T3 Medidas de la Calidad de Servicio

La calidad asociada a las organizaciones empresariales ha sufrido una importante evolución en las últimas décadas. En un principio la calidad se asociaba con las secciones de inspección y control, donde a través de un análisis estadístico se trataba de determinar si la producción cumplía con los estándares de calidad previamente establecidos. El objetivo básico en estos casos consistía en conseguir niveles aceptables de errores en la fase de producción.

Posteriormente, el concepto de calidad se extendió a todas las fases de la vida de un producto o servicio, desde su concepción o diseño hasta su fabricación y posterior uso por parte del cliente, siendo el lema “Cero Defectos”. En la actualidad los productos y servicios no sólo tienen que ser aptos para el uso que se les ha asignado sino que además tienen que igualar e incluso superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos. El objetivo consiste en satisfacer a los clientes desde el principio hasta el fin. Esta nueva concepción de la calidad es lo que se conoce como “Calidad del Servicio”.

El servicio es un término capaz de acoger significados muy diversos. En el caso que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio. En la medida en que las organizaciones tengan más dificultades para encontrar ventajas con las que competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación duradera.

Calidad técnica: el cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso, es decir, qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva.

Calidad funcional: es el juicio del consumidor sobre la superioridad o excelencia general del producto o servicio. En la calidad del servicio toma especial relevancia el cómo se desarrolla y cómo se recibe el proceso productivo y no tan sólo el qué se recibe.

Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad en la forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente no quiere solamente una solución a la medida, desea además información, asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte del proveedor.

La calidad del servicio también ha sido descrita como una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la satisfacción, donde el cliente compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo la transacción. Al cliente le resulta más difícil valorar la calidad relacionada con el servicio debido a la intangibilidad del mismo. Por eso la evaluación debe resultar de la comparación de las expectativas con el desempeño del servicio recibido, fijándose para ello tanto en el resultado del proceso, como en la forma en la que se desarrolla el mismo. La diferencia entre calidad del servicio y satisfacción no está del todo clara, si bien se ha generalizado la idea de que la primera se obtiene tras una larga y completa evaluación, mientras que la segunda es la medida de una transacción específica.

No es posible un servicio de calidad que vaya en contra de los principios éticos de las personas. Las empresas deben promover y mantener una política de calidad basada en valores y principios éticos.

Cada profesional tiene que hacer bien su trabajo en beneficio de sus compañeros y del cliente externo. Todos los trabajadores son clientes a su vez de sus compañeros, esto se denomina SERVICIO AL CLIENTE INTERNO.

· Geográfica. Un producto debe ser fácilmente lograble para el cliente en el ESPACIO.

CONTROL DE LA CALIDAD. Tiene que ver con las actividades de inspección durante o al final del proceso. El control / inspección de calidad asegura la garantía de calidad y ello hace que se mejore la calidad, permite una gestión total de la calidad, conduce a una organización excelente.

La calidad debe tener en cuenta al cliente, al profesional y a los administradores.

NECESIDAD NORMATIVA. Determinadas premisas que la organización tiene que tener claras y que no puede ser conocida ni sentida por el cliente.

NECESIDAD COMPARATIVA. Pone de manifiesto si existe la posibilidad de tener en cuenta otros servicios y poder valorar como son los niveles de prestación de los mismos respecto al recibido.

NECESIDAD SENTIDA. Que puede ser expresada o no, de manera que se pueden dar todas las posibilidades. La superposición de la necesidad como tal por parte del cliente, la demanda de una serie de servicios y la oferta de los mismos dan las siguientes situaciones:

1. Necesidad demandada por los servicios que se presten (conocida o no por el cliente)

3. Demanda de una "no necesidad" y que no tiene respuesta por parte de los servicios.

4. Necesidad no demandada por el cliente pero que sí tiene respuesta por parte de los servicios.

7. Necesidad demandada por los clientes y para la que existen unos servicios para satisfacerla.

Las expectativas del cliente y su relación con el servicio recibido serán las que marcarán los niveles de calidad del mismo.

Se plantean los tres círculos con las necesidades, la planificación y la realización de los servicios y se identifican las distintas áreas e intersecciones

La detección de los problemas de calidad se entiende como la actividad que pone de manifiesto la existencia de déficit en uno o varios componentes de la calidad en un servicio.

Definición del problema de calidad: debe ser sencilla, clara y lo más concreta posible. Hay que tener en cuenta siempre, el no caer en la trampa de querer incluir las causas "posibles" en la definición del problema.

Puesto que la calidad se comporta como una variable continua en la que se pueden dar diferentes niveles de calidad y sus componentes, la variabilidad en los servicios será un elemento a tener en consideración. Los problemas de calidad están relacionados con la presencia de determinadas variaciones de algunos componentes y características de los servicios.

