CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Sun Tzu, el más antiguo
de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido
el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica,
él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve
Variables), versículo 9, de su libro El Arte de
Baidaba,
en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (1995) escribía sobre las tres cosas en
que debía concentrarse la atención del gobernante: Primero analizar
cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance
de los beneficios y perjuicios que le han traído, segundo revisar en el estudio
de la situación aspectos buenos y malos,
explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda
causar pérdidas y fracasos y tercero el estudio del futuro y de los éxitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
Más tarde, Nicolás
Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la
planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos
ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
En la época moderna, al
finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de
algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener
control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales
circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación)
estratégica.
Descripción
de
El Grupo Thyssenkrupp es una empresa
internacional que agrupa a empresas del holding Alemán Thyssenkrupp AG en
España, Portugal y Latinoamérica. Desde sus comienzos en el mercado español en
1.984, las actividades del Grupo Thyssenkrupp se orientaron al campo de la
elevación (elevador), sin embargo, con el tiempo se han incorporado nuevos
servicios y productos en otras áreas, que se han convertido en cinco grande
segmentos comerciales que abarcan: Steel,
Automotive, Technologies, Sevices y Elevator. Actualmente cuenta con 200.000
empleados al servicio de las diferentes empresas.
Thyssenkrupp Steel Esta parte del grupo se
concentra en productos de acero. Desempeñándose en el mercado mundial de acero
inoxidable y de acero plaño al carbón.
Thyssenkrupp Automotive Es un proveedor de
sistemas y un socio en la industria del automóvil, ofrece soluciones que van
desde el diseño hasta la planificación de las fabricas. Provee a las fábricas
de carrocerías sistemas de chasis y transmisores, herramientas así como
asesoría en logística.
Thyssenkrupp Tecnologies Es una empresa
organizada en cuatro (4) unidades de negocio definidas de la siguiente manera:
sistemas de producción, tecnología de plantas, marina e ingeniería mecánica,
con sólidas posiciones en el mercado mundial.
Thyssenkrupp Services Esta relacionada con el
mantenimiento, producción, instalación y funcionamiento en toda la logística
operativa; atiende una extensa base de clientes entre ellos se encuentra:
fábricas de automóviles, mantenimiento de refinerías, de cerveceras y al
sistema de transporte de las empresas postales en Europa.
Thyssenkrupp Elevator Ofrece soluciones
completas en instalación, modernización y mantenimiento y reparaciones de
Ascensores y Escaleras Mecánicas a fin de incrementar el valor y la eficiencia
en las edificaciones de sus clientes.
En Latinoamérica la empresa Thyssenkrupp tiene
presencia en Chile, Ecuador, Perú, Brasil, Colombia y Venezuela; en el sector
de transporte vertical y horizontal, siendo la responsable de controlar las
operaciones la Sede de Chile; también se cuenta con una fábrica en Brasil que
distribuye productos a nivel mundial.
En Venezuela Thyssenkrupp tiene una sucursal
ubicada en el Distrito capital Caracas. Esta sucursal inicio operaciones
comerciales en el año 1.964 como ascensores Sabiem, años más tarde,
específicamente en 1.985 adquiere las marcas Mongotmery y Fiam; luego adquieren
la marca Kone y hace cinco años el grupo Thyssenkrupp adquiere este
conglomerado para penetrar el mercado y en la actualidad ya esta la marca
consolidada, con una cartera de 2.726 equipos en todo el país divididos en la
siguientes marcas : 1.700 equipos Sabiem, 550 equipos Kone, 422 equipos Fiam,
30 equipos Thyssen y 24 equipos Mongotmery.
La empresa al iniciar operaciones en el año
1.964 como Sabiem se orientó a la venta e instalación de nuevos ascensores
siendo este su principal ingreso, al pasar los años, debido a la eficiente
labor de ventas se logró una cartera amplia de clientes y la empresa pasó a dar
servicio en mantenimiento y reparaciones; en la actualidad estas actividades
representan el punto fuerte de ingresos para la compañía, sin embargo la
misión, visión y objetivos no han sufrido la adaptación a la realidad de la
empresa y siguieron orientados a la venta de bienes y servicios hasta el día de
hoy.
