determinar la productividad actual de la empresa.
3.4. Técnicas e
Instrumentos de
Una de las técnicas
utilizadas fue la revisión de los informes anuales emitidos por la
directiva de la empresa desde Octubre del 2004 hasta Octubre del 2006 para
discutir los objetivos del año cumplido y en base a estos discutir los del año
por venir.
Otra de las técnicas
utilizadas fueron las entrevistas no estructuradas que permitieron
conocer la opinión de los gerentes y personal. Este tipo de entrevista según
Buendía y otros (1998), permite “obtener mayor información que los
cuestionarios cuando se trata de cuestiones comprometidas”. (P.132)
La observación
directa permitió obtener el proceso de formulación de los objetivos
establecidos por la empresa así como la percepción directa de los trabajadores
y el funcionamiento en general de la empresa ya que se tuvo la ventaja que la
autora de la presente investigación trabaja en la Gerencia de Almacén de
ThyssenKrupp Elevadores, C.A. La observación directa según Méndez (1998) es el
“proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos
existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base
en ciertos propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar” (P. 133).
3.5. Análisis de
los Datos
Los datos recolectados
en la investigación se analizaron según los objetivos de la investigación,
utilizando la teoría de gerencia estratégica de Fred David:
En el primer Objetivo establecer
el nivel de productividad en la empresa ThyssenKrupp Elevadores, C.A. se
analizó el nivel de productividad a través de los siguientes indicadores:
Eficacia, Eficiencia y Efectividad.
Eficacia:
Consiste en el logro de las metas establecidas por la empresa.
Eficiencia:
Es el logro de metas tomando en cuenta los recursos disponibles.
Efectividad:
Se refiere a lograr las metas con el mínimo de recursos en el menor tiempo
posible y satisfaciendo al cliente.
En el segundo objetivo, determinar
la presencia de indicadores de Gerencia Estratégica en la empresa ThyssenKrupp
Elevadores, C.A. y tercer objetivo implementar el modelo de Gerencia
Estratégica a fin de optimizar la productividad de la empresa ThyssenKrupp
Elevadores, C.A. , se utilizaron los siguientes indicadores: Objetivos,
Estrategias, Misión, Auditoria Externa y Auditoria Interna, analizados a través
de los siguientes instrumentos:
3.5.1. Matriz de
Perfil Competitivo
Esta herramienta analítica
identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades. Los resultados de esta matriz dependen de juicios
subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en
la determinación de clasificaciones.
Los estrategas deben
identificar factores decisivos del éxito de la industria, esto se logra a
través de:
La relación con los
proveedores.
La participación en el
mercado.
Los precios
competitivos.
La efectividad
publicitaria / promoción.
La posición financiera.
La calidad de los
productos / servicios.
La capacidad del
personal.
Asignar ponderación a
cada factor determinante del éxito con el objeto de indicar la importancia
relativa de ese factor para el éxito de la empresa, esta ponderación va de 0,00
= sin importancia, hasta 1,00 = muy importante y valor máximo de la columna
1,00.
Los estrategas deben
asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza en cada factor de acuerdo a:
Debilidad grave = 1
Debilidad menor = 2
Fortaleza menor = 3
Fortaleza Importante = 4
La ponderación asignada
a cada factor debe multiplicarse por la calificación correspondiente,
seguidamente, se suma la columna de resultados ponderados para cada competidor,
el valor mas alto indicara al competidor mas poderoso y el mas bajo será el mas
débil.
Tabla
1: Muestra de la Matriz de Perfil Competitivo
3.5.2. Matriz de Evaluación de
Factor Externo
Tener las variables
ambientales decisivas:
Económicas: Tasa de
interés, índice de inflación, índice de desempleo.
Sociales, Culturales, Demográficas
y Geográficas: Ingreso per capita, nivel de educación.
Políticas,
Gubernamentales y Jurídicas: Tipo de régimen, leyes tributarias y laborales.
Tecnológicas:
Aplicaciones, equipos.
Competitivas: Fuerza y
debilidad del mas cercano competidor.
Tener las fuentes
importantes de información.
Haber realizado las
predicciones ambientales determinantes; estas son las presunciones sobre
tendencias, se basa en publicaciones especializadas y en información interna.
Tener la matriz de
Perfil Competitivo.
Luego de haber cumplido con estos
pasos, el análisis de evaluación del factor externo permitirá a los estrategas
resumir y evaluar toda esta información a través del siguiente procedimiento:
Hacer una lista de las
oportunidades y amenazas de la empresa.
Asignar una ponderación
entre 0,00 (poco importante) y 1,00 (muy importante) a cada factor. La suma de
las ponderaciones deberá ser 1,00.
Clasificar las variables
de la siguiente forma:
Amenaza importante = 1
Amenaza menor = 2
Oportunidad menor = 3
Oportunidad importante = 4
Multiplicar la
ponderación de cada factor por la clasificación dada en el paso anterior.
