CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodológico de la
investigación recoge fundamentalmente los pasos desarrollados desde que se
inicia el estudio hasta su culminación, sobre las bases de la sistematización racional
del fenómeno estudiado, en cuanto a los conocimientos obtenidos, en función de
la demostración de los objetivos específicos y la temática abordada sobre el
desarrollo de
La presente investigación se enmarca
en la modalidad aplicada, porque busca confrontar la teoría con la
realidad. Así mismo enfoca la atención
sobre la solución de problemas y su aplicación, más que en l formulación de
teorías. En este trabajo una vez que se
diagnostica un problema concreto en ThyssenKrupp Elevadores, C.A., se busca
implantar una solución mediante la aplicación del modelo de Gerencia
Estratégica de Fred David, que permita alcanzar resultados que contribuyan a la
solución del problema planteado en esta investigación.
El trabajo se realizó en tres
etapas:
1era Etapa: Recopilación de
información bibliográfica
2da. Etapa: Recopilación de
información en campo
3era Etapa: Aplicación de técnicas e
instrumentos
1era Etapa: En esta etapa se realizó
la recopilación de información bibliográfica consultando páginas Web, libros,
tesis, ensayos y publicaciones.
2da. Etapa: En esta etapa se
recopilo la información de campo mediante entrevistas a gerentes y personal de
la empresa tomando en cuenta la accesibilidad a estas personas ya que el autor
del trabajo, forma parte del personal que laboran en la empresa ThyssenKrupp Elevadores, C.A.
3era Etapa: En esta etapa se procesa
la recopilación de la información bibliográfica y de campo a través de las
técnicas e instrumentos.
La técnica que se adopto para
responder al problema de investigación es documental, ya que los datos con los
cuales se trabajo para el problema y la solución son datos secundarios, es
decir, los mismos provenían de diversos documentos tales como libros, tesis,
información de Internet, etc. Estos
datos son de segunda mano, es decir, no son producto de la investigación; sino
son datos que existían pero se tomaron para ser adaptados al modelo a
implantar.
Para obtener la información
necesaria para desarrollar la investigación se tuvo la ventaja que la autora de
la presente investigación trabaja en
Por otra parte se realizó una
investigación documental soportada en el marco teórico, basada en el modelo
desarrollado por Fred David de la implantación de
Para el análisis de la información recabada se procedió a realizar un
estudio de la parte interna y externa de la organización y se definió la (s)
estrategia (s) que debe implementarse para cumplir con la solución del problema
planteado y se señalaron las directrices para implantar el modelo de Gerencia
Estratégica.
En
Para sustentar este estudio se desarrolló un marco teórico basado en la
experiencia y conocimiento de Fred David sobre el tema para reforzar la
necesidad de la implantación de este modelo estratégico en la organización.
Buscando con ello justificar la importancia de definir claramente la misión,
visión, objetivos y estrategias para el negocio, la empresa ThyssenKrupp
elevadores alcanzaría una mayor productividad, buscando con ello reforzar la
importancia de que las organizaciones que trabajan bajo criterios subjetivos y
no estratégicos no podrán sobrevivir en mercados tan competitivos y complejos
como los actuales. Se definió el cuadro operativo de las variables,
estableciéndose los indicadores necesarios para evaluarlas, enfocándose en la
importancia de medir la eficacia, eficiencia y efectividad, así como definir la
formulación, ejecución, evaluación y control de la metodología a aplicar. Se
formuló operativamente los términos explicando el proceso de formulación de los
objetivos por parte de la dirección de la empresa y la evaluación de la
productividad.
Se definió el conjunto de acciones y criterios para desarrollar la
investigación a través del Marco Metodológico, concluyendo que nuestra
investigación es aplicada porque a partir del diagnóstico del problema se
pretende la implantación de una solución mediante el modelo de Gerencia
Estratégica. La es documental ya que los
datos con los que se trabajarán son secundarios, es decir, de segunda mano ya
que los mismos no son producidos por la investigación, sino son datos que
existen pero se adaptarán al modelo a implantar.
Para finalizar se aplicó el modelo de Gerencia Estratégica establecido
por Fred David, donde se evaluó y replanteo la misión de ThyssenKrupp
Elevadores, C.A, se realizó una auditoria interna y externa de la empresa y nos
comparamos con nuestros principales competidores, identificamos las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas,
a través de instrumentos como las matrices de: Perfil competitivo, de
evaluación de factor externo e interno, de evaluación interna y externa, de la
posición de participación relativa en el mercado, de la posición estratégica y
evaluación de la acción, matriz DOFA y la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica. Finalmente se procedió a establecer la (s)
estrategia (s) derivadas del análisis de las diferentes matrices que se
desarrollaron a lo largo de la investigación.
3.1. Descripción De Los Instrumentos
3.1.1. Matriz de Perfil Competitivo
Esta herramienta analítica identifica los
competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades. Los resultados de esta matriz dependen de juicios subjetivos en la
selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones.