- PROBLEMAS GENÉRICOS. Los que afecten a todos los componentes de una organización o equipo.

- PROBLEMAS ESPECÍFICOS. Los que afectan solamente a alguno de los servicios o profesionales.

Teniendo en cuenta a que personas se dirigen, se pueden clasificar en problemas:

Según tengan en cuenta a los profesionales o a los usuarios de forma colectiva o bien individualmente también podemos hablar de dos tipos:

Según se plantee una respuesta solamente cualitativa -¿qué ocurre?, o bien se conteste mediante una afirmación cuantitativa -¿cuánto ocurre?:

Siempre que la utilización del método de detección evidencie de forma clara la existencia de un problema o la posibilidad de que pueda haber este tipo de problemas:

TIPO I. Problemas que tienen una fácil definición y en los que parece sencillo el encontrar las posibles causas del mismo, en lo práctico pasar a la intervención lo antes posible.

TIPO II. Son los problemas que tienen una dificultad mayor en su comprensión y en los que no están claras las diferentes situaciones que conllevan.

TIPO III. Tienen su causa y explicación en un nivel diferente al nuestro y podemos perder mucho tiempo en análisis que competen a otros. En calidad "cada cual es responsable del proceso que controla".

- Información cuantitativa de las actividades realizadas: sistemas de monitorización y el cribado basado en criterios.

Hay una parte de reflexión individual en la que se generan las ideas y una segunda en la que la puesta en común y discusión de las ideas sirve para su evaluación y posterior ordenamiento.

Permite conocer de forma ordenada una serie de opiniones y pareceres de personas a través de sus opiniones mediante el correo.

- Se realiza una o más pregunta abierta a cada participante mediante una comunicación por correo.

- Una vez recibidas las contestaciones el equipo de investigación recoge las diferentes propuestas y las estructura en forma de lista.

- La lista se devuelve a cada uno de los participantes y se les pide que se ordene según sus preferencias.

- Se trabaja a partir de la información devuelta de las listas ordenadas por cada uno de los participantes en el estudio.

- Se pueden elaborar nuevos planteamientos y devolverlos a los participantes para conocer su opinión.

Consiste en vehiculizar los problemas con un cuestionario definido a un "buzón" que se revisa periódicamente "problem report".

Consiste en la recogida sistematizada de incidentes, opiniones y sugerencias de los profesionales que suelen tener lugar en los puntos de contacto de los servicios. Es importante adiestrarse en la forma más efectiva de recoger esa información y buscar una manera de sistematizar la misma para conseguir la mayor efectividad y eficiencia del método.

Sirven para detectar el grado de satisfacción y las condiciones con el trabajo desarrollado. La existencia frecuente de situaciones de desmotivación entre los profesionales como una fuente muy importante de posibles problemas de calidad y la relación de estos con las condiciones del puesto de trabajo hacen que las encuestas de satisfacción entre los profesionales puedan ser una herramienta muy útil en la detección de problemas de calidad en los servicios.

La utilización adecuada de cuestionarios adecuados es básica para la utilidad del método. La utilización inadecuada de cuestionarios "no validados" o mediante una metodología "no correcta" podrá aportar más confusión que claridad en los problemas de calidad de los servicios.

MÉTODOS DE DETECCIÓN DE PROBLEMAS BASADOS EN LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS.

· Métodos indirectos: Son el análisis de reclamaciones y el análisis de sugerencias.

Puede recoger una información muy valiosa de la percepción del cliente externo sobre los servicios recibidos. Requiere profesionales bien adiestrados en la metodología tanto a la realización de la entrevista como a la interpretación de los resultados.

Tiene su fundamento en la perspectiva cualitativa y fenomenológica. Tiene que proporcionar al cliente externo la posibilidad de expresar de forma libre sus opiniones y percepciones.

Es un método cualitativo en el que se reúne a una serie de participantes para hablar sobre un determinado asunto.

Utilizado en la detección de problemas de calidad, aporta un factor nuevo que puede ser determinante en la compresión de situaciones.

La realización de grupos focales en la detección de posibles problemas de calidad y en la planificación de los servicios es un método de incalculable valor que requiere una formación importante. Se trata de un gran método pero que debe ser utilizado con el mismo nivel de rigor científico que cuando estamos frente a otras perspectivas más positivistas.

Seguimiento del paciente a lo largo de su proceso asistencial desde su inicio a su conclusión.

Método de investigación cualitativa en el que el investigador está dentro del escenario y del problema y como tal lo vive de forma directa. Metodología propia de los antropólogos que aplicada al área de los servicios sanitarios puede proporcionar un conocimiento y comprensión privilegiado de los temas. Requiere una formación específica y potente en determinadas áreas del conocimiento para su utilización sistemática.