Sumar los resultados
ponderados para cada variable a fin de determinar el total ponderado de la
empresa. Mientras mas alto sea el valor ponderado, mas atractivo será el
mercado, por lo que dispondrá de mayores oportunidades. Lo contrario indicará
un mercado poco atractivo y con amenazas. El valor promedio 2,5
Tabla
2: Muestra de Matriz de Evaluación de Factor Externo.
3.5.3. Matriz de Evaluación
de Factor Interno
La evaluación de Factor Interno
constituye el paso final de la auditoria interna de gerencia estratégica, en
esta se resume y evalúan las fortalezas y debilidades importantes de las
funciones de la empresa como mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo. Los pasos para realizarla son los siguientes:
Identificar las
debilidades y fortalezas de la empresa
Asignar ponderación a
cada factor, que indique su importancia. Va de 0,00 = sin importancia,
hasta 1,00 = muy importante. El valor máximo de la columna es 1,00.
Asignar a cada
competidor la debilidad o fortaleza en cada factor, de acuerdo a:
Debilidad
importante = 1
Debilidad menor
= 2
Fortaleza menor
= 3
Fortaleza
importante = 4
La ponderación asignada
a cada factor debe multiplicarse por la clasificación correspondiente para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
Sin importar la cantidad
de factores, el resultado total ponderado puede resultar entre 1,00 y
4,00. Los resultados mayores a 2,5 indican una fuerte posición interna.
Esta matriz de contener entre cinco
y veinte factores, como la siguiente:
Tabla
3: Muestra de Matriz de Evaluación de Factor Interno.
3.5.4. Matriz de
Evaluación Interna y Externa (IE)
La matriz de evaluación interna y
externa, muestra las diversas divisiones de una empresa a través de una gráfica
de nueve casillas y e basa en dos dimensiones claves:
Los resultados totales
ponderados del factor interno en el eje X
Los resultados totales
ponderados del factor externo en el eje Y
Los resultados totales ponderados
que surgen de las divisiones permiten la construcción de una matriz
interna-externa a nivel empresarial.
Sobre el eje X un resultado total
ponderado de:
Sobre el eje Y un
resultado total ponderado de:
Para obtener la calificación, asigne
cada factor un valor probabilístico; se determina la ponderación de cada uno;
luego se multiplica el valor probalilístico por la ponderación y se traslada el
resultado a la matriz.
Según los resultados la matriz puede
dividirse en tres regiones:
Las divisiones que se
ubican en las casillas I, II ó IV indican “Crezca y Desarróllese”
Las divisiones que se
ubican en las casillas III, V ó VII indican “ Resistan”
Las divisiones que se
ubican en las casillas VI, VIII ó IX indican “Coseche o Elimine”
Gráfico
1: Muestra de Matriz de Evaluación de Factor Interna –Externa ( IE)
3.5.5. Matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
Esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes que muestra si la organización necesita estratégias agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz son:
Fortaleza Financiera
(FF)
Ventaja Competitiva (VC)
Estabilidad Ambiental
(EA)
Fortaleza de
El eje X representa la posición
estratégica interna, y esta representada por FF y VC
El eje Y representa la posición
estratégica externa, y esta representada por EA y FI
Para realizar la matriz PEEA se
siguen los siguientes pasos:
Para FF y FI asignar un
valor que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada variable.
Para EA y VC asignar un
valor que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) a cada variable.
Calcular un resultado
promedio para cada dimensión
Sumar los resultados de
FF y VC para obtener la posición estratégica interna
Sumar los resultados de
EA y FI para obtener la posición estratégica externa
Marcar la intercepción
en el plano correspondiente al resultado obtenido
Dibujar un vector
direccional desde el origen de la matriz pasando por la intercepción marcada
El vector direccional sugerirá el
tipo de estrategia a seguir tal y como se indica en el Gráfico 2.
Gráfico
2: Muestra Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
La matriz PEEA tiene como objetivo
mejorar los esfuerzos para formular estrategias.
3.5.6. Matriz del
Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del Grupo consultor de
Boston tiene como objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional
para formular estrategias y muestra en forma gráfica las diferencias entre
divisiones al manejar dos dimensiones:
Índice de crecimiento de
la industria
Participación relativa
en el mercado
Se enmarca en un recuadro de cuatro
cuadrantes donde se ubican Divisiones o Productos de acuerdo a su
crecimiento-participación en el mercado: Interrogantes, Estrellas,
Vacas, Perros.
La participación relativa es la
razón entre la participación de la división/producto en el mercado y a
participación de la división o producto rival más grande.
La participación relativa se da en
el eje X, y el punto medio está fijado en 0,50 (50%). El eje Y representa la tasa
de crecimiento, la cual oscila entre -20% y +20%, siendo 0% el punto medio.
La lectura de cada cuadrante se
define de la siguiente manera:
Interrogantes:
Baja participación relativa en el mercado.
