Dinámica Distribución

Dinámica Distribución

Selección Simple

Instrucciones:

La dinámica consta de 11 preguntas con diferentes opciones cada una. La base de la actividad es seleccionar de las opciones disponibles aquella que corresponda a la comprensión del texto indicado.
Cada participante tendrá derecho a responder una y sólo una pregunta de la dinámica, con un lapso máximo para contestar de 30 segundos.
El valor de cada respuesta correcta es de 3 puntos.
Es válido recordar que las reglas generales del foro están vigentes durante el proceso.

Ítems

1.- Cuando una firma está establecida en un mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.

A	Demanda de capital
B	Economía de escala
C	Diferenciación de los productos
D	Acceso a los canales de distribución.

2.- Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.

A	Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
B	Rivalidad entre competidores existentes.
C	Amenaza de productos o servicios sustitutos.
D	Poder de negociación de los clientes.
E	Poder de negociación de los proveedores.
F	Todas las anteriores
G	Ninguna de las anteriores

3.- El análisis del Microentorno está orientado al estudio de

A	Los clientes/usuarios potenciales, la competencia, los intermediarios y los proveedores.
B	Proveedores y entes gubernamentales.
C	Los clientes, la competencia, las políticas internacionales y los proveedores.
D	Ninguna de las anteriores

4.- También se la denomina teoría del coste comparativo:

A	Núcleo de operaciones
B	Costos fijos o de almacenaje elevados
C	Costos alternativos
D	Ventajas Comparativas
E	Ninguna de las anteriores

5.- Las empresas y sus _______________ juegan un papel muy importante para liderar un futuro mejor exclusivamente en los niveles mas altos de la gerencia y en la dirección de las grandes empresas con la necesidad de promover un desarrollo sostenible y del reconocimiento de la sociedad; para ello las empresas deben trabajar con responsabilidad social que debe ser una iniciativa voluntaria y orientada al cumplimiento de la política que cada empresa adopte.

A	Clientes
B	Proveedores
C	Vendedores
D	Stakeholders
E	Ninguna de las anteriores

6.- Todas las empresas deben observar las siguientes etapas a la hora de planificar.

A	Definir su misión
B	Analizar las políticas internacionales
C	Valoración de la cartera de productos
D	Solo A y C
E	Todas las Anteriores

7.- Son los recursos con que cuenta la organización para el cumplimiento de la misión, para realizar el análisis se deben valorar los siguientes aspectos: Tecnología, Capacidad de producción o de prestación de servicios, Costos de abastecimientos, Ubicación geográfica, Costos de inventario, Ciclo operativo, Distribución.

A	Recursos Humanos
B	Recursos activos
C	Recursos físicos
D	Recursos internos
E	Todas las anteriores

8.- La intensidad de los competidores depende de un número de factores interactivos.

A	Numerosos competidores iguales o balanceados
B	Crecimiento lento del mercado
C	Política gubernamental
D	Costos alternativos
E	Solo A y D
F	Solo A y B
G	Todas las anteriores

9.- Compañías que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre tendrán diferentes metas y estrategias para competir.

A	Diversos competidores
B	Variedad de productos
C	Amplitud de la cartera de negocios
D	Diversidad de metas y objetivos
E	Ninguna de las anteriores

10.- Esta capacidad es pocas veces reconocida como generadora de ventaja pero en realidad es muy importante. Las relaciones que hay con los proveedores, clientes y otras empresas, pueden proporcionar oportunidades de crecimiento y deben nutrirse puesto que ellas abren oportunidades para entrar en nuevas industrias y mercados así como para atraer nuevos negocios.

A	Habilidades que permiten el crecimiento
B	Relaciones especiales
C	Relaciones competitivas
D	Relaciones intergubernamentales
E	Ninguna de las anteriores

11.- Son necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente (distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. Hay que saber quiénes y cuántos son, cómo trabajan y quiénes y cómo pueden agregar valor a la empresa.