Método muy extendido en nuestro entorno para la detección de problemas de calidad en los servicios (siendo el método más utilizado el SERVQUAL). Es un método descriptivo que intenta medir y cuantificar diferentes aspectos y componentes de la calidad con lo que permite su posible evaluación y seguimiento en el tiempo. Como instrumento de medición y diagnóstico deberá cumplir con los requisitos de ser suficientemente sensible y específico, que tenga un valor predictivo, se le pedirá que se trate de un instrumento con fiabilidad. Estos parámetros serán los que proporcionen la validez al cuestionario. La redacción de preguntas, la compresibilidad de las mismas por parte de los clientes es circunstancia calve en la construcción de los cuestionarios de satisfacción. El tipo de preguntas y el orden de las mismas serán también factores a tener en cuenta en la realización de las encuestas.

Los cuestionarios de satisfacción utilizados con los clientes externos, son instrumentos muy útiles pero requieren un manejo metodológico riguroso y que conllevan una necesidad de recursos importante.

Para Alfonso Hatre, la encuestas a los clientes es el sistema más extendido para conseguir la medida de la calidad desde el punto de vista del cliente es el de la realización de encuestas de satisfacción en el momento inmediatamente posterior a la prestación del servicio. Las encuestas pueden realizarse personalmente, de forma telefónica o mediante un modelo escrito de cuestionario. Su eficacia y fiabilidad depende más del diseño de la actividad encuestadora que del soporte utilizado, por lo que debe dedicarse el máximo cuidado a esta operación, a fin de obtener muestras abundantes y suficientemente representativas. Algunas compañías no se cuestionan la clase de soporte de sus encuestas ya que utilizan todos los posibles: personales, por escrito y telefónicos, ya que consideran el asunto tan importante que prefieren no perder ninguna oportunidad de consultar al cliente.

Uno de los métodos más conocidos para poner en evidencia la disconformidad con los servicios. Una reclamación es la expresión por parte del cliente de una insatisfacción con el servicio recibido, debería considerarse como una oportunidad de mejora, puesto que permite poner en funcionamiento mecanismos y actividades que mejoran la calidad de los servicios. Es un buen método de detección de oportunidades de mejora, utilizado de forma sistemática con perspectiva individual y global en la organización y que se añade y complementa con el resto de herramientas utilizadas.

Para Alfonso Hatre, un aspecto que puede ser incluido de forma indiferente en la calidad medida por el cliente o la medida por la empresa es el nivel de reclamaciones de los usuarios. La organización debe estimular que los clientes presenten reclamaciones o sugerencias, ya que detrás de cada una se encuentra una oportunidad de mejora. Por lo general, los usuarios descontentos no se quejan ya que resulta mucho más sencillo pasarse a la competencia, que sufrir la violencia de presentar una queja o pedir el formulario oficial de reclamaciones. Es tanta la molestia que supone la presentación de una protesta por parte del cliente que cuando se recibe una es lícito pensar que proviene de un cliente fiel que no reclama venganza sino mejora. Cuando se produce un fallo en el servicio al cliente posiblemente no se esta consciente de que ha sobrevenido una auténtica catástrofe, dado que no solamente se puede perder a ese cliente, sino que además se convertirá en un airado emisor de mensajes negativos contra la organización.

Por ello, cuando mediante una reclamación el cliente da la oportunidad de corregir el fallo, se debe considerar como un auténtico acontecimiento beneficioso y procurar compensar al reclamante de forma extraordinaria, a fin de que en su memoria pese más la compensación que el fallo.

Un buen sistema de calidad de servicio hace que los clientes se quejen más y eso es bueno. Las reclamaciones suponen un diagnóstico objetivo y verdadero de la situación de la empresa en el mercado. Suministran la oportunidad de detectar defectos en los procesos y aprovechar la oportunidad de mejora que sin la queja no hubiese sido posible implantar.

Permite mejorar en ocasiones la información que se tiene con las reclamaciones. No existe una cultura de utilización de las sugerencias.

Los elementos clave a la hora de poner en funcionamiento un sistema de sugerencias serían los siguientes:

Se trata de situaciones que pueden predecir la existencia de problemas y que pueden ser complementarios a los otros métodos de calidad: incumplimiento de citas, solicitud de cambio de profesional o no seguimiento de pautas, requieren una actitud positiva hacia el análisis y la utilización conjunta de la información.

Priorizar significa escoger aquella que haremos primero, pero cuidado porque IMPORTANCIA no es lo mismo que PRIORIDAD.

Una correcta Priorización determina la situación que debe ser abordada en primer lugar, con una posibilidad de mejora más relevante o un impacto en la calidad más positivo. No siempre aquello que debemos hacer primero coincide con lo que creemos que es más importante, sino que tiene que ver más con la posibilidad de ser abordado.

