Balanced Scorecard
Introducción
	Robert Kaplan es reconocido internacionalmente como una autoridad en gestión de costos, en rendimiento management y en la integración de ambas para mejorar el desempeño de la empresa. Trabaja como consultor en diseño de sistemas de gestión de costos y desempeño para numerosas compañías de Norteamérica y Europa como KPMG, PeopleSoft, Mobil, Chase Manhattan Bank, entre otras.

Es uno de los creadores del consagrado Activity Based Costing (ABC) y del Balanced Scorecard (BS), herramienta estratégica para optimizar el desempeño de una empresa. Al respecto, Kaplan explica: "El Balanced Scorecard y el Activity Based Costing son complementarios: el BS revela dónde debemos competir, qué clientes debemos conquistar y qué es preciso hacer para crear valor para los clientes. El ABC demuestra cómo estamos ganando o perdiendo dinero con estos clientes". El campo de investigación, docencia y consultoría de Kaplan se centra en el desarrollo de nuevos sistemas de evaluación de costos y desempeño y, fundamentalmente, en el costeo por actividad y en el tablero de control. Ofrece seminarios regularmente en toda América, Europa, Asia, e Israel. Actualmente, Kaplan es miembro del cuerpo directivo del Israel Institute of Technology así como del Balanced Scorecard Collaborative, junto con David Norton. Kaplan ha dedicado gran parte de su carrera profesional a la docencia. En la actualidad, es profesor de Desarrollo de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard. Se sumó al cuerpo docente de esta escuela luego de desempeñarse como profesor durante más de 16 años en la Escuela de Administración Industrial de la Universidad Carnegie-Mellon. Fue Decano de esa institución desde 1977 hasta 1983. En 1988, recibió el premio de Profesor Destacado de Contabilidad otorgado por la American Accounting Association, y en 1994 recibió de manos del Chatered Institute of Management Accountants de Gran Bretaña, el Premio CIMA por sus Destacadas Contribuciones a la Contabilidad. Es autor y coautor de varios libros y más de 100 artículos publicados en los principales diarios y revistas del mundo. Entre sus libros más recientes se destacan The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, escrito junto con David Norton, y Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, junto con Robin Cooper. Robert Kaplan se graduó y obtuvo un master en Ingeniería Electrónica en el MIT, y un PhD. en Investigación de Operaciones de la Universidad Cornell. En 1994, fue premiado con un doctorado de honor por la Universidad de Stuttgart.

Cómo enfocar estratégicamente a la organización

Cuando en 1994, la Mobil Oil Corporation introdujo el "balanced scorecard" -"tablero de control o cuadro de mando integral"- abandonó el deprimente último puesto en rentabilidad entre las empresas de su sector: en 1995 obtenía beneficios que superaban en un 56 por ciento la media de la industria. Y se mantuvo en el primer lugar durante años. ¿Por qué? El cuadro de mando integral la había ayudado a orientarse estratégicamente hacia los resultados.

• Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía.

• Sólo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia.

• El 60% de las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia.

• El 85 % de los equipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temas estratégicos.

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde su aparición, en 1992, como una herramienta para medir el desempeño de las empresas, el "balanced scorecard" ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

3. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
   

Principio Nº 1: Traducir la estrategia en términos operativos
La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica.

Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia
La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "balanced scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas.

Principio Nº 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
Las organizaciones enfocadas enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados la comprendan, estén alineados con ella y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "balanced scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

Principio N° 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo
Para manejar la estrategia, el "balanced scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.

Principio Nº 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio para que se "descongele". Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica.

El caso Metro Bank

El Metro Bank se enfrentaba a dos problemas:

1. Una dependencia excesiva de un solo producto, los depósitos, y

2. Una estructura de costos que hacía no rentable trabajar con el 80% de sus clientes.

Se embarcó entonces en una estrategia a dos puntas para solucionarlos:

1. Crecimiento de los ingresos: reducir la volatilidad de los beneficios, ampliando las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes existentes.
   

2. Productividad: mejorar la eficiencia operativa pasando clientes no rentables a canales de distribución más rentables (por ejemplo, la banca electrónica).
   

El Cuadro de Mando Integral tradujo cada una de estas estrategias en objetivos e indicadores desde las cuatro perspectivas. Se puso especial énfasis en la comprensión y descripción de las relaciones de causa-efecto sobre las que se basaba la estrategia.
En el caso de la estrategia de crecimiento de los ingresos, los objetivos financieros estaban claros: ampliar la combinación de ingresos. Identificaría en su base actual de clientes a los candidatos a una gama más amplia de servicios y luego les vendería un conjunto ampliado de productos y servicios.