A	Proveedores
B	Vendedores internos
C	Intermediarios
D	Ninguna de las anteriores

Dinámica 2

Pareo

Instrucciones:

La dinámica consta de 2 columnas. La columna A contiene aspectos que están relacionados con el tema del foro y la columna B contiene siglas o palabras con las que se pueden identificar algunos enunciados o respuestas de la columna A. La base de la dinámica es encontrar correspondencia entre elementos de las dos columnas.
Cada participante tendrá derecho a buscar la relación en uno y sólo un ítem.
El valor de cada respuesta correcta es de 3 puntos.
Es válido recordar que las reglas generales del foro están vigentes durante el proceso.

Items

	Columna A		Columna B
1	Factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, G	A	Análisis FODA
2	Tecnología, Ubicación geográfica, Costos de inventario, Ciclo operativo, Distribución, son algunos… K	B	Ventajas comparativas
3	Análisis del entorno externo e interno, Formulación de objetivos y estrategias, Control. I	C	Producto Interno Bruto
4	Son los atributos más importantes de los stakeholders. J	D	Las marcas fuertes
5	Se refiere al valor total anual de producción de bienes y servicios de una nación. C	E	Activos privilegiados
6	Está orientado al estudio de los clientes/usuarios potenciales, la competencia, los intermediarios y los proveedores. L	F	Competencia
7	Análisis tanto interno como externo de la organización o iniciativa y que permite establecer, en el ámbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas del entorno en que se desenvuelve o desenvolverá. A	G	Las fortalezas
8	Pueden utilizarse como elemento especial (catapulta) para el lanzamiento de nuevos productos sin amenazar la credibilidad del negocio actual. D	H	Intermediarios
9	Están constituidos por activos tangibles o intangibles que son difíciles de copiar le confieren ventaja competitiva a sus propietarios “E”	I	Algunas etapas de la planificación de las unidades estratégicas de negocios.
10	Son aquellas empresas que ofrecen los mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo público F	J	Legitimidad, poder y urgencia.
11	Son necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente (distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. H	K	Recursos físicos
12	Nombre que se le da a la teoría, formulada por primera vez por David Ricardo a comienzos del siglo XIX, que explica los beneficios que obtienen todos quienes participan en el comercio internacional. B	L	El análisis del Microentorno

Dinámica 3

Verdadero y Falso

Instrucciones:

La dinámica consta de 12 preguntas con dos opciones cada una, verdadero o falso.
El objetivo de la dinámica es verificar la veracidad o falsedad de los planteamientos presentados.
Cada participante tendrá derecho a responder una y sólo una pregunta de la dinámica.
El valor de cada respuesta correcta es de 3 puntos.
Es válido recordar que las reglas generales del foro están vigentes durante el proceso.

Ítems

Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores en bloques significa que los abastecedores concentrados no serán capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los términos de venta. FALSO

2	Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión. VERDADERO

3	.- El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. VERADERO

4	Obtener y mantener una ventaja en nuestra posición competitiva depende de qué tan bien podamos combinar nuestras capacidades distintivas, algunas son más importantes que otras y resulta más difícil de imitar la acertada combinación de ellas que individualmente una a una. VERDADERO

Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector: Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. FALSO

6	La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. VERDADERO

7	Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos. VERDADERO

8	Ápice estratégico: una organización con magníficos dirigentes en el ápice estratégico y mediocres en la línea media no tendría efectividad en la implementación de las estrategias, para su análisis se toman en cuenta los mismos aspectos que el ápice estratégico. FALSO

9	La responsabilidad social empresarial es crear un valor para los distintos grupos de intereses que concurren en la actividad empresarial, evaluando los resultados en términos de ventas, cuotas de mercado y satisfacción; generando un claro interés en los gestores y accionistas. VERDADERO

10	Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen solo 3 barreras que constituyen obstáculos para entrar en un mercado. FALSO

11	Para administrar estos procesos, no hay mejor ventaja comparativa y competitiva que la propia organización y la gerencia honorable de las empresas, países e instituciones. VERDADERO

