T5 La Excelencia en el Servicio
Elaborado por Rosanna Díaz Flores
Expectativas
En relación a las expectativas podemos distinguir:
1. Servicio adecuado. Es el nivel estándar que el consumidor considera apropiado.
2. Esperado. El servicio esperado es como supone que será un cierto servicio antes de recibirlo.
3. Deseado. El servicio deseado es el ideal para un cierto cliente.
En cierto modo el servicio adecuado marca un mínimo que el consumidor desea recibir. El servicio esperado se corresponde con sus expectativas realistas sobre un servicio concreto. El servicio deseado lo constituye aquel que incorpora las preferencias concretas de un cliente en relación a un cierto tipo de servicio.
Factores que afectan al servicio deseado
El servicio deseado, las expectativas respecto a las preferencias de un consumidor concreto depende fundamentalmente de:
1. Las necesidades personales. Son las necesidades concretas las que conformarán unos ciertos deseos y por tanto las preferencias del cliente con respecto a un servicio concreto.
2. Las influencias Personales. Influido por los comentarios de otras personas o por las propias experiencias personales. Las propias experiencias vividas y la información facilitada por otros nos influye en el servicio que deseamos.
Las experiencias previas, la información y las promesas recibidas afectan tanto al servicio esperado como al deseado
Calidad Externa: Superación de las expectativas del cliente.
En un contexto dinámico y competitivo, la Calidad se ha convertido para las organizaciones actuales en uno de los pilares para alcanzar el éxito. El mundo globalizado ha ocasionado que la competencia y el flujo de conocimiento se incrementen en un ritmo vertiginoso, lo que ha traído aparejado una evolución del cliente, quien hoy por hoy es mucho más exigente que en tiempos pasados. Ante este panorama, las organizaciones han adoptado a la Calidad como una respuesta al entorno en el que se encuentran inmersas, como una forma de mantener la competitividad y elevar la productividad, maximizando su rentabilidad. Términos como Excelencia, Calidad Total, Mejora Continua, Satisfacción del Cliente y otros se han convertido en vocabulario habitual de quien forma parte de una organización. Diversos autores han definido a la calidad de diferentes maneras, pero la gran mayoría coincide en un punto fundamental: Calidad en una organización supone el cumplimiento de ciertos requisitos, los cuáles son determinados en función de las necesidades del cliente.
Una organización que administra un Sistema de Calidad recoge información acerca de las necesidades del cliente, la registra y procesa, obteniendo los resultados necesarios que le permiten tomar decisiones concernientes a la modificación de sus prácticas actuales para adaptar su producto/servicio a lo que verdaderamente requiere el cliente. Estas prácticas son evaluadas mediante la utilización de índices que miden los resultados de la organización en varios de sus procesos.
Una organización que se introduce en el tema de la Mejora Continua y la Calidad define una estructura organizativa para tal. De esta manera, comienza con la concepción de una Visión, punto de partida para la generación de la Conciencia de Calidad. Esto plantea el requisito fundamental de contar con el compromiso de quienes toman decisiones dentro de la organización. En otras palabras, los esfuerzos para adoptar la Gestión de Calidad Total son inútiles si la alta dirección no está comprometida. Con el compromiso gerencial, la organización está en condiciones de transferir la Visión de Calidad hacia todos los niveles de la organización, definiendo una Misión, políticas, sistemas y programas de calidad. Esto plantea la necesidad de “educar” a los recursos humanos transfiriendo los valores, factor imprescindible para instalar un modelo de gestión de estas características en cualquier organización. Por esta razón, la Calidad está estrechamente relacionada con el capital humano de una organización: no puede haber calidad si no se cuenta con recursos humanos de calidad. En otras palabras, una organización no podrá obtener productos o brindar servicios de calidad, sino cuenta con calidad humana.
Cuando se habla de calidad humana se hace referencia al Talento, elemento fundamental que debe poseer todo recurso humano que forme parte de una organización. El talento de los recursos humanos está dado por una serie de factores como la capacitación, sus valores, el potencial, su sentido de responsabilidad, etc. De esta manera, una organización que posee un capital humano de calidad (recursos humanos talentosos) y ha creado una conciencia de calidad entre los mismos, puede decirse que es poseedora de una ventaja competitiva muy importante. Una organización solo puede considerarse de Calidad cuando está compuesta por personas de esas características, quienes aplican los valores de trabajar en equipo, actuar con prevención, planificar bien para ejecutar mejor, aprender y desarrollarse, comunicarse con eficacia, enfocarse a servir a sus clientes y mejorar continuamente. Una organización de estas características posee un capital humano con cultura de confianza, lo que le permite adoptar sistemas de dirección tales como el empowerment y la autodirección de equipos de trabajo.
En definitiva, Calidad implica la determinación de las actividades que se deben realizar, el conocimiento de los requisitos a cumplir, el adiestramiento sobre esos requisitos, el cumplimiento estricto de los mismos, el compromiso y predisposición positiva al trabajo y finalmente la vocación de servicio de todo el capital humano de una organización. Por esta razón se puede afirmar que la Conciencia de Calidad dentro de la organización es la base para la transformación de la organización en función de los requisitos establecidos por el análisis de las necesidades y demandas del cliente, lo cual se logra mediante el conocimiento (la Visión Compartida), el entendimiento del cliente y la mejora de procesos.