* Método DARE (Establece el orden de prioridades según el peso específico que se otorga a los criterios y permite juzgar las diferentes alternativas)

Los métodos de análisis de causas son las herramientas de calidad y clásicamente se distinguían las "siete herramientas de calidad" (diagrama de causa - efecto, diagrama de flujo, histograma de frecuencias, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, diagrama de tendencias y gráficos de control).

Actualmente la clasificación se ha ampliado y se incluyen técnicas organizacionales (QFD o despliegue de la función de calidad, análisis funcional), herramientas para la creatividad (lluvia de ideas, técnica de grupo nominal), herramientas de diseño (análisis de flujo de trabajo) y herramientas gráficas (CEDAC, diagrama de afinidad y conexiones, etc)

Sirven para desplegar una gran cantidad de información sobre un problema de forma estructurada.

Se basan en datos numéricos y persiguen el asignar el peso específico a cada una de las causas para actuar sobre una situación lo más real posible y poder dar una solución adecuada al problema:

También conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama en espina de pescado. Se utiliza para ver la relación entre las causas y un efecto.

Utilidad: Es útil a la hora de determinar los factores involucrados en un problema.

· Se puede utilizar ante la búsqueda de una causa o ante la búsqueda de una solución.

Utiliza la afinidad entre datos verbales para ayudar a entender la estructura de un problema global.

Los datos verbales provienen de fuentes diversas, recogidas al usuario o de las vivencias del equipo.

También llamado diagrama de conexiones, se emplea para analizar problemas cuando las causas tienen interrelaciones complejas.

1. Puede expresar las relaciones causa - efecto libremente, sin ceñirse a un formato particular como ocurre en el diagrama de Ishikawa.

2. El diagrama de afinidad emplea flechas para indicar relaciones causa - efecto.

3. Muestra todas las relaciones en una perspectiva amplia, lo cual permite descubrir las causas principales que afectan a toda la situación.

Utilidad: Cuando Hay una relación compleja entre muchas causas y efectos y se pueden reunir datos verbales relativos al problema.

Emplea una red de flechas para representar el orden de los pasos de un proceso. Debe contar con los siguientes componentes:

Permite realizar la concatenación de operaciones, analizar el proceso global y considerar la acción correctora sobre los puntos de fallo. Permite así mismo aumentar la velocidad de generación de un servicio.

La utilización de los métodos cuantitativos pretende el poder otorgar el peso específico que le corresponda a cada una de las causas que se han identificado como responsables de la existencia del problema.

Los métodos cuantitativos necesitan que existan datos para poder medir este peso de la casualidad.

La mayoría de los problemas de calidad tienen unas pocas causas con mucha importancia en la aparición del problema, y otras muchas causas que participan en menor grado en la existencia del problema.

Utilidad: Análisis de fenómenos o problemas de calidad y el análisis de causas.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Estudia la relación entre dos variables cuantitativas.

DIAGRAMAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS. Se utiliza para comprobar que los procesos productivos están funcionando dentro de unos límites que se consideran adecuados.

Para Alfonso Hatre, la calidad percibida por el cliente, los atributos que asigna él mismo al servicio que se le ofrece, no coinciden necesariamente con la calidad que mide la propia organización, ni con las características de servicio diseñadas. Resulta muy importante señalar que únicamente es el cliente quien va a determinar estos valores. No hay que olvidar que se le va a pedir al cliente su opinión acerca de servicio de la organización y también lo que él más valora sobre la empresa. No lo que la empresa piensa que es importante para él.

Por ello resulta decisivo ponerse en el lugar del cliente, ya que se estará más próximo a su mentalidad, pudiendo así anticipase y ofrecerle un servicio en el que la medición de los parámetros ofrezca una valoración elevada. Si se espera a que el cliente se exprese de manera espontánea respecto a como encuentra el servicio, probablemente no tendrá una imagen fiel, ya que en general no tienden a realizar este tipo de valoraciones, ya sean positivas o negativas, si no se les pide su opinión de forma directa.

Las empresas de servicio renuncian con frecuencia a conocer el nivel de calidad que los clientes conceden a las prestaciones ofrecidas al considerar insuperable la dificultad de conseguirlo, pero esto es equivalente a que una empresa de fabricación en serie desista de establecer el más mínimo control de calidad sobre los artículos fabricados.

Para Alfomzo Hatre, el análisis de riesgos y control de puntos críticos (ARCPC) es una técnica obligatoria en las industrias alimentarias, en las que la calidad sanitaria de los productos puede influir sobre la salud de los consumidores.