Los cambios inesperados del mercado en los
últimos años representan un problema para Thyssenkrupp Elevadores, ya que
impacta el desarrollo de
“El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea
un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales en las
diferentes organizaciones están quedando cada vez más inadecuados. La
experiencia fue una guía apropiada cuando los cambios se podían realizar
mediante pequeños incrementos; sin embargo las filosofías gerenciales con base
en la experiencia y la intuición son extremadamente inadecuadas cuando se trata
de decisiones estratégicas, produciendo consecuencias transcendentales e
irreversibles.
La alta gerencia ha enfocado su dirección a la
intuición del Gerente General y de
Organigrama de
Gerencia Estratégica De Fred
David
Para David (1994), la Gerencia
Estratégica: “Puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de la misión de la
compañía, la fijación de los objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas,
diseñe políticas, motive a los empleados y asigne recursos de tal manera que
las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
formulación”. (P.3)
Para el autor es importante la
terminología que se relaciona con
Las personas de vital importancia
encargadas de planificar el proceso de
La formulación de la misión permite la formulación de un propósito duradero que es lo que distingue
a una empresa de otras parecidas, identifica el alcance de las operaciones de
la empresa en los aspectos del producto y del mercado; también incorpora la
filosofía de los estrategas de la organización, su concepto, su principal
producto ó servicio y las principales necesidades del cliente que se propone
satisfacer; teniendo en cuenta:
Fortalezas internas de la empresa, se refieren a las actividades internas de la
organización, las funciones de la gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo de negocios que deben ser sometidas a auditoria,
para determinar sus aspectos más positivos.
Debilidades internas Se determinan a través de auditorias y
están referidas también a las actividades de la gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan y evitan el éxito
general de una organización; una empresa debe tratar de seguir estrategias que
aporten efectivas mejoras para sacar provecho a las oportunidades externas.
Oportunidades externas se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como hechos que beneficien a la empresa en el
futuro. En la actualidad la sociedad esta sometida a cambios masivos, la
revolución de computadoras, la biotecnología, cambios en la población, cambios
con respectos a valores y actitudes en los trabajos, así como la competencia
entre empresas; todos estos cambios ofrecen oportunidades externas de la misma
manera que produce amenazas externas.
Amenazas externas Estas son totalmente opuestas a las oportunidades y son tendencias
económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos
que son potencialmente dañinos, para la posición competitiva presente o futura
de una organización y afectan positiva o negativamente los objetivos de una
empresa.
Es importante aclarar que en el
presente trabajo el término “Objetivos” se
define como resultados a largo plazo ya que así lo define Fred David en su
método de Gerencia Estratégica. Estos son de gran importancia, en el éxito de
las empresas, ya que suministran dirección, ayuda en evaluación, sinergia,
revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las
actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas. Los
objetivos deben reunir las siguientes características: ser medibles,
razonables, claros, coherentes y estimulantes. En conglomerado diversificado,
los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada
división. Los objetivos en su proceso se logran a través de las estrategias.
Las diferentes Estrategias incluyen expansión geográfica, diversificación,
adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción,
desposeimiento, liquidación, asociaciones o combinación de algunas de las
anteriores; todas estas impulsan las metas que llevan a los objetivos.
Las metas se definen en el trabajo
de Fred David como los puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a
un plazo más largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas,
estimulantes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales,
divisionales y funcionales en una organización grande; las metas deben
formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e
investigación y desarrollo; estas son especialmente importantes en la ejecución
de estrategias. Las metas representan la base para la asignación de recursos y
el establecimiento de políticas.
Las Políticas son las formas por medio de las cuales las metas fijadas
van a lograrse o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto
de lograr las metas ya definidas. Hay dos características distintivas de las
políticas: 1) son guías para la toma de decisiones; 2) se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en el proceso de una estrategia. Las
políticas se formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo. También se pueden fijar a
nivel empresarial y aplicarse a toda la organización o se pueden establecer a
nivel de divisiones y aplicarse a una sola división o también se pueden fijar a
nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades
operativas.