Productividad
La productividad mide la relación que existe entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de producción obtenida a través de dichos recursos. Dada una determinada cantidad de recursos es posible obtener una determinada producción, sin que por ello se afirme que su utilización ha sido o no eficiente.
La productividad es el efecto combinado resultante de utilizar los diferentes recursos de la empresa para obtener una determinada producción; por lo tanto medir la productividad no es una tarea sencilla si no somos capaces de comprender algunos aspectos relevantes de la misma.
Como todos sabemos nuestras actividades son múltiples: suscribimos/emitimos reportes, pagamos y cobramos facturas, realizamos inversiones, prestamos algún servicio, etc. ¿Queremos realmente medir la productividad sobre todas esas actividades? O ¿Sólo alguna de ellas? O ¿Sobre un conjunto de ellas? O ¿Tal vez lo que deseamos es medir la productividad global de la empresa?. La respuesta correcta a la interrogante ¿Sobre que unidad deseamos medir la productividad?, nos conducirá al establecimiento de mecanismos gerenciales para la medición correcta de la productividad.
En términos sencillos Productividad es la suma de la Eficacia y la Eficiencia:
PRODUCTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA
Eficiencia: Hablamos de eficiencia cuando nos referimos a la habilidad para realizar un proceso con el mayor grado de precisión y exactitud posible, es decir, sin errores y sin repeticiones.
Eficacia: Es el término al que nos referimos cuando hablamos de las habilidades para efectuar un proceso en tiempos precisos y exactos, de acuerdo a los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, y resulta imposible de alcanzar por nuestros competidores (Factor clave de éxito en competitividad).
El balance correcto de los factores de Eficiencia y Eficacia, en el trabajo diario, es un factor clave de éxito para alcanzar la productividad; si uno de ellos se sacrifica a favor del otro romperemos el equilibrio de la ecuación, lo cual nos hará inexorablemente improductivos.
¿Qué es la Calidad en el contexto de su trabajo?
ENTENDAMOS COMO LA CALIDAD MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
La calidad mejora la productividad en el servicio, de las siguientes formas:
· mediante la eliminación de errores
· mediante la reducción de tiempos para efectuar alguna actividad
· mediante la eliminación de papeleo innecesario.
Estas mejoras ponen mayor número de empleados en el trabajo diario; esto hace decrecer el tiempo perdido, reduce los costos e incrementa la productividad. La productividad incrementada significa que la misma fuerza de trabajo diario; una mayor producción con el mismo número de empleados aumenta la productividad.
CRM (Costumer Relationship Management) o gestión de las relaciones con los clientes
A principios del año 2000 surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el término del año: CRM (Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto más que una novedad es una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por la tecnología Internet.
Pero no se tiene que confundir ni identificar CRM con la tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no el único. CRM (Customer Relationship Management) es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo cual suele resultar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor. Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
Por tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compañía con independencia del papel que desempeña en ella. Con esta orientación totalmente centrada en el cliente es necesario que el CRM se apoye sobre tres pilares fundamentales:
• Tecnología: la tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: fax, e-mail, fuerza de ventas, Internet, teléfono..., y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte de la solución tecnológica de CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse y Data Mining.
– El Data Warehouse es un almacén donde se integra toda la información interna y externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica más idónea para recoger y tratar la información operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de márketing. La información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio. Hay que tener en cuenta que el Data Warehouse necesita para una óptima explotación de los procesos la modelización de la información. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnológicas más eficaces y que aportan un gran valor añadido a este explotación de información en el Data Mining. Esta tecnología está basada en la aplicación de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el Data Warehouse.
– Data Mining es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplicación de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el Data Warehouse. Es decir, permite la modelización de la información recogida en el Data Warehouse. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. En sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes. La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de los clientes. Entre otros se puede prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulación de precios/descuentos, hacer una simulación de campañas o investigar y segmentar mercados.
• Procesos: los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayoría de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.
• Recursos humanos: las personas de la compañía son, al final, la clave de toda estrategia de CRM. Es la parte que determina su éxito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantación. Tenemos que hacerles ver la importancia de CRM pero, sobre todo, formarles en esta nueva filosofía de servicio al cliente.
Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantación se olvida de alguna de ellas se estará abocado al fracaso.
CRM surge a principios del sigo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el mercado así como a una importante evolución tecnológica. Este último concepto es muy importante puesto que sin las poderosas herramientas tecnológicas existentes sería imposible recoger y analizar la ingente cantidad de datos procedentes de miles de clientes. Por lo que se refiere al cambio experimentado por el entorno y el mercado, se puede afirmar que hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban por retener a sus clientes debido, fundamentalmente, a que se movían en un entorno de monopolio u oligopolio donde el consumidor se «aguantaba» con lo que le daban las compañías. Ellas eran las que decidían qué había que comercializar de acuerdo a sus propios criterios. El consumidor estaba sometido a su tiranía.
Pero, con los años noventa, llegó la liberación de los mercados, la competitividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo qué quería, cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía se lo daba otra. Esto hizo sonar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban de estar en propiedad «exclusiva» de la empresa para pasar a situarse muy al alcance del resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía con la rapidez de un rayo, y esto hacía perder competitividad. Ante esto la única alternativa era convertir al cliente en el centro de la compañía para conseguir retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, implantar una estrategia CRM.