Fue utilizado por primera vez por la Pilsbury Company en colaboración con la NASA y los laboratorios Natick, con el fin garantizar al cien por cien la salubridad de los alimentos utilizados en el programa espacial.

Al igual que el AMFE, técnica muy utilizada en la industria del automóvil, consiste en simular la realización de un proceso o utilización de un producto, examinando por parte de un equipo de expertos los posibles modos de fallo que se pueden producir y las consecuencias de mayor o menor gravedad que de dicho fallo pueden derivarse.

El método se desarrolla de acuerdo con la siguiente secuencia que hemos adaptado para su aplicación en las empresas de servicios.

1) Elección del servicio que ha de ser objeto de estudio y que se encuentra en su fase de diseño.

2) Formación de un grupo de trabajo multidisciplinar en el que estén representados clientes o personas que sean conocedores de sus expectativas.

3) Descomposición del servicio en sus fases sucesivas estudiando la posible implicación de cada una de ellas en la satisfacción de las expectativas del cliente.

4) Enumeración de todos los peligros de fallo en la futura prestación del servicio y calificación de su importancia considerando su gravedad y la mayor o menor probabilidad de ocurrencia.

5) Estudio y aplicación de las medidas preventivas para la eliminación de los peligros o su reducción a niveles aceptables.

6) Determinación de los Puntos Críticos de Control (PPC) que son lugares o procesos en los que se debe ejercer un control, sobre uno o más factores, con el fin de prevenir o eliminar un peligro o reducir la probabilidad de su aparición a un nivel aceptable.

7) Establecer criterios y niveles objetivo, que señalen la necesidad de aplicar a cada PPC una medida correctiva.

8) Establecer un sistema de vigilancia para controlar lo que suceda en cada PPC.

EVALUACIÓN DEL SERVICIO

El único juez del servicio es el cliente. El ve la gran pantalla, mientras que el proveedor ve sólo fotografías. La evaluación del cliente se basa en una comparación de sus expectativas con lo que ha recibido. Esta expectativa se basa en:

La Norma NTC- ISO 9001 versión 2000 en el capítulo 8 “Medición Análisis y Mejora”, numeral 8.2; como uno de los requisitos de seguimiento y medición, establece la medición de la satisfacción del cliente.

En este sentido la organización debe establecer e implementar los métodos que considere apropiados para efectuar el seguimiento a su desempeño como proveedor de servicios para sus clientes. También es importante recordar que se puede tener más de un tipo de cliente, y por lo tanto, clientes diferentes tendrán percepciones diferentes del servicio, y todos ellos probablemente tendrán diferentes requisitos. Para que su servicio tenga éxito la organización deberá satisfacerlos a todos.

En lo referente a las formas o métodos de seguimiento se tienen actualmente varias opciones siendo las más usadas las llamadas telefónicas, cuestionarios y encuestas, trabajar con especialistas en investigación de mercados, líneas 900 y 800 etc. Todas éstas tienen en si méritos y desventajas. Es importante tener muy en cuenta con relación a los resultados de la medición, que un cliente en particular puede estar satisfecho e insatisfecho al mismo tiempo. Por ejemplo, podría estar satisfecho con el servicio en sí, más no con la entrega. En este sentido, resulta importante evaluar o medir varios aspectos relacionados con la prestación de los servicios, en los cuales se debe evaluar tanto el servicio en si como el cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfacción en esencia es la diferencia entre la percepción y las expectativas que el cliente tenga sobre el servicio. Actualmente se han desarrollado herramientas (software), para la medición de la satisfacción del cliente, y se dispone en la web de varios sitios especializados en el tema, uno de ellos es www.wilsoft-la.com

Un modelo de calidad del servicio no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.

Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de Parasuraman, Zeithaml y Berry (ver figura), donde se distinguen dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre sí:

1. La primera hace referencia a la manera en que los clientes se forman una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos (parte superior de la figura).

2. La segunda refleja las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes (parte inferior de la figura).

1. Comunicación boca a boca: la opinión que se forma el potencial cliente depende de lo que oye decir sobre él a otros consumidores.

2. Necesidades personales: las características y circunstancias personales de cada cliente modifican las expectativas que se puede llegar a crear.

3. Experiencias anteriores: las expectativas que tienen los clientes que no han utilizado nunca el servicio no suelen ser las mismas que las de aquellos que ya han experimentado con el uso de ese servicio o con otro de características similares.

4. Comunicación externa: se refiere a los mensajes directos e indirectos que lanzan las empresas a sus clientes, de los cuales merece la pena destacar el precio.

Una organización que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que suministra debe prestar una especial atención a los atributos en los que se fija los clientes para juzgarla. La literatura se refiere a estos atributos con el término de dimensiones.

