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En Houston, los días 20 y
21 de agosto pasado se realizó la presentación de los resultados de un
estudio comparativo sobre las mejores prácticas en el desarrollo de líderes.
El estudio fue realizado por The American Productivity & Quality Center (APQC) con el
apoyo de The American Society for Training & Development (ASTD). Treinta y cinco
organizaciones de talla mundial se juntaron para examinar las <mejores
prácticas> en el desarrollo de líderes. Entre las empresas que promovieron
el estudio se encuentran: Banco de Comercio del
Canadá Durante cuatro meses se
realizó el proceso de benchmarking. El proceso
comenzó con identificar los intereses de los <sponsors>.
A partir de allí se seleccionaron las mejores prácticas que pudieran ser
estudiadas por las referencias ya conocidas. Y así, después de filtrar las
diferentes posibilidades, el estudio se centró en las seis experiencias que
más interesaron a los <sponsors>. Ellas son: Arthur Andersen Se realizaron visitas, se
recopiló data cuantitativa y cualitativa, se analizó, para finalmente hacer
un reporte y presentarlo a los <sponsors>. Le
corresponde ahora a ellos tomar los aprendizajes y buscar hacer las
adaptaciones necesarias en sus respectivas organizaciones. El equipo de
APQC/ASTD fue conducido por el profesor Bob Fulmer. Del estudio se desprenden
algunos <macro hallazgos> que terminan confirmando que el liderazgo si
se desarrolla, que vale la pena invertir en él, y que es en programas de
adiestramiento activos, con prácticas tutoreadas,
que se alcanzan los aprendizajes profundos. Síntesis de los hallazgos 1.
El desarrollo del liderazgo está alineado con la
estrategia del negocio y se utiliza para apoyarla. Es inseparable de los
procesos de cambio y responde a una estrategia corporativa. 2.
El equipo que maneja el desarrollo del liderazgo a nivel
corporativo no maneja todas las necesidades de adiestramiento de sus
ejecutivos. Se concentra en las áreas vitales como valores y procesos de
cambio estratégico. Son las unidades operativas las que se ocupan de las
necesidades de adiestramiento específicas de sus operaciones. 3.
En las organizaciones con las mejores prácticas, al equipo
encargado del desarrollo del liderazgo, cuidadosamente se le encomienda tomar
en cuenta, tanto el desarrollo de los recursos humanos, como las experiencias
propias del negocio. 4.
Para alcanzar éxitos iniciales, las mejores prácticas en
el proceso de desarrollo de liderazgo, focalizan
hacia el interior de la organización, estando conscientes de lo que pasa en
el exterior. 5.
La mayoría de las organizaciones con las mejores prácticas
han identificado las competencias asociadas a liderazgo, o al menos, han
tratado de definir las características y cualidades de líderes exitosos. 6.
Las organizaciones con las mejores prácticas cultivan sus
líderes en vez de contratarlos afuera. Si bien los candidatos internos
entienden y trabajan muy bien dentro de la organización, a veces, traer candidatos
externos es válido para adquirir nuevas experticias, introducir nuevas
tecnologías y apoyar la apertura de nuevos mercados. 7.
Las organizaciones con las mejores prácticas ponen énfasis
en ubicar la gente correcta en los programas correctos. 8.
Acción, no conocimiento, es la meta de las mejores
prácticas en el proceso de desarrollo de líderes. 9.
La tecnología puede ser útil para la diseminación del
conocimiento, pero no puede reemplazar la importancia de reunir al grupo de
líderes para que, en forma conjunta, compartan y profundicen sus experiencias
de aprendizaje. 10. .El proceso de desarrollo de
liderazgo está muy atado a los esfuerzos de planificación de carrera y
sucesión gerencial. 11. Como efecto del proceso de
desarrollo de liderazgo, se crea una relación simbiótica entre líderes, lo
que incrementa su efectividad. 12. Las mejores prácticas siempre
evalúan el impacto de sus procesos de desarrollo del liderazgo. 13. Las empresas estudiadas saben
que los procesos de desarrollo de liderazgo son iniciativas costosas. Sin
embargo, son percibidas como inversiones que valen la pena. |