2. Estrategia CRM
El CRM debe ser ante todo una estrategia que busque convertir a los clientes en clientes fieles. Esto implica cubrir las siguientes etapas:
• Recogida y análisis de la información: la tecnología tiene que ser capaz de recoger toda la información de los clientes y analizarla. Además, es importante que funcione en dos sentidos. Por un lado, tiene que recoger de manera muy eficaz la información, porque aquí la información es básica para analizar, segmentar... Y, por otro, tiene que permitir la comunicación posterior, a través de los diferentes canales, con el cliente a partir de esa información que se ha obtenido. Hay que estar preparados para que el cliente elija el canal por donde quiere dirigirse a la empresa: e-mail, teléfono, móvil, fax...
• Diseño de la estrategia: el análisis de la información permitirá conocer a los clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para, así, diseñar estrategias acorde con ellas.
• Implantación de la estrategia: puesta en marcha de la estrategia.
• Feed back: se deben tener puestos en marcha una serie de dispositivos para saber si esas estrategias están funcionando y si no, introducir mecanismos de corrección.
Aunque es obvio que para que la estrategia CRM funcione la información es clave, más importante, aún, se debe compartir entre todos los miembros de la compañía. El hecho de que ventas, marketing y atención al cliente son las áreas que generan más información, debido a que son las que más en contacto están con los clientes, no significa que la información deba moverse sólo entre ellos. Es necesario que todas las áreas de la empresa dispongan de la información para que, tengan siempre datos suficientes para saber tratar a cada cliente y proporcionarle el mejor servicio. Información es poder y, en este caso, compartir la información es dotar de competitividad a la empresa.
Aparte de estas cuatro fases, y desde el punto de vista metodológico la estrategia CRM debe:
• Identificar a los clientes: es necesario conocer siempre quiénes son, entren a través del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realice a lo largo del tiempo.
• Diferenciar a los clientes: ser capaz de adscribir a esos consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el valor que tienen para la empresa.
• Interactuar con ellos: implica mantener contactos con esos consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información. Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes.
• Adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes: para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente. Éste es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento de los tres requerimientos anteriores.
Durante los próximos años se hablará de CRM. Muchas empresas adquirirán sólo tecnología creyendo que ése es el remedio a todos sus males sin darse cuenta que la clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la importancia de CRM. Y mientas ese cambio cultural no se produzca, que va a ser complicado, no se podrá hablar de estrategia CRM.
SINCROSERVICIO
Para Betancourt, J., es aquel servicio basado en la Sincronicidad que ocurre entre los elementos CLIENTE - SERVIDOR - SERVICIO, cuando dicho proceso de servicio es desarrollado al nivel de una inteligencia superior, más allá de los componentes que interactúan. Dado que no parece fácil, a simple vista, la creación de un modelo de esta naturaleza, es necesario desarrollar una estrategia de cambio de la cultura organizacional, que esté orientada a la creación de una masa crítica de personas que practiquen el Sincroservicio dentro de la organización.
Si bien crear una cultura orientada hacia el sincroservicio no es una tarea fácil, un proceso bien llevado, que involucre un cambio global no solo de la cultura, sino de los aspectos básicos esenciales del ser humano, puede contribuir a crear ese ambiente de conexión Cliente-Proveedor-Servicio.
Es importante comprender que este es un proceso de mediano-largo plazo, que requiere una gran paciencia y una búsqueda permanente de los aspectos de aprendizaje que pueden garantizar el camino de la mejora continua y la excelencia. Los cambios de paradigma que requiere la organización deben ir siendo alcanzados en forma gradual y los paradigmas emergentes deben actuar como atractores de la cultura, con el fin de orientar los nuevos comportamientos empresariales.
El cambio de cultura jamás debe estar basado en el enfrentamiento frontal de los viejos paradigmas, sino, en la búsqueda de la implantación de los nuevos, que respondan a los principios rectores que establezca la nueva orientación empresarial. Solo de esta manera, podremos crear la nueva mentalidad del sincroservicio.
LOS SIETE PROCESOS
Los siete procesos que nosotros creemos deben ser desarrollados para crear una Cultura orientada hacia el Sincroservicio son los siguientes:
1) Establezca el Norte Verdadero de su organización. Defina sus Principios Rectores y desde allí defina o revise su Misión, Visión y Valores organizacionales, así como los Modelos, Paradigmas y Creencias que afectan a la organización.
2) Ayude a sus trabajadores a encontrar el Sentido de su Vida. Permítales establecer con claridad en qué forma desean servir a los demás y descubrir si están ubicados en el sitio correcto, en cada uno de sus contextos.
3) Establezca los criterios que garanticen la Alineación de los trabajadores con su trabajo y con la organización. Como en los equipos deportivos, las organizaciones deben establecer con claridad los perfiles requeridos para cada tipo de trabajo y crear condiciones para ubicar a cada quien en el lugar que mejor se desenvuelva, de acuerdo a lo que descubrió en el Sentido de su Vida, a fin de crear el compromiso necesario con lo que hace.