Sin embargo, cuando analizaron los objetivos de sus clientes, descubrieron que no consideraban al banco, o a su banquero, como la fuente lógica de productos como planes de pensiones o asesoría financiera. Para tener éxito debían cambiar esa percepción y pasar de "procesadores de transacciones" a "asesores financieros".
El proceso de diseño del cuadro de mando se centró entonces en las actividades internas que había que dominar para que la estrategia tuviera éxito. Se identificaron tres procesos:

1. Comprender a los clientes,

2. Desarrollar nuevos productos y servicios, y

3. Vender en forma "cruzada" múltiples productos y servicios.
   

Cada proceso tendría que ser rediseñado. El proceso de venta, por ejemplo, históricamente dominado por la publicidad institucional y una actitud reactiva del personal de las sucursales, sólo asignaba 10% del tiempo de los vendedores a los clientes. El banco lanzó un importante programa de reingeniería: el vendedor debía convertirse en asesor financiero. Se incluyeron dos indicadores en el Cuadro de Mando Integral: el número de productos vendidos a un hogar medía la eficacia de las ventas o ratio de venta cruzada y las horas dedicadas a los clientes. Un enfoque de ventas basado en la relación no podía funcionar, a menos que aumentara el tiempo con los clientes.
El componente de crecimiento y aprendizaje del cuadro de mando identificó la necesidad de

1. Un conjunto más amplio de habilidades en los vendedores,

2. Un mejor acceso a la información, y

3. La realineación de los sistemas de incentivos para fomentar la nueva conducta.
   

La disponibilidad de estas competencias estratégicas es un activo (cuando se dispone de ellas) o un pasivo (cuando no se las tiene). El desarrollo de estos activos intelectuales es clave para el éxito final de la estrategia de la unidad de negocio. El indicador más eficaz que hemos encontrado para las competencias estratégicas, y que es engañoso en su sencillez, se deriva de las respuestas a tres preguntas:

1. ¿Cuáles son las competencias necesarias?,

2. ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?,

3. ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene?

Si no fuese por la construcción del Cuadro de Mando Integral y los sistemas de pensamiento lógico que promueve, no hubiera resultado sencillo apuntar a las debilidades del personal estratégicamente y con el sentido de urgencia que las transformaciones de este tipo exigen.

Una entrevista a Robert Kaplan

¿Por qué suele resultar tan difícil implementar estrategias bien formuladas?
Porque, con frecuencia, las estrategias cambian, pero no las herramientas para evaluarlas. En una economía dominada por activos tangibles, las inversiones en inventario, en propiedades, en instalaciones y en equipos se registran con claridad en los balances comerciales. Pero en la economía actual, que ha convertido a los activos intangibles en la fuente más importante de ventajas competitivas, se necesitan nuevas herramientas para medirlos. No se puede implementar una estrategia basada en el conocimiento en organizaciones diseñadas para competir en la era industrial. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión, especialmente diseñado para manejar la estrategia, no la táctica.

¿Es necesaria la estrategia antes de crear el Balanced Scorecard?
A las organizaciones que ya tienen una estrategia explícita, el "balanced scorecard" puede ayudarlas a implementarla más rápida y eficazmente. Muchos directores descubren al diseñarlo que esa estrategia tiene múltiples interpretaciones entre los gerentes: no están de acuerdo sobre los clientes objetivo, las propuestas de valor o la importancia de la innovación. El proceso de crear el "scorecard" permite alcanzar el consenso sobre qué es la estrategia y cómo puede alcanzarse.
Por otro lado, aquellas organizaciones sin una estrategia explícita pueden utilizar el proceso de crear el scorecard como mecanismo para desarrollarla.

¿Qué es un mapa estratégico?
Desde que presentamos el "balance scorecard" en 1992, hemos trabajado con más de doscientos equipos de ejecutivos en sus diseños de programas. Siempre comenzamos el diseño preguntando, '¿Qué es la estrategia?'. Desde esta base de experiencia, desarrollamos un marco general para describir e implementar la estrategia que creemos puede resultar útil como marco. El "mapa estratégico" es la arquitectura lógica de la estrategia que sirve de base para diseñar el "balanced scorecard". Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.

¿Cuál es la relación del "balanced scorecard" con el costeo por actividades (ABC)?
El ABC identifica los motores de costo de una organización y las acciones que se pueden tomar para reducir los costos y seguir brindando valor a los clientes. El BSC identifica los motores de valor de la estrategia de una organización y un nuevo sistema de gestión para alinear la organización con respecto a la estrategia.

Estas "plantillas" genéricas parecen convertir al diseño de la estrategia en una ciencia.
Formular una estrategia es un arte y siempre lo será. La descripción de la estrategia, sin embargo, no debe ser un arte. Si podemos describir la estrategia en forma más disciplinada, aumentamos la probabilidad de éxito en su implementación. Un "balanced scorecard" que cuenta la historia de la estrategia es una base confiable para diseñar el sistema de gestión de una organización enfocada en la Estrategia.