La Nueva Competencia

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La Nueva Competencia: Tendencias de Sustituciَn

Sustituciَn desde el punto de vista de la demanda

Desde el punto de vista de la demanda, un mercado estل conformado por la tendencia cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicaciَn aunque sean fabricados con una tecnologيa distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones del cliente, sino que incluye también a los sustitutos por uso.

Para los fabricantes de cafeteras, el café instantلneo es un sustituto por uso pues sirve para la misma funciَn pero de distinta manera. Sin embargo, aunque es raro, un sustituto puede convertirse en un remplazo directo:

Cuando el sustituto puede ejecutar un amplio rango de funciones. Por ejemplo un procesador de palabras es mejor que una mلquina de escribir ya que permite almacenar y manipular el texto.

Cuando la sustituciَn puede ser el resultado de la decisiَn del cliente de ejecutarla él mismo en vez de comprarla. Por ejemplo, en vez de contratar la cena 'gourmet' en el restaurante para atender a nuestros invitados, decidimos elaborarla en casa. O en lugar de comprar un seguro de incendio para nuestra casa asumimos el riesgo y nos convertimos en auto-aseguradores.

Cuando el sustituto es un producto usado, reciclado o reacondicionado. Los repuestos reconstruيdos para automَviles son, por ejemplo, toda una amenaza para la venta de repuestos nuevos.

Cuando un mercado estل bien identificado nos encontramos con linderos conformados por marcadas discontinuidades en las necesidades o beneficios buscados por el cliente y por el grado de sustituciَn de los productos y servicios alternativos percibidos como satisfactores de esas necesidades. Por ejemplo, un producto como el nylon no tiene un mercado ْnico sino que por el contrario tiene diferentes mercados segْn el uso: llantas, alfombras, ropa interior, etc. La sustituciَn tiene que ver mلs con el propَsito o aplicaciَn que con las caracterيsticas del producto, convirtiéndose de ésta manera en el tema central al considerar alternativas.

Métodos analيticos para determinar la sustituciَn por parte del cliente

La sustituciَn puede ser evaluada mediante dos métodos:

el comportamental, estudiando el comportamiento de los clientes. Los métodos comportamentales mلs conocidos son:

el de elasticidades cruzadas, donde preguntamos directamente a los clientes si dos productos son sustitutos y pertenecen por consiguiente al mismo conjunto competitivo. Esta mediciَn se basa en el cambio proporcional en la ventas de un producto debido al cambio en el precio del otro producto. Por ejemplo, si una reducciَn del 10% en el precio del cable aislado de cobre causَ un 5% de reducciَn en las ventas del cable aislado de aluminio, los dos tipos de cable podrيan ser considerados sustitutos. En la prلctica estos estudios son muy difيciles de realizar, debido a que muchos factores contribuyen al cambio en las ventas de un producto, distintas al cambio en el precio de los productos sustitutos.

los de sustituciَn por cambio de marca, que se interpretan como probabilidades condicionales puesto que describen la probabilidad de comprar la marca A, dado que la marca B fue la que se comprَ la ْltima vez. Los consumidores estلn mلs inclinados a cambiar entre sustitutos muy cercanos que entre sustitutos distantes. La limitaciَn de los métodos comportamentales es que suministran la mejor indicaciَn de lo que los clientes han hecho pero no necesariamente nos indican lo que podrيan hacer frente a circunstancias que cambiaron.

el perceptual, preguntلndole a los clientes que definan sus diferentes alternativas de decisiَn. Aquي nos enfocamos en las percepciones o preferencias del cliente frente a un producto o marca alternativa, lo que nos da mejores bases para establecer las tendencias futuras de competencia. El uso de éstos métodos analيticos para identificar los linderos producto-mercado son mلs apropiados para manejar un gran nْmero de alternativas competitivas potenciales.

Los criterios usados por los clientes para sustituir podrيan encontrarse simplemente preguntلndole a una muestra de clientes que indiquen el grado de sustituciَn entre todos los posibles pares de productos o marcas dentro de una escala. Sin embargo, los resultados de éstos anلlisis raramente son ْtiles debido a la ausencia de una situaciَn real dentro de la cual los clientes puedan hacer sus juicios. Esta es la razَn por la cual dentro de las técnicas perceptuales estلn las de sustituciَn por uso, las cuales se han desarrollado para mostrarnos una mejor perspectiva de los linderos del producto-mercado. Aquي le preguntamos a los clientes que juzguen el grado de aceptaciَn de un nْmero de productos potencialmente competitivos para condiciones especيficas de uso.