4) Cree condiciones para el establecimiento de un nuevo Liderazgo, basado en el Modelo Líder de Líderes. Desarrolle en cada trabajador los elementos de Humildad, Responsabilidad y Compromiso necesarios para crear un clima de responsabilidad compartida, capaz de propiciar el aprendizaje permanente de toda la organización y una Gerencia orientada hacia la Sincronicidad y el manejo de la complejidad. En fin, este modelo debe permitir la creación de una Organización Abierta al Aprendizaje.
5) Enseñe a sus trabajadores a Servir con Excelencia y a practicar una actitud adecuada hacia el servicio. Todos y cada uno de los trabajadores deben, no solo conocer los criterios de la Excelencia en el Servicio al Cliente, sino practicarlos con la actitud adecuada a fin de garantizar un piso mínimo de partida para el proceso de Sincroservicio.
Recuerde que en el Modelo de Sincroservicio, el mínimo nivel permitido es la Excelencia.
6) Establezca un Modelo de Políticas, Normas y Pautas de Servicio que esté acorde con los 5 elementos anteriores. Traslade lo que se estableció en los cinco puntos anteriores a un conjunto de Políticas, Normas y Pautas de Servicio que garanticen los comportamientos mínimos exigidos en el Modelo de Excelencia y permitan además al trabajador, tener una conciencia diferente no solo frente al servicio sino también frente al cliente, garantizando la mejor imagen de su empresa.
7) Cree las condiciones emocionales necesarias para que se establezca la conexión Cliente- Servidor-Servicio. Recuerde que toda conexión se inicia en el ámbito emocional (empatía), luego pasa al ámbito racional (conexión límbica, ubicada en lo circunscrito) y de allí se traslada al ámbito universal (conexión con lo no circunscrito), es por ello que se requiere un ambiente grato y de armonía que garantice al trabajador el clima laboral adecuado para lograr la correcta conexión con el cliente y sus necesidades.
MEJORAMIENTO CONTINUO
El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad, donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
1. El mejoramiento continuo, desde los modelos clásicos
Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran.
Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:
Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos:
§ Definición de la responsabilidad del error
§ Clasificación del error
§ Diagnóstico sobre las causas:
1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas causas efectos.
2. Selección de Hipótesis para el ensayo: por la experiencia del personal, el métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las hipótesis según sus grado de prioridad económica.
3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes técnicas estadísticas, Gráficos de correlación, histogramas, diseños de experimentos , etc.
Ante la necesidad de una gestión que asegure la eficacia y la eficiencia de las actividades han surgido modelos de gestión/ metodologías de mejora de reconocido prestigio:
- Kaisen
- NORMA ISO 9001:2000 y NORMA ISO 9004:2000.
- MODELOS DE EXCELENCIA
- Seis Sigma
- Benchmarking
- Empowerment
Los Modelos de Excelencia
Son desarrollados por entidades cuya misión es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un marco de referencia para la gestión) que permite a las organizaciones identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la "Excelencia".
Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad:
· JAPON, 1951, crea un modelo de gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.
· EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las importaciones de productos japoneses.
· EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European Foundation for Quality Management
· IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana.
La norma ISO 9004, un camino hacia la mejora
Esta norma establece directrices para la mejora continua y la eficiencia Global para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001. El camino está escalonado a través de 5 niveles de madurez o escenarios, así como mediante la evaluación de los criterios basados en estos niveles de madurez.
1. Diagnóstico y mejora de la calidad.
Tanto las Organizaciones que inician su andadura hacia la calidad, aquellas que ya están utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los modelos de excelencia, podrán conocer "qué" hay que mejorar, así como establecer "como" mejorar sobre la base de las directrices de la ISO 9004.
· La norma ISO 9004:2000, permitirá implantar las mejoras en las áreas priorizadas y mejorar los resultados de su gestión y de su evaluación.
Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de distintas formas, aunque uno de los métodos más conocidos es el de los 7 pasos:
· Definir áreas de mejora.
· Análisis de las causas más probables.
· Definir las causas.
· Establecer las acciones de mejora.
· Implantarlas.
· Seguimiento y medición.
· Estandarización y difusión.
Aquellas organizaciones interesadas en aplicar los modelos de Excelencia y obtener premios o reconocimientos a su gestión, establecen la autoevaluación basada en "criterios" o principios generales de actuación establecidos en los diferentes modelos.
Los modelos de excelencia además tienen un papel importante en la mejorar de la competitividad de las empresas: orientan a la organización hacia los resultados, facilitan el intercambio de las mejores prácticas y son una herramienta para establecer una visión común en el seno de la organización.
Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es necesario superar varias etapas
Adaptándose a las condiciones de cada organización y a partir de las proyecciones y metas que se ha trazado, se determina el método de diagnóstico a emplear y los parámetros y elementos necesarios para configurar un plan de acción y los resultados que se quieren obtener; además de las mejoras propiciadas por el mejoramiento continuo de los procesos y el sistema de la calidad. Este procedimiento se resumen en el esquema siguiente.
Reingeniería
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.
Esta basada en dos consideraciones principales:
1. Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el comercio internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
2. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: la primera es la fase de análisis donde se procede a la identificación de las áreas a analizar, lo que permitirá descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda (fase de definición) es donde debe entenderse perfectamente el plan estratégico de la empresa y los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.
En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza por la firma de los procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La ultima fase es la del proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a través de la creación de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.