Compiten en mercados de alto crecimiento.
Cuantiosa necesidad de efectivo.
Baja generación de caja.
Estrellas:
Alta participación relativa en
el mercado.
Compiten en mercados de alto crecimiento.
Cuantiosa necesidad de efectivo.
Utilidades significativas.
Vacas:
Alta
participación relativa en el mercado.
Compiten en mercados de crecimiento lento.
Poca necesidad de efectivo.
Altos márgenes de utilidades.
Perros:
Baja participación
relativa en el mercado.
Compiten en mercados de crecimiento lento.
Alta
necesidad de efectivo.
Bajos márgenes de utilidades, a veces producen pérdidas.
Gráfico 3: Muestra Matriz del Boston
Consulting Group (BCG)
3.5.7. Matriz DOFA
Esta matriz conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.
La estrategia FO se basa
en el uso de fortalezas para aprovechar oportunidades.
La estrategia DO tiene
como objetivo mejorar las debilidades valiéndose de las oportunidades.
La estrategia FA se basa
en la utilización de fortalezas para evitar o reducir el impacto de las
amenazas.
La estrategia DA tiene
como objetivo derrotar las debilidades y eludir las amenazas.
Cada estrategia debe disponer de su objetivo
y justificación.
Tabla 4: Muestra Matriz DOFA
3.5.8. Matriz
Cuantitativa de
Esta matriz se emplea para sugerir las
mejores estrategias y alternativas y se realiza a través de los siguientes
pasos:
Hacer una lista de las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades en la columna izquierda de la
matriz, esta información se debe tomar de las matrices de evaluación de factor
interno y externo y deben incluirse mínimo cinco factores
Asignar calificaciones a
cada factor interno y externo, estas calificaciones son idénticas a las
de las matrices de evaluación de factor interno y externo
Analizar las matrices
DOFA, PEEA, BCG e IE y seleccionar estrategias que la organización piense
llevar a cabo, estas estrategias se deben registrar en la fila superior de la
matriz
Determinar los puntajes
de atracción, los cuales se fijan analizando cada factor al formular la
pregunta ¿Tiene este factor efecto sobre la selección de las estrategias que se
evalúan?, y si la respuesta es afirmativa el puntaje será:
“
“
“
“
Si la respuesta es negativa no se
asigna puntaje.
Calcular los puntajes
totales de atracción, multiplicando las calificaciones por los puntajes de
atracción
Calcular la suma total
de los puntajes de atracción y mientras más alto sea el puntaje, más atractiva
será la estrategia
Tabla
5: Muestra Matriz de
3.6.
Operacionalización de las Variables
|
OBJETIVOS |
VARIABLES |
DIMENSIONES |
INDICADORES |
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN |
INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS |
|
1.
Establecer el nivel de Productividad en la
Empresa Thyssenkrupp Elevadores, C.A. |
i.
Productividad |
·
Eficacia ·
Eficiencia ·
Efectividad |
·
Metas Formuladas ·
Metas Logradas ·
Recursos |
·
Revisión de los informes anuales de la
Empresa Thyssenkrupp Elevadores, C.A. ·
Entrevistas no estructuradas (conversaciones
con gerentes y empleados) Nota: Los informes anuales no se incluyen en los
anexos por confidencialidad de la empresa |
Determinación de: Eficacia= {(metas logradas)/(metas
formuladas*recursos)*100} Eficiencia={(metas logradas)/(metas
formuladas*recursos)}*100 Efectividad= {Eficacia + Eficiencia + Satisfacción
del Cliente) Nota: En la revisión de los objetivos formulados y
logrados en el año 2005 y 2006, por lo cual no se pueden aplicar las formulas
de productividad, por esta razón este objetivo se analizó cualitativamente. |
|
ii.
Determinar la Presencia de indicadores de
Gerencia Estratégica en la Empresa Thyssenkrupp Elevadores, C.A.
iii.
Implementar el modelo de gerencia
Estratégica a fin de optimizar la productividad de la empresa Thyssenkrupp
Elevadores, C.A. |
ii.
Gerencia Estratégica Modelo de Fred David |
·
Formulación de acciones ·
Ejecución ·
Evaluación |
·
Objetivo ·
Estrategia ·
Misión ·
Metas Alcanzadas ·
Auditoría Externa ·
Auditoría Interna |
·
Revisión de los informes anuales de la
Empresa Thyssenkrupp Elevadores, C.A. ·
Entrevistas no estructuradas (conversaciones
con gerentes y empleados) Nota: Los informes anuales no se incluyen en los
anexos por confidencialidad de la empresa |
Aplicación del Modelo de Fred David ·
Matriz del Perfil Competitivo ·
Matriz de Evaluación de Factor Externo ·
Matriz de Evaluación de Factor Interno ·
Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE) ·
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación
de la Acción (PEEA) ·
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ·
Matriz DOFA ·
Matriz Cuantitativa de la Planificación
Estratégica |