A) Los estrategas deben identificar factores
decisivos del éxito de la industria, esto se logra a través de:
·
La
relación con los proveedores.
·
La
participación en el mercado.
·
Los
precios competitivos.
·
La
efectividad publicitaria / promoción.
·
La
posición financiera.
·
La
calidad de los productos / servicios.
·
La
capacidad del personal.
B) Asignar ponderación a cada factor determinante
del éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para
el éxito de la empresa, esta ponderación va de 0,00 = sin importancia, hasta 1,00
= muy importante y valor máximo de la columna 1,00.
C) Los estrategas deben asignar a cada
competidor la debilidad o fortaleza en cada factor de acuerdo a:
·
Debilidad
grave = 1
·
Debilidad
menor = 2
·
Fortaleza
menor = 3
·
Fortaleza
Importante = 4
D) La ponderación asignada a cada
factor debe multiplicarse por la calificación correspondiente, seguidamente, se
suma la columna de resultados ponderados para cada competidor, el valor mas
alto indicara al competidor mas poderoso y el mas bajo será el mas débil.
Tabla 1: Matriz de Perfil Competitivo
|
Factores claves de éxito |
Ponderación |
Empresa muestra |
Competidor 1 |
Competidor 2 |
|||
|
Clasificación |
Resultado ponderado |
Clasificación |
Resultado ponderado |
Clasificación |
Resultado ponderado |
||
|
Participación en el mercado |
0,20 |
3 |
0,6 |
2 |
0,4 |
2 |
0,4 |
|
Competitividad del precio |
0,20 |
1 |
0,2 |
4 |
0,8 |
1 |
0,2 |
|
Posición financiera |
0,40 |
2 |
0,8 |
1 |
0,4 |
4 |
1,6 |
|
Calidad del producto |
0,10 |
4 |
0,4 |
3 |
0,3 |
3 |
0,3 |
|
Lealtad del consumidor |
0,10 |
3 |
0,3 |
3 |
0,3 |
3 |
0,3 |
|
Total resultado ponderado |
|
|
2,3 |
|
2,2 |
|
2,8 |
3.1.2. Matriz de Evaluación de Factor
Externo
A) Tener las variables ambientales decisivas:
·
Económicas:
Tasa de interés, índice de inflación, índice de desempleo.
·
Sociales,
Culturales, Demográficas y Geográficas: Ingreso per
capita, nivel de educación.
·
Políticas,
Gubernamentales y Jurídicas: Tipo de régimen, leyes tributarias y laborales.
·
Tecnológicas:
Aplicaciones, equipos.
·
Competitivas:
Fuerza y debilidad del mas cercano competidor.
B) Tener las fuentes importantes de
información.
C) Haber realizado las predicciones
ambientales determinantes; estas son las presunciones sobre tendencias, se basa
en publicaciones especializadas y en información interna.
D) Tener la matriz de Perfil
Competitivo.
Luego de haber cumplido
con estos pasos, el análisis de evaluación del factor externo permitirá a los
estrategas resumir y evaluar toda esta información a través del siguiente procedimiento:
·
Hacer
una lista de las oportunidades y amenazas de la empresa.
·
Asignar
una ponderación entre 0,00 (poco importante) y 1,00 (muy importante) a cada
factor. La suma de las ponderaciones deberá ser 1,00.
·
Clasificar
las variables de la siguiente forma:
Amenaza importante = 1
Amenaza menor = 2
Oportunidad menor = 3
Oportunidad importante = 4
·
Multiplicar
la ponderación de cada factor por la clasificación dada en el paso anterior.
·
Sumar
los resultados ponderados para cada variable a fin de determinar el total
ponderado de la empresa. Mientras mas alto sea el valor ponderado, mas
atractivo será el mercado, por lo que dispondrá de mayores oportunidades. Lo
contrario indicará un mercado poco atractivo y con amenazas. El valor promedio
2,5
Tabla 2: Muestra de matriz de evaluación de factor
externo.
|
Factor externo clave |
Ponderación |
Clasificación |
Resultado Ponderado |
|
Tasas de interés creciente |
0,20 |
1 |
0,20 |
|
Desplazamiento poblacional hacia el oeste |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
Derogatorias gubernamentales |
0,30 |
3 |
0,90 |
|
Estrategia de expansión de un competidor |
0,20 |
2 |
0,40 |
|
Sistema de información computarizado |
0,20 |
4 |
0,80 |
|
Total |
1,00 |
|
2,70 |
3.1.3.
Matriz de Evaluación de Factor
Interno
La evaluación de Factor Interno
constituye el paso final de la auditoria interna de gerencia estratégica, para
lograrlo exitosamente es necesario que los gerentes de las áreas funcionales
proporcionen información, ideas y participación en el proceso. Los planes se
basan en el logro del esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de la
organización como:
A) Mercadeo.
B) Finanzas.
C) Producción.
D) Investigación y desarrollo.