Si se parte de que la Reingeniería considera "empezar con una organización nueva que arranca de cero", se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo, que permitirán atemperar a la organización a la altura de los mejores. Sin embargo, si los cambios son continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo punto pero, la que llega a través del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que llegó por saltos discretos.
Benchmarking
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad, y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.(Bengt Kallof y Svante Ostblom)
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. (Michael J. Spendolini).
Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad de benchmarking, pero su proceso básico es el mismo en todos los tipos.
Benchmarking Interno
En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno en una organización.
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar, especificar acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización.
Benchmarking Funcional (genérico)
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se este sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos. En una investigación de benchmarking funcional, los expertos funcionales de una organización por lo general limitan su investigación de benchmarking a su propia área de pericia funcional. La diferenciación clave de esta clase de benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organización de cualquier industria.
La metodología es sencilla:
1. Determine qué actividades importantes de su organización son aquellas cuya mejora permitiría al negocio ganar más mediante el benchmarking.
2. Determine los factores clave o piloto de estas actividades orientadas al valor.
3. Identifique a las empresas con prácticas más avanzadas de estas actividades orientadas al valor. Estas prácticas avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos – cualquier empresa que realice extremadamente bien las actividades de valor. Las empresas con prácticas mas avanzadas son las que realizan actividades más orientadas al valor, al costo mas bajo o al grado de valor mas elevado para los clientes, lo que sea apropiado en las circunstancias.
4. Mida las prácticas más avanzadas en términos que le permitan, no solo cuantificar las prestaciones, sino también comprender por qué y cómo consiguen tales resultados.
5. Mida su propia prestación y compárela con la mejor. Probablemente habrá medido su propia prestación antes de medir la de las otras empresas que está estudiando. Pero puede encontrarse que necesita medir la actuación propia otra vez por que los mejores miden sus propias prestaciones utilizando diferentes medidas.
6. Desarrolle planes para igualar y superar las prácticas más avanzadas o para consolidar su liderazgo, según el caso.
7. Obtenga el compromiso de todos los niveles de la organización que están involucrados en el plan, lo que resulta más fácil con las pruebas suministradas con un estudio serio de benchmarking.
8. Ponga en práctica el plan y supervise los resultados.
Seis Sigma
La nueva piedra filosofal de la calidad permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.
La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.
La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación.
La séptima metamorfosis implica la eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.
Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente: El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos: El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción: Seis Sigma se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección preactiva: Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras: Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección: Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma
El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento. En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño de Experimentos (DDE), Diseño Robusto y Análisis del Modo de Fallos y Efectos (AMFE). En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadístico de Procesos) y DDE. A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores.
Los Manuales de Servicio
En los sistemas de calidad se establecen diversos manuales que describen las actividades, tanto generales como específicas, que establecen el diferencial impuesto por la gestión de calidad. En vano intentaremos introducir en todos los procedimientos que componen el sistema, el adecuado complemento de un servicio al cliente que pueda alcanzar el grado de excelencia que pretendemos.
Dado que se trata además de un tema nada científico, imposible de normalizar debido a su extensa casuística, conviene establecer un documento aparte, en donde se intente expresar el enunciado de unos cuantos principios generales que deben servir para crear una cultura generalizada, para uso por todos los empleados y en todas las ocasiones en que se produzca un contacto de los anteriormente descritos para definir el servicio al cliente.
Ya que se trata de definir una cultura, parece más conveniente expresarla en un libro de estilo de general utilización por el personal, en el que se inserten recomendaciones generales sobre el trato concreto que se debe dispensar a los clientes actuales y potenciales. A título de ejemplo se exponen algunos de los procedimientos o instrucciones que pueden formar parte de un libro de estilo de Servicio al cliente.
• Especificaciones sobre el trato a dispensar a un cliente que visita la empresa. Persona que debe atenderle, información que debe recibir, invitaciones que deben ofrecérsele, etc.
• Fórmulas de atención telefónica. Frases normalizadas. Lista actualizada de extensiones internas para localización rápida de empleados.
• Criterios de distribución de catálogos y publicaciones técnicas
• Visitas a clientes a fin de profundizar en el conocimiento de su proceso. Reuniones de colaboración. Ofrecimiento de asesoramiento tecnológico.
• Criterios sobre envío de regalos, agendas y material de propaganda a clientes.
• Especificaciones sobre encuestas de satisfacción
• Procedimiento sobre envío de información a clientes con referencia a su estado de cuenta
Herramientas de la calidad usadas en los métodos de mejora continua
Lista de chequeo:
Principio: Las listas de chequeo se utilizan para facilitar la recolección de datos, para solucionar problemas o controlar la producción. La información recolectada en una tabla de chequeo sirve para un prototipo en particular y no se puede obtener de informes estándar.
Áreas de aplicación: las listas de chequeo se utilizan en cualquier función de un negocio. Es importante que la lista de chequeo se elabore cuidadosamente para que contenga toda la información necesaria; esto facilitará la recolección de información y su análisis. Asimismo, ayudara para la precisión de la información recolectada.
Tipo y términos:
1. Lista de chequeo de anotación: se recolecta información para la resolución de problemas, la cual puede ayudar a colocar información verídica sobre las causas en un diagrama de Ishikawa. El tipo de mayor utilización en resolución de problemas.