12	.- Poder de negociación de los compradores. Los compradores de las producciones de un sector pueden subir las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más servicios poniendo una empresa frente a las otras. FALSO

Preguntas de Desarrollo

Instrucciones:

La dinámica consta de 4 preguntas para ser desarrollarlas.
El tiempo asignado a la duración de la actividad es de 8 minutos.
Cada grupo tendrá derecho a responder una pregunta de la dinámica, con un lapso máximo para contestar de 40 segundos.
El valor de cada respuesta correcta es de 4 puntos.
Se recomienda tener las respuestas desarrolladas en un archivo Word y proceder a pegar la respuesta cuando sea seleccionado.
Es válido recordar que las reglas generales del foro están vigentes durante el proceso.

1.- Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard. Explique una de ellas.

La Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un número de factores interactivos.

• Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el número de compañías en el sector y cuan balanceadas estén en términos de tamaño y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada firma luchará por el dominio, la competencia es además probable a ser intensa en sectores con gran número de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los competidores.
• Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son más propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rápido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra.
• Costos fijos o de almacenaje elevados. Compañías con costos fijos altos están bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre más unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razón, se intensifica la competición. Esto es válido también para firmas que tienen altos costos de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.
• Ausencia de diferenciación o costos alternos. Cuando los productos son diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideración en relación con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia.
• Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economías de escala estipulan que la capacidad de producción debe ser añadida sólo en grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiarán a la compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo caídas de precios.
• Diversos competidores. Compañías que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre tendrán diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan que los competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compañías con competidores foráneos son particularmente competitivas.
• Altos riesgos estratégicos. La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.
• Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser económicas, estratégicas o factores emocionales que mantienen a las compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inversión o, incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas entre Unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos en una región geográfica.

El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización. Para la realización del diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la organización. Mencione cuales son estos recursos y explique uno de ellos.

Recursos Humanos

Consiste en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos los niveles de la organización y si se manifiestan como debilidades o fortalezas para la implementación de las estrategias y el cumplimiento de la misión.

Ápice estratégico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar una visión de lo organización que encause las necesidades y deseos de todos los miembros en los niveles inferiores, para ello se tiene en cuenta.

• Experiencia de dirección.
• Tiempo en el cargo.
• Resultados obtenidos.
• Preparación.
• Capacidad para cohesionar e integrar el colectivo.
• Poder en la toma de decisiones.

Línea media: una organización con magníficos dirigentes en el ápice estratégico y mediocre en la línea media no tendría efectividad en la implementación de las estrategias, para su análisis se toman en cuenta los mismos aspectos que el ápice estratégico.

Núcleo de operaciones: como se considera esta la parte más importante de la organización, en esta se tendrá en cuenta:

• Proceso de selección y reclutamiento.
• Planeación de carreras.
• Motivación.
• Compromiso con la organización.
• Capacitación.

Explique en que consiste el Análisis FODA.

Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia adentro de la empresa o proyecto es la matriz DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), que consiste en un análisis tanto interno como externo de la organización o iniciativa y que permite establecer, en el ámbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas del entorno en que se desenvuelve o desenvolverá.

Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razón por la cual al echar esta mirada interna se debe tener muy presente el ámbito externo que no es otra cosa que la competencia. El análisis DOFA compara objetivamente la empresa con los competidores con lo cual se establecen los patrones del mercado y las competencias que identifican a la firma, ya que, si se conoce qué es lo que hacen los demás y cómo lo hacen, se podrá establecer qué es lo que nuestra propia iniciativa hace diferente y cómo lo hace.

Explique la definición de la misión de las Unidades Estratégicas de Negocios.

Definición de la misión de la Unidades Estratégicas de Negocios: Cada Unidad Estratégica de Negocio debe definir su misión dentro de la empresa determinando:

- El segmento del mercado al que se dirige.

-Tipos de necesidades que cubrirá.

- Nivel de integración vertical.

- Área geográfica del mercado.

- Los objetivos y políticas a desarrollar.