Con el estudio de la dimensionalidad la organización dispondrá de información relevante que le indicará en qué aspectos debe centrar los esfuerzos para que sean realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en sus inversiones.

Las dimensiones de la calidad del servicio que se desprenden del modelo conceptual son cinco:

1. Elementos tangibles: se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación.

2. Fiabilidad: indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

3. Capacidad de respuesta: alude a la disposición de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio rápido.

4. Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.

5. Empatía: atención individualizada que ofrecen las empresas a sus competidores.

Como puede apreciarse en la figura, el modelo introduce y analiza una serie de discrepancias, diferencias o gaps que pueden ser percibidas por los clientes (gap 5), o bien producirse internamente en las organizaciones proveedoras de los servicios (gaps del 1 al 4).

Gap 1: indica la discrepancia entre las expectativas de los clientes sobre un servicio concreto y las percepciones o creencias que se forman los directivos sobre lo que espera el consumidor de ese servicio.

Gap 2: mide la diferencia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad.

Gap 3: calcula la diferencia entre las especificaciones o normas de calidad del servicio y la prestación del mismo.

Gap 4: mide la discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.

Todas las deficiencias mencionadas hacen que el servicio suministrado por la organización no cubra las expectativas que los clientes tenían puestas en él, produciéndose el gap 5:

Gap 5: mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivel de calidad alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es controlando y disminuyendo todas las demás.

La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La Contabilidad de Gestión debe suministrar información sobre todos los gaps del modelo conceptual, ya que constituyen los elementos clave del éxito empresarial. Sin embargo, hasta ahora se ha centrado en la parte interna de las organizaciones, y concretamente en los gaps 2 y 3. Respecto al gap 5, la Contabilidad de Gestión debe recoger los siguientes contenidos:

1. Informes de carácter tanto interno como externo sobre los deseos, las necesidades y las expectativas de los clientes.

2. Los gustos, preferencias y quejas de los clientes para analizarlos posteriormente y tomar las medidas oportunas.

3. La participación interdisciplinar en temas de calidad como medio esencial para mejorar la situación financiera de la empresa, tanto en el medio como en el largo plazo.

La gestión y la mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario, por eso proponemos la siguiente clasificación:

INTERNOS

EXTERNOS

CALIDAD DENTRO DE LA EMPRESA

FINANCIEROS

- C. de Prevención

- C. de Evaluación

- C. de Fallos en la empresa

NO FINANCIEROS

- nº unidades defectuosas

- nº unidades reprocesadas

- Tiempos perdidos ...

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

FINANCIEROS

- C. de Fallos con clientes

NO FINANCIEROS

- nº de quejas

- nº facturas mal confeccionadas

- nº de clientes repiten compras

NO FINANCIEROS

- SEERVQUAL

- SERVPERF

- Desempeño Evaluado

- Calidad Normalizada

1. Indicadores internos: la información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.

2. Indicadores externos: trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el producto o servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos necesarios, por lo que tiene que recurrir a herramientas como las encuestas para recopilarlos. Son los verdaderos indicadores del gap 5.

Surgen como consecuencia de la necesidad de evitar la mala calidad. Se incurre en ellos para que la producción llegue a los clientes conforme a las especificaciones. A su vez se subdividen en:

- Costes de prevención: actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad en productos y servicios. Ejemplos: formación del personal, mantenimiento preventivo de máquinas, sistemas de sugerencias, etc.

- Costes de evaluación: medida, evaluación o auditoria de productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de comportamiento. Ejemplos: inspecciones de materiales, calibración de los equipos, auditorías de calidad, etc.

- Coste de los fallos en la empresa: coste en el que se incurre como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción se encuentre en manos del cliente.

- Coste de los fallos con los clientes: son los costes de fallos en los que se incurre como consecuencia de que el cliente haya detectado el fallo.

Recoge las medidas estadísticas y físicas de la calidad de los productos y/o procesos. La desventaja frente a las medidas financieras es que no se pueden agregar en torno a una unidad común, y la ventaja es que son más fáciles de cuantificar y de comprender. El control estadístico de la calidad ayuda a desarrollar medidas directas y útiles, a las que denominaremos indicadores simples de la calidad.

Detecta aquellas situaciones problemáticas que necesitan ser mejoradas y por tanto controladas una vez que se han establecido los objetivos de mejora.

Formados por una única medida de la característica a evaluar. Son los más fáciles de medir y los más empleados en entornos empresariales.

- Los que miden la calidad dentro de las empresas: pueden venir expresados en unidades físicas de materias primas, productos en curso o productos terminados (ejemplos: número de rechazos, número de defectos, etc.); en unidad de tiempo (ejemplos: horas extraordinarias, horas de formación, plazo de entrega a clientes, etc.); y en función de la importancia relativa o tanto por ciento del valor a medir (ejemplo: porcentaje de lotes recibidos en plazo).