2. Lista de chequeo de localización: (Diagrama de consideración) es un cuadro/ un esquema del objeto estudiado en el cual la información se recolecta anotando en el esquema, el sitio donde los eventos ocurren.
3. Lista de chequeo “Check”: esta lista se utiliza para asegurar que todas las actividades o requisitos se cumplan. Normalmente se usa para prevenir que errores o defectos ocurren.
Diagrama de proceso (Flujograma)
Principio: Representación gráfica de todos los eventos que se realizan en el proceso, se utiliza para el análisis de una secuencia de operaciones con el propósito de instruir acerca de la operación o de mejorarla.
Áreas de aplicación:
· análisis secuencial de procesos
· balance de líneas
· estudios de tiempos y movimientos
· manejo de materiales
· listas de chequeo
· contabilidad de costos
· entrenamiento de personal
· análisis de cargas de trabajo por sección
· determinación del personal necesario
· análisis de productividad
· distribución en planta
Tipo: Gráficos de procesos, diagramas de proceso, diagramas de actividad múltiple, diagramas de mano derecha y mano izquierda, diagrama de circulación.
Términos:
Transporte
Operación
Retraso
Inspección
Condición
Almacenamiento
Combinación de actividades
Forma de análisis: sobre cada actividad efectúe el siguiente análisis:
PREGUNTA |
SEGUIDA DE |
ACCION ESPERADA |
1. ¿Cuál es el propósito? |
¿Porqué? |
1.Elimina actividad innecesaria |
2. ¿Dónde debe hacerse? |
¿Porqué? |
2. Combina o cambia de lugar |
3. ¿Cuándo debe hacerse? |
¿Porqué? |
3. Combina o cambia el tiempo |
4. ¿Quién debe hacerlo? |
¿Porqué? |
4. Combina o cambia individuos |
5. ¿Cómo debe hacerse? |
¿Porqué? |
5. Simplifica o perfecciona el método |
Diagrama de Correlación:
Principio: Gráfico para la relación entre dos o más variables. El análisis de regresión permite establecer dicha relación.
Áreas de aplicación: En cualquier caso donde la medición de una de las variables sea más sencilla que la otra, y así poder obtener información de esta última. Asimismo, obtener estimados con propósito de planificación, datos relacionados con variables determinables.
Términos:
· Variable dependiente: resultante o producto de otras variables que se pueden controlar
· Variable independiente: variable a ser controlada.
· Con frecuencia se puede invertir variables. Se escoge a conveniencia.
Metodología:
· Se utiliza análisis de regresión lineal donde se usa una recta genérica 
.
La finalidad es obtener los valores de “a” y “b” que produzcan la recta más representativa de los valores obtenidos 
.
· Se pueden obtener adicionalmente diversos datos relacionados con la confiabilidad de los datos obtenidos y con la representatividad de la recta en las estimaciones de Y (cálculos de varianza y coeficiente de correlación).
· También se puede presentar el caso de análisis multivariantes. Los conceptos a ser aplicados son básicamente los mismos.
· En el caso de regresiones no lineales, muchas veces pueden transformarse en relaciones lineales. Ejemplo: 
· En otros casos se deberá utilizar regresión curvilínea a través de un proceso de tanteo por simulación.
Diagrama de Pareto:
Principio: El diagrama de pareto es una representación gráfica del principio establecido originalmente por Vilfredo Pareto en el siglo XIX para la Distribución de la riqueza, en el que se establece que en un universo de: actividades, variables, causas, factores, etc., son siempre pocos de ellos los verdaderamente relevantes en relación a la característica considerada.
Areas de aplicación: Definir las bases para establecer prioridades en cualquier tipo de actividades, como por ejemplo:
- causas básicas de un problema
- Clientes importantes
- Elementos más relevantes de costos, procesos, inventarios, etc.
De forma general nos permite separar los problemas con mucha importancia de los de poca importancia, a través del Principio de los “pocos vitales” (20% de las causas originan el 80% de los efectos) y “muchos triviales” (80% originan el 20%). Como todas las demás herramientas estadísticas, el éxito de su aplicación depende del conocimiento de su utilidad, del hábito con el que se utilice, y de establecer metas concretas sobre la base de su análisis.
Metodología de aplicación:
1. Defina el efecto que le interesa analizar a través de: tormenta de ideas y/o utilizando información existente.
2. Defina metodología de medición a través de: definición de estándares, número de muestras, parámetros exactos de medición, período de tiempo a ser considerado, etc.
3. Defina la lista completa de todos los factores, actividades, variables, causa, etc., que contribuyan al efecto a analizar.
4. Recolecte la información necesaria por cada elemento.
5. Ordene cada elemento de mayor a menor según su distribución.
6. Calcule el porcentaje relativo de contribución de cada elemento.
7. Grafique en forma de barras de izquierda a derecha y de mayor a menor todos los elementos. Las categorías menores pueden combinarse bajo la categoría “otros”.
