Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la "Ley de Némesis", que en síntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destrucción. Si una empresa es lider en rentabilidad en su industria, atraerá a competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de erosión de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.
. Como crear y mantener las ventajas competitivasNuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente
Tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genéricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creación de una posición defensible en costos o en diferenciación. El otro, basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia.
Ambos enfoques son útiles para determinar cuáles son nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cómo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contínuo. Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de éstos recursos, constituídos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrán ser superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, producirá un efecto en la participación de mercado (en inglés Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas estarán continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.
Nuestra misión consistirá entonces en colocarle obstáculos a la competencia para proteger nuestra ventajas actuales, pero como éstas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos:
invertimos en reforzar la imágen de marca
reconfiguramos en forma radical los procesos de producción existentes
compramos empresas que estén amenazando nuestra posición actual o las compramos para reforzar esa posición.
invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos más diferenciados y más complejos para evitar su rápida imitación.
Deciamos anteriormente que las ventajas se acostumbraban definir en términos de posición o de recursos.
Ventajas de PosiciónLas ventajas de posición se definieron originalmente en términos de costo bajo o de diferenciación. Los estudios más recientes nos dicen que hoy las empresas líderes del mercado utilizan las disciplinas del valor para definir su posición competitiva.
Al comparar de una manera simplista la estrategia de costo bajo versus la de diferenciación, podríamos llegar a decir que las ventajas de posición las podemos lograr bien sea diferenciando o sea suministrándole al cliente una mejor percepción del valor con respecto a lo que compra, ó siendo líder en costos bajos. Si ese es nuestro punto de vista, podríamos llegar también a concluir que estas dos estrategias genéricas nos llevan a la ventaja competitiva por dos caminos distintos y generalmente incompatibles.
Argumentaríamos que si la estrategia es la de agregar valor, dificilmente podríamos ser líderes en costo bajo si queremos mantener una calidad percibida alta. O que si somos líderes en costo bajo, tendríamos que sacrificar calidad y ofrecerle al cliente un precio muy cercano al promedio del ofrecido por nuestros competidores.
Pensar así nos lleva generalmente, como ocurre cuando queremos simplificar al máximo las cosas, a pasar por alto oportunidades estratégicas. Hay empresas, por ejemplo, que han prosperado ofreciendo productos de alta calidad y reduciendo costos. La alta calidad las ha llevado a lograr una mayor participación de mercado e indirectamente a reducir sus costos debido al efecto de la curva de experiencia y al de las economías de escala. Aumentando la calidad, también han logrado reducir los costos debido a que tuvieron menos devoluciones, menores costos de reparaciones y una mayor satisfacción del cliente. Tenemos entonces que una empresa puede ser líder en costos bajos y a su vez estar muy bien diferenciada.
Otro problema con la sobre simplificación en el análisis de éstas estrategias genéricas, es que podemos considerar que se refieren a distintas cosas. El raciocinio podría parecer más bien simple: la estrategia de diferenciación está basada en los clientes, a los que les ofrecemos una calidad superior, mientras que la estrategia del liderazgo en costo bajo está cimentada en nuestra relación con los rivales, es decir, nuestros costos comparados con los de la competencia. Vistas las cosas así, esta última estrategia no ofrece claramente una orientación hacia el cliente, mientras que la primera sí lo hace.
Consecuentemente, las estrategias genéricas no se deben analizar aisladamente. Lo que hoy en día se recomienda que debemos hacer con estos dos conceptos de costo y calidad, es integrarlos bajo el concepto de valor para el cliente. Valor para el cliente es la suma de los beneficios percibidos que él recibe, menos los costos percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio. Al enfocarnos en el valor para el cliente empezamos a ver las ventajas de posición como un conjunto de disciplinas del valor.
Las disciplinas del valor, son aquellas que usan de manera consistente un esquema orientado hacia el entorno externo de la empresa con el fin de darle sentido a las estrategias genéricas. Si repasamos los estudios recientes sobre las disciplinas del valor identificadas entre los líderes del mercado, encontramos al menos tres, todas ellas partiendo de la premisa básica: que no podemos darle gusto a todo el mundo, debido a que las exigencias de los diferentes segmentos de clientes dentro de un mercado son generalmente diversas. Estas disciplinas son las siguientes:
Excelencia Operacional
Respuesta al Cliente
Desempeño Superior
Pero la pregunta del millón es ¿Cuánto tardará el seguidor en alcanzar al líder, vista esa carrera con los ojos del cliente? La velocidad necesaria para alcanzar o superar una ventaja, generalmente está determinada por que tan rápido los rivales pueden crear los activos y las capacidades necesarias para alcanzar una posición competitiva específica.
Ventajas de Recursos: Activos Superiores y Capacidades DistintivasLos Activos Superiores
son aquellos recursos tangibles y de calidad que la compañia ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues nos permiten hacer comparaciones directas con los activos de la competencia. (ejemplos: instalaciones y utilización de la capacidad instalada, tamaño de la fuerza de ventas, cubrimiento territorial, costo de las materias primas, capacidad financiera, etc.)Las Capacidades Distintivas
son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena de valor, usando sus activos y en su proceso contínuo de aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos, en que no son tangibles y están tan inmersos dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente principal que es el conocimiento, está disperso entre por lo menos cuatro dimensiones:Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado
Los sistemas gerenciales existentes para crear y controlar el conocimiento.
El conocimiento involucrado en los sistemas técnicos, incluídos el sofware, las redes de bases de datos y los procedimientos formales.
Los valores y las normas que establecen que información debe obtenerse, que tipo de información es la más importante y como la vamos a usar.
Las capacidades distintivas son difíciles de desarrollar y por lo tanto de imitar. Una compañía puede saber cuál es el hardware y el software que usa su competidor. Hasta puede comprar uno igual, pero no puede copiar la capacidad que su competidor tiene detrás de lo obvio. Detrás puede estar, por ejemplo, todo un sistema de logística, con procesos que no están a la vista y que involucran la experiencia, las habilidades y el conocimientos de diferentes individuos y unidades que conforman la organización de nuestro rival.
"Cadenas de almacenes por departamentos como Wal-Mart y Target en los Estados Unidos, no se guardan ningún tipo de secretos en los referente a las estrategias y métodos que aplican para tener éxito, porque saben a ciencia cierta que la mayoría de sus competidores simplemente no están en capacidad de adoptar su enfoque."
dice Darrel Rigby, director de la firma consultora Bain & Co.
Otra característica particular de las capacidades distintivas es que son flexibles y que pueden ser usadas de diferentes maneras para adaptar la empresa a los cambios del entorno. Un ejemplo es Honda de quién se dice utilizó sus habilidades tecnológicas en la construcción de motores y dínamos para irrumplir con fuerza en los mercados de motocicletas, automóviles, plantas eléctricas y cortadoras de césped.
Pero habilidad tecnológica también tenía Yamaha y no se convirtió en un jugador principal en el campo de los automóviles. El éxito de Honda provino entones, no solamente de su capacidad tecnológica, sino también de su conocimiento y habilidad para desarrollar nuevos productos y desplegar capacidades distintivas en cada uno de sus mercados.