- Los que miden la satisfacción de los clientes (ejemplos: el número de reclamaciones, número de clientes que repiten la compra, el plazo de cobro a los clientes, etc.).

Son los auténticos evaluadores de la estrategia empresarial basada en satisfacer a los clientes. Se obtienen preguntando a los consumidores lo que opinan del servicio recibido, utilizando para ello cuestionarios. Su aplicación correcta puede ser una fuente inagotable de información, útil para tomar decisiones de gran trascendencia para la organización. Estos instrumentos sirven para:

- Observar la evolución que sufre la calidad del servicio a lo largo del tiempo.

- Evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad del servicio de los distintos departamentos.

SERVQUAL es un modelo que se basa en cuestionarios enfocados a identificar las expectativas y percepciones que tienen los clientes con respecto a un producto y/o servicio. Satisfacer al cliente no es solo cuestión de rentabilidad. Un cliente satisfecho es sinónimo de cliente fiel. Para lograrlo se debe conseguir una progresiva individualización de las relaciones con el cliente. Si uno de los objetivos estratégicos de su empresa es lograr la satisfacción de sus beneficiarios, es necesario conocer qué es lo que piensan del servicio que reciben, sus necesidades e inquietudes.

Si bien, la importancia de la calidad en el servicio como fuente competitiva de la empresa está ampliamente consensuada en la literatura, no es esta el caso respecto a la forma en que se mide dicha calidad. La medición de la calidad de los servicios es un área de creciente interés académico, especialmente a partir de los trabajos de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988); Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985); y Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988). Así, estos autores diseñaron un instrumento de medición del constructo calidad del servicio, denominado SERVQUAL, en base al modelo teórico de los GAPS.

Sin embargo, y aunque esta escala de medición ha tenido un impacto muy importante, tampoco ha estado exenta de críticas, que cubren tanto aspectos conceptuales como operativos (para una revisión de las críticas al modelo SERVQUAL, ver Gómez et. al., 1994; y Bigné et. al., 1997). Dentro de este contexto, diversos trabajos han aparecido en la literatura defendiendo y replicando al modelo SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988, 1991, 1994; Carman, 1990; Bolton y Drew, 1991 -vs- Cronin y Taylor, 1992, 1994; Teas, 1993, 1994), a partir de los cuales se propuso un instrumento de medición alternativo, la escala SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992), la cual se compone de los 22 ítems de la escala SERVQUAL, pero utilizados solo para medir las percepciones del servicio, y no las expectativas.

Dentro de esta controversias, Bigné et. al (1997) realizaron un estudio comparativo para comparar la fiabilidad de estos dos instrumentos de medición, así como analizar la universalidad de las cinco dimensiones propuestas por Parasuraman, Zeithalml y Berry (tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, y empatía). Sus conclusiones fueron que las cinco dimensiones analizadas pueden ser universales para medir la calidad de un servicio y que la escala SERVQUAL es más fiable que la SERVPERF, por lo menos para los tres servicios públicos objeto de estudio (Hospitales, Universidad y RENFE).

Por otro lado, las dimensiones o constructos que determinan la calidad del servicio pueden ser distintas en función del sector que se este analizando. Los determinantes de la calidad de servicio pueden ser distintos para el sector bancario o para el sector automovilístico. Incluso, dentro del sector bancario, los determinantes de la calidad para los clientes pueden ser distintos si se trata con clientes de banca privada, de empresa o de banca minorista. Los primeros estarán más interesados en los servicios más técnicos y de gestión, mientras que los segundos pueden ser más sensibles a los elementos de empatía. Un estudio realizado sobre la percepción de la calidad de servicio en el sector bancario norteamericano puso de relieve, en una primera fase, unas 65 dimensiones críticas de calidad bancaria. Estas fueron reducidas posteriormente a siete, que por orden de importancia fueron las siguientes: interacción empleados-cliente, continuidad y confortabilidad de la relación, servicio de máquinas ATM´s, precios de las comisiones y tipos de interés, estructura de los bancos, otros servicios disponibles (asesoramiento fiscal y contable, etc.), y rapidez en el servicio (Stafford, 1994).

- La primera dedicada a las expectativas, donde se recogen 22 afirmaciones que tratan de identificar las expectativas generales de los clientes sobre un servicio concreto.

- La segunda dedicada a las percepciones, formada por las mismas 22 afirmaciones anteriores donde la única diferencia es que no hacen referencia a un servicio específico sino a lo que reciben de una empresa concreta que pertenece a dicho servicio.

Con la información obtenida de los cuestionarios se calculan las percepciones (P_j ) menos las expectativas (E_j) para cada pareja de afirmaciones.