8. Grafique la curva de porcentajes relativos acumulativos y/o la curva del efecto acumulado.
Procedimiento para la aplicación del principio de pareto:
1. Identifique el efecto que le interesa analizar
2. Haga una lista de todas las causas que contribuyan a tal efecto, anotando el valor de la contribución de cada una.
3. Ordene dichas causas sobre la base de su contribución de mayor a menor. Asigne números progresivos a cada causa.
4. Asigne el valor de 100% al total del efecto y calcule el porcentaje relativo de la contribución de cada causa. A continuación anote los porcentajes acumulados.
5. Identifique los “pocos vitales” y trátelos individualmente de una manera especial acorde con su objetivo.
6. Identifique los muchos triviales y establezca las reglas o soluciones generales a aplicar como grupo.
Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa):
Principio: herramienta utilizada para la recopilación de ideas y opiniones, de participantes, en reuniones relacionadas a temas específicos, parte del principio, que todo efecto es el resultado de una o varias causas y/o actividades que la originan. Estas causas y/o actividades pueden ser clasificadas en subgrupos los cuales pueden actuar como especie de lista de chequeo (6 M´s: Materiales, Mano de obra, Maquinaria, Métodos, Medición, Medio ambiente). Todas las ideas deben ser anotadas en el diagrama sin considerar su aplicabilidad y/o importancia relativa.
Áreas de aplicación: Organización de ideas en cualquier tipo de reunión, Analizar causas potenciales de problemas, Recopilar ideas para buscar soluciones, Análisis de procesos.
Tipos: Flujo de procesos Causa-efecto, Diagrama 6 M´s, Diagrama de estratificación.
Preparación de un Diagrama de Causa y Efecto:
1. Definir el problema inicial: Recopilar suficiente información, de manera que el problema pueda ser definido adecuadamente en un enunciado claro.
2. Seleccionar los miembros del equipo: Seleccionar los miembros para el equipo que tengan el conocimiento del proceso / producto adecuado, experiencia de trabajo y entrenamiento. Conforme se tiene más información, la composición del equipo debe ser evaluada para asegurar que se cuenta con las habilidades necesarias.
3. Seleccionar un líder (o jefe de grupo): Deberá designarse un líder del equipo, ya sea por elección de la dirección o por preferencia del grupo.
4. Preparar un flujo de proceso: Preparar un diagrama de flujo de proceso estándar.
5. Enunciar el problema: La definición inicial del problema deberá dirigir al equipo a recabar
6. Seleccionar el tipo de diagrama de causa-efecto.
7. Preparar el diagrama de causa-efecto.
8. Asignar prioridades: Seleccionar las principales causas probables para ser investigadas.
9. Preparar un plan de acción: Para cada causa potencial a ser investigada, decidir “¿Quién hará qué, para cuándo?” El líder deberá preparar y distribuir un plan de acción. Las juntas subsecuentes se iniciarán con la obtención del estado de avance de las acciones a ser llevada a cabo y con la decisión sobre acciones futuras.
10. Asignar recursos: Los recursos disponibles para que el grupo solucione el problema deberán por la dirección.
Histograma:
Principio: Un histograma es un gráfico que demuestra la frecuencia de ocurrencia de varias medidas relacionadas. Un histograma demuestra como datos reales se comparan con un valor deseado. La dispersión de los datos alrededor del valor deseado se mide a través de la desviación estándar.
Áreas de aplicación/ ejemplos: Análisis de datos, Gráficos de control, Estudios de la capacidad de los procesos, planos de muestreo, experimentos diseñados. Crear un histograma representa la primera herramienta de datos que se utiliza para el análisis de información
Tipos y términos:
Clase: es la agrupación de datos en intervalos para simplificar el trabajo por reducirse el número de elementos en las columnas a trabajar (distribuciones de frecuencias agrupadas).
Media: Es la suma de las mediciones dividida por el número de mediciones.
Moda: Es la medición que se realiza más a menudo (mayor frecuencia)
Mediana: Es la medición que se encuentra en la mitad de todas las mediciones de población.
Desviación estándar: es la medida de dispersión de una población o muestra, y se mide por
Histograma: Consiste en una serie de rectángulos cuyas bases se encuentran sobre un eje horizontal (eje x) con centros en las marcas de clase, longitud igual al tamaño de los intervalos de clase y altura igual a la frecuencia.
Polígono de frecuencia: Se obtiene trazando una línea sobre las marcas de clase a la altura de la frecuencia correspondiente a dicha marca.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Los métodos gráficos tales como el histograma o las gráficas de control tienen como base un conjunto de datos correspondientes a una sola variable, es decir, son datos univariables. Un diagrama de dispersión se usa para estudiar la posible relación entre una variable y otra (datos bivariados); también sirve para probar posibles relaciones de causa-efecto; en este sentido no puede probar que una variable causa a la otra, pero deja más claro cuándo una relación existe y la fuerza de esta relación.
Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
La relación entre dos tipos de datos pueden ser:
- Una característica de calidad y un factor que inciden sobre ella.
- Dos características de calidad relacionadas, o bien dos factores relacionados con una sola característica.
Gráficos de control:
Principio: gráfico continuo de los datos resultados de un proceso, continuos o discretos, generados en un mismo período, y que son comparados con líneas de límites de control computados.
Áreas de aplicación: múltiples áreas donde se generen datos con cierta continuidad y que se desee controlar su comportamiento contra ciertos estándares. Ejemplos de utilización:
· Ingeniería de productos: registrar y analizar datos de pruebas
· Contabilidad: análisis de costos
· Ingeniería de procesos: determinar capacidades de máquinas y procesos
· Sistemas: Tiempo y precisión de transcripción de unidad de información
· Producción: monitor de operaciones.