Etapas en el proceso de la gerencia
estratégica según David, (1988):
Según Fred David este
proceso se realiza en tres pasos: Formulación, ejecución y evaluación de
estrategia.
La formulación de
estrategias, se define como el proceso que permite la fijación de la misión,
este tiene el propósito de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas para luego realizar análisis donde se
comparen los factores internos y externos para fijar los objetivos y
estrategias de la empresa.
La formulación de
estrategias se lleva a cabo a través de actividades como la investigación, el
análisis y la toma de decisiones.
Para la investigación se
toman en cuenta los aspectos internos y externos a través de la recolección de
datos con auditorias internas y externas.
A nivel interno dichas auditorias permiten identificar debilidades y
fortalezas importantes en áreas como la gerencia, el mercado, las finanzas, la
producción, la investigación y el desarrollo.
Los factores internos incluyen razones aritméticas que sirven para compararlos
con promedios industriales, también se desarrollan encuestas para examinar
factores internos como el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia en la
producción, la efectividad de la publicidad así como también la lealtad de los
consumidores.
Externamente se requiere
la investigación con el objeto de verificar la cantidad de información
estratégica que se pueda publicar semanalmente; este proceso de recolectar y
analizar información se conoce como exploración experimental. Las fuentes publicadas de información
estratégica incluyen publicaciones periódicas, diarios, índices, periódicos,
publicaciones de comercio e informes gubernamentales. Las fuentes inéditas están formadas por
proveedores, distribuidores, clientes, acreedores, competidores y accionistas. La utilización de bases de datos registradas
electrónicamente, en línea, es un método excelente para explorar de forma
efectiva fuentes publicadas de información.
El análisis es la
segunda actividad que se requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como
La tercera estrategia
que se requiere es la toma de decisiones.
Se deben tomar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir. Las empresas
poseen recursos limitados por esta razón los gerentes de alto nivel deben
escoger entre varias estrategias que garanticen mejores beneficios.
Beneficios de la gerencia estratégica según Pérez (1998):
Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez
de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
Ø Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieran surgir cuando es solamente, la subjetividad la base para decisiones importantes.
Ø Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Ø Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Ø Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
Ø Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
Ø La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Ø
Llevan
orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
Práctica De Los Procesos Estratégicos
según Losano (2000):
La práctica de la
planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar
el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno.
Para obtener lo mejor de las
tecnologías de
Ø
Presencia
y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Ø
Convocar
a todo el personal para que suministre la información.
Ø
Obtener
la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
Ø
Emplear
las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
Ø
Los
miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario,
disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de
los implicados.
A continuación se
mencionan algunos trabajos, los cuales han servido como aporte de datos para la
realización del siguiente trabajo
Pérez, (1998). Realizó
un trabajo denominado “Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa”,
cuyo principal objetivo fue “Dar información y hallazgo referente a
Para la elaboración de
este trabajo se realizó una investigación documental y vivencial que se sustentó
en el modelo desarrollado por Fred David, recopilando datos con el empleo de
instrumentos como técnicas documentales y técnicas vivénciales, en esta última
se aplicaron entrevistas, visitas y encuestas a empleados. En el resultado de
esta investigación se evidenció que la Gerencia Estratégica es importante
porque permite a una organización ser proactiva en lugar de reactiva en la
formulación de su futuro. Este trabajo sirvió como aporte de los beneficios de
la gerencia estratégica para el presente trabajo.
Losano, (2000)
Desarrolló un ensayo denominado “La Planificación Estratégica” cuyo principal
propósito fue “Recopilar conceptos y desarrollar unos propios acerca de la
planeación estratégica y su proceso de implementación en la empresa”, para la cual
se utilizó una investigación documental y del cual fue posible tomar el
presente trabajo la práctica de los procesos estratégicos.