Este enfoque presupone que el conjunto de productos suministra una muestra razonable de los beneficios que estلn siendo percibidos por los clientes y que dos situaciones de uso son similares, si en ambas situaciones se desean beneficios similares. De ser asي, un mercado puede definirse como un conjunto de productos que son juzgados como apropiados dentro de situaciones de uso en las que son percibidas tendencias similares de beneficios.

Con la informaciَn sobre el grado de sustituciَn o de similitud de las alternativas en el conjunto escogido, es posible crear un mapa espacial del terreno competitivo donde se ubiquen las marcas o los productos en un espacio bidimensional o tridimensional. Las alternativas que se perciban como muy similares se localizarلn muy cerca mientras las que no lo sean se ubicarلn distantes, indicلndonos cuلles alternativas son similares y cuلles son diferentes.

El siguiente Mapa de la Percepciَn de los clientes sobre las tiendas de cadena que venden ropa femenina en una ciudad determinada, ilustra su utilidad.

Los clientes evalْan varias tiendas de cadena en base a dos atributos determinantes: valor percibido y actualizaciَn de la moda. Algunos de estos almacenes y especialmente H y T son percibidos como muy diferentes entre si y por consiguiente no son competidores. Pero otros como A y D son competidores directos pero estلn en desventaja frente a F, el cual es percibido como mلs a la moda y con el mejor valor percibido.

Los espacios vacيos en un mapa perceptual pueden ser oportunidades potenciales, que no siempre podrيan ser factibles o deseables para la empresa. Tal vez, una moda y valor muy altos no son compatibles, y los almacenes en el لrea de peor valor percibido y atrasados en la moda, son vulnerables y presionados fuertemente a mejorar.

Sustituciَn desde el punto de vista de la oferta

Los territorios definidos desde el punto de vista de los clientes revelan tendencias de sustituciَn que son percibidas como oferentes de funciones similares o muy relacionadas. En contraste, el enfoque desde el punto de vista de la oferta comienza con todos los competidores que posiblemente podrيan atender las necesidades de un grupo de clientes. Esto nos da un panorama diferente porque explicitamente considera la similitudes tecnolَgicas, los costos relativos de producciَn y el cubrimiento en la distribuciَn.

En el enfoque desde el punto de vista de la oferta nos hacemos las siguientes preguntas:

؟Cuلles competidores estلn atendiendo clases relacionadas de productos con la misma tecnologيa, procesos de fabricaciَn, fuentes de suministro de materiales, fuerza de ventas y canales de distribuciَn?

؟Cuلl es la amplitud del mercado ? Es regional, nacional o global?

؟A cuلles competidores debemos incluir, solamente a los que actualmente estلn atendiendo el mercado o también a los competidores potenciales con capacidad de competir?

Estas preguntas son claves para comprender el costo estلndar relativo de una empresa y el grado de trasferencia de la experiencia a terrenos competitivos relacionados.

Para trazar los limites de un territorio competitivo, el enfoque desde el punto de vista de la oferta busca hallar discontinuidades significativas en las tendencias de costos, de necesidades de capital y mلrgenes, a lo largo de las dimensiones de producto y de cliente. Estas discontinuidades crean barreras que protegen precios y utilidades del mercado de un producto, de las actividades de los competidores que estلn por fuera de ese mercado e igualmente desestimulan la entrada fلcil de competidores potenciales. Cuando los linderos se definen adecuadamente, la rentabilidad relativa de los competidores dentro de un mercado puede ser comparada vلlidamente.

Cuando el terreno se define tan ampliamente como el de una industria, usualmente presenta una definiciَn muy diferente desde las perspectiva de la orientaciَn hacia el cliente. Esta podrيa abarcar clases de productos que estلn solamente ligadas entre si por otros criterios tales como las necesidades satisfechas del cliente, la similitud entre las funciones que ejecutan o en los métodos de producciَn. Por ejemplo, la industria de helicَpteros incluye tanto los militares como los comerciales, a pesar que los clientes de cada segmento no son intercambiables. En la industria de productos empacados para el mercado masivo, por ejemplo, la posiciَn de costos para muchas empresas estل determinada por su experiencia en la venta y distribuciَn a tiendas, puesto que la publicidad y la promociَn de ventas a esos mercados son actividades que representan una porciَn muy significativa del costo total. Ver La Nueva Competencia: Grupos Estratégicos.