· Compras: control de gestión de calidad y tiempos de entrega de materiales
· Inspección y control de calidad: registrar desechos y procesamientos y analizar la calidad del material durante su recepción.
· Ventas: tiempo de atención al cliente.
Filosofía y uso: el gráfico en realidad no controla nada, se limita a registrar una base para la acción y sólo es efectivo si los responsables de las decisiones actúan a partir de la información dada por ellos. Mejoran a través de dos factores: el sicológico y el estadístico. Determina si el proceso es idóneo. Responde la pregunta al trabajador ¿cómo lo estoy haciendo?. Suministra información acerca de cuando y en que medida se ajusta el proceso. Indica cuando se abandona el proceso. Señala las variaciones anormales dentro de las muestras o entre estas. Ayuda en la definición de problemas tales como: desgastes de herramientas, diferencia de operador, material defectuoso.
Funciones básicas
· Definir una meta para una operación
· Ayudar a obtener esa meta.
· Determinar si la meta ha sido alcanzada.
Información más relevante que suministran
· muestra la variabilidad del proceso.
· Muestra el nivel promedio al que está operando el proceso.
· Detecta las causas especiales que están actuando en el proceso.
Clasificación:
A) Gráficos de control por variables: se emplean cuando se tienen datos continuos como dimensión, costo, peso, tiempo, bolívares, etc..Se utilizan las llamadas gráficas de promedio e intervalo.
B) Gráficos de control por atributos (características): datos discretos o cuando se desea clasificar una serie de medidas continuas como aceptables o no. Se pueden usar en medición de parámetros como defectos, piezas que cumplen estándares, etc.
Definiciones:
Defecto: Cualquier característica individual que no está de acuerdo con los requerimientos.
Defectuoso: Cualquier parte que tiene uno o más defectos
Ejemplo de ¿Cómo resolver problemas usando las herramientas de calidad?
1. ¿Cuáles son los puntos que debo chequear?.LISTA DE CHEQUEO
2. ¿Cuál es mi problema más importante?¿Qué debo atacar primero? DIAGRAMA DE PARETO
3. ¿Qué está sucediendo?¿Cuál de las actividades dentro del proceso está fallando? FLUJOGRAMA DE PROCESO
4. ¿Cuáles son las causas de las fallas? DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
5. ¿Qué relación hay entre la causa y el efecto? DIAGRAMA DE CORRELACION
6. ¿Qué dispersión y distribución muestran los datos?¿Cuáles son las medidas más representativas? HISTOGRAMA Y POLÍGONO DE FRECUENCIA
7. ¿Cuál es el comportamiento del proceso?¿Cómo se comportan los datos de control? GRAFICOS DE CONTROL
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Las herramientas administrativas son usadas principalmente para organizar información y para hacer planes o programas en las diferentes etapas del proceso de toma de decisiones para solución de problemas.
Estas herramientas para control y mejora de calidad fueron inicialmente seleccionadas y desarrolladas solo para gerentes y empleados de áreas administrativas, posteriormente dada su importancia, se extendió a la alta dirección para la planeación y administración estratégica, políticas de la empresa, asuntos generales, ventas, contabilidad, costos, y actividades de equipos de mejoramiento y círculos de calidad.
Las herramientas administrativas para calidad total son :
I- Diagrama de afinidad
II- Diagrama de relaciones
III- Diagrama matricial
IV- Diagrama de árbol
V- Matríz de priorización
VI- Gráfica de proceso de decisiones programadas
VII- Diagrama de flechas
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Análisis DAFO
Diagrama de Flujos
Brainstorming
Técnica de Grupo Nominal
Análisis de Pareto
Diagrama de Causa-Efecto ó de Ishikawa
Matriz de Selección
Benchmarking
Indicadores básicos de gestión
Matriz de Crecimiento de Mercado-Participación de Mercado
Bibliografía
ISO 9004: 2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño
Infografía
1. Calidad en las Empresas de Servicios. LA EMPRESA DE SERVICIOS. http://www.asoc-cca.es/SERVICIOS/Informacion/Libros/Calidad_Servicios.pdf
2. CRM: Customer Relationship Management http://es.wikipedia.org/wiki/CRM
4. La Mejora Continua a través del Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, PPMP http://www.monografias.com/trabajos14/productividad-ppmp/productividad-ppmp.shtml
15. LOS SIETE PROCESOS DEL SINCROSERVICIO http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/sietesincro.htm
16. Cultivar el liderazgo en servicio http://www.pymesdominicanas.com/articulos/chichi-cultivar.php
17. Excelencia en Servicio (Primera Parte) Una demanda impostergable de la globalización http://www.masterdisseny.com/master-net/articulos/art0039.php3
18. Excelencia en Servicio (Segunda Parte) Una demanda impostergable de la globalización http://www.masterdisseny.com/master-net/articulos/art0042.php3
19. Excelencia en Servicio (Tercera Parte) Una demanda impostergable de la globalización http://www.masterdisseny.com/master-net/articulos/art0044.php3
20. Educación para la Excelencia http://www.jusidman.com/art-mj7.htm