- Que las expectativas sean mayores que las percepciones: entonces se alcanzan niveles bajos de calidad.

- Que las expectativas sean menores que las percepciones: los clientes alcanzan niveles de calidad altos.

- Que las expectativas igualen a las percepciones: entonces los niveles de calidad son modestos.

Las expectativas es el componente del instrumento SERVQUAL que más controversias ha suscitado:

2- Porque suponen una redundancia dentro del instrumento de medición, ya que las percepciones están influenciadas por las expectativas.

3- Por su variabilidad en los diferentes momentos de la prestación del servicio.

Por estos motivos se crea un nuevo instrumento llamado SERVPERF basado únicamente en las percepciones. El modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones referentes a las percepciones sobre el desempeño recibido del modelo SERVQUAL. Reduce por tanto a la mitad las mediciones con respecto al SERVQUAL. Se calcula como: SERVPERF = å P_j

La calidad del servicio será tanto mejor cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones.

Los indicadores de Desempeño Evaluado (EP) y de Calidad Normalizada (NQ) son más complejos que los anteriores, pero de forma resumida se pueden calcular como sigue:

Donde: EP = La calidad percibida por un individuo de un producto o servicio. Multiplicando el lado derecho de la ecuación por -1 resulta que mayores valores de EP están asociados con mayores niveles de calidad percibida.

I_j = Cantidad ideal del atributo j como se conceptúa en los modelos de actitud de punto ideal clásico.

Q_e = Calidad percibida por un individuo del producto o servicio considerado excelente.

La calidad es una filosofía que compromete a toda la organización con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes y de mejorar continuamente. Esto la convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellos que tratan de alcanzarla.

La Contabilidad de Gestión debe informar sobre el nivel de calidad del servicio alcanzado, ya que los informes de gestión deben recoger todos los factores que resultan críticos para el éxito empresarial. Para ello se propone ampliar los indicadores internos financieros tradicionales con los internos no financieros y con los indicadores externos.

Los indicadores internos se limitan a medir elementos totalmente objetivables y cuantificables. Los indicadores externos, por el contrario, miden las percepciones de los clientes sobre el servicio que reciben.

Par Alfonso Hatre, la utilización de clientes ficticios.- Se trata de una técnica ampliamente utilizada en empresas de servicios y también puede relacionarse con la realización de una auditoría de control llevada a cabo de forma subrepticia. Un agente perteneciente a la propia empresa o a una consultora contratada, simula ser un cliente y solicita la prestación de un servicio ofertado por la organización. Posteriormente y de acuerdo con un baremo establecido, valora la calidad total de la prestación recibida y señala los puntos débiles y fuertes, no solamente del proceso particular auditado, sino también de las condiciones del entorno que puedan influir sobre la satisfacción de los posibles usuarios.

Este método se fundamenta en la profesionalidad de los agentes simuladores, que en muchos casos son auténticos especialistas del servicio valorado. Tal es el caso de los críticos gastronómicos u hoteleros y el de los probadores de automóviles de serie, los cuales califican la calidad de los servicios o productos objeto de la prueba, evaluando detalladamente los distintos parámetros del conjunto (para hoteles: arquitectura, decoración, conservación, mobiliario, aseos, limpieza, alrededores, tranquilidad y desayuno) y calculando la media de calificaciones en un indicador del parámetro general de calidad/precio, expresado sobre una base de 10. En este caso el cliente simulado no representa a la propia organización sino a un conjunto de posibles usuarios, miembros de alguna asociación o club, o lectores de alguna revista determinada. La técnica es practicada actualmente por muchas empresas de servicio, tales como compañías aéreas, bancos, grandes almacenes y agencias de viaje. Obviamente es de difícil aplicación en otras como hospitales, empresas funerarias y servicios de bomberos.

QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), es una metodología destinada a recoger la opinión del cliente en todos los procesos del diseño y desarrollo de un nuevo servicio. Con ello se asegura que los intereses del consumidor final estén presentes en todas las fases de la concepción del nuevo servicio y no sólo en las áreas comercial o de marketing, como es habitual.

Para eso es preciso, en primer lugar, recoger las percepciones y intereses del cliente mediante encuestas o reuniones. Tras ello es imprescindible traducir esas expectativas en deseos concretos, lo que se logra mediante la elaboración de un diagrama de afinidad. Después, se deben buscar varios métodos de ejecución de esos deseos concretos.

Este análisis mediante QFD facilita en gran medida la comparación de la aceptación de la empresa frente a la competencia, además de eliminar errores en las primeras fases de creación de un nuevo servicio -planificación o concepción- o de remodelación del ya existente, gracias a las necesidades expresadas por los usuarios

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