Por Michael Porter
|
Cómo van a poder competir las
empresas de la región Por Michael Porter |
Muchas empresas de la región están teniendo muchas dificultades para poder lidiar con la nueva competencia. Muchas empresas están teniendo que cambiar toda su mentalidad en cuanto a la competencia. Yo diría, sin embargo, que tal vez la debilidad crítica más importante en la mayoría de vuestras empresas hoy, es que están tan acostumbradas a encontrarse en un entorno inestable, a preocuparse por el mañana, que aún no han abordado verdaderamente los principios de la estrategia.
Hay demasiadas empresas que están intentando mejorar día a día sin un sentido de dirección real. Ha llegado el momento de hacer un salto importante: un salto hacia la estrategia.
Los principios fundamentales del pensamiento estratégico tal cual lo entendemos hoy ¿Qué sabemos sobre estrategia? ¿Qué sabemos sobre la capacidad que tienen la empresas para lograr un desempeño superior y competir a nivel internacional?
Para tener una buena estrategia hay que tener la meta correcta. El objetivo correcto es un retorno sobre la inversión superior, a largo plazo. Eso parece muy obvio. Sin embargo, muchas empresas en todo el mundo no logran internalizar esta meta. Tienen una meta de rentabilidad, pero a corto plazo. No pueden ver más allá del mañana, o la meta que se proponen es ser grande, crecer rápido; y estas no son metas apropiadas.
La estrategia comienza con la meta correcta
Para tener una buena estrategia, hay que empezar por el negocio en sí.
Parte de la rentabilidad proviene de la rentabilidad de la industria, que tiene una rentabilidad promedio que se vincula a la estructura fundamental. Y parte de la rentabilidad tiene que ver con la posición de su propia empresa dentro de la industria. Lo que hemos hallado es que es muy importante separar, y no confundir, estas dos cosas. ¿Por qué? Porque la lógica económica de entender las industrias es muy diferente de la lógica de entender cuál es la posición de la empresa. Si las confundimos, la elección es la errónea.
Parte de la función del estratega es entender los motivos que llevan a la rentabilidad o no rentabilidad de su industria. Si su industria tiene rentabilidad, usted tiene que saber por qué. Si la industria no tiene buena rentabilidad, también debe saber por qué. A menos que ustedes lo sepan, no van a poder tomar ningún tipo de acción, no van a poder pensar en cómo cambiar para competir y mejorar esa estructura fundamental de la industria.
Parte de la función de un estratega es tratar de influenciar o modelar la estructura de la industria en la cual compite. No sólo aceptar lo que tiene o lo que es. Las grandes empresas no aceptan simplemente cómo funciona la industria, sino que están cambiando la forma en que funciona su industria.
Cómo tener un desempeño superior dentro de la industria
¿Cómo una empresa logra tener una rentabilidad superior a la del promedio? Sabemos que para ser más rentables que la competencia sólo hay dos posibilidades: tener precios más altos que la competencia o tener costos más bajos que la competencia, entregando un producto de una calidad y valor comparable. Esto es una cuestión de matemática simple, pero es algo que muchas empresas no consideran. La mayoría de las empresas saben cuál es su rentabilidad, tal vez sepan cuál es su rentabilidad comparada con la industria, pero no logran entender bien por qué la rentabilidad que tienen es mayor o menor.
¿En su caso, dónde está ubicada su empresa? ¿Por encima o por debajo del promedio de la industria? ¿Eso es por cuestión de precios? ¿Están logrando un precio superior? ¿O es por una cuestión de costos? ¿Tienen formas más eficientes de funcionar para así tener costos menores? ¿Cómo pueden explicar su la rentabilidad relativa?
Los factores que le permiten a una empresa lograr precios más altos son totalmente diferentes de los que le permiten tener costos más bajos. Si nosotros tratamos de evaluar ambas cosas juntas, llegamos a una gran confusión.
La mayoría de la empresas se sienten satisfechas haciendo una lista de sus fortalezas y debilidades, o a lo mejor ver "sus competencia básicas". Ese enfoque es obsoleto, ya no funciona, no es suficiente.
La competencia ahora es demasiado severa. Hay demasiadas empresas buenas que tienen una forma más sofisticada, más agresiva de competir. Cada vez más tenemos que pensar rigurosamente sobre la base de nuestras fortalezas, ventajas, cómo logramos mayor precio que la competencia.
Cómo lograr una ventaja en una actividad
¿Cómo puede lograr una empresa tener costos más bajos, cómo puede ser singular y brindar un valor superior?
Para responder a esta pregunta, debemos hacer otra distinción fundamental. Si usted la capta, le garantizo que será como que se hace la luz. Y entenderá mucho más claramente los temas de la competencia que enfrenta.
Se trata de la distinguir efectividad operativa de posicionamiento estratégico. Efectividad operativa es hacer lo mismo que está tratando de hacer la competencia, pero haciéndolo mejor. Pero actualmente es muy difícil sostener una ventaja en las mejores prácticas operativas. Es muy difícil correr más rápidamente que el competidor, y ese es el problema N°1.
El otro problema es mucho más sutil, y es la convergencia competitiva. Sucede cuando todas las empresas de una industria empiezan a competir básicamente de una misma manera. Cuando ustedes y sus competidores están ofreciendo el mismo producto, ustedes estarán obligando a su cliente a elegir sobre la base del precio. Si todos dicen que ofrecen el mismo servicio, que tienen las mismas prestaciones, que ofrecen la misma cosa, su cliente sencillamente dirá: esto es bárbaro, voy a sacar mi martillo y voy a golpearle en la cabeza a cada una de las empresas para ver cuál me ofrece el precio más bajo.
Debemos ir más allá y ver que esto es sólo parte de la agenda de una empresa. Uno tiene que estar allí mejorando su productividad, su efectividad operativa; no puede detenerse. Pero además tiene que tener una posición estratégica clara. De allí surgirá la ventaja. Las empresas que puedan sostener altas utilidades lo harán no por ser mejores en cuestiones operativas, sino porque tienen una estrategia clara. ¿Cuál es la diferencia?
La efectividad operativa es hacer la misma cosa, mejor. La estrategia tiene que ver con seleccionar hacer las cosas de manera diferente del competidor; no porque ellos sean mejores, sino porque ustedes tienen una manera particular de crear valor en la industria. La efectividad operativa es intentar correr la misma carrera más rápido.
La estrategia, en cambio, es elegir correr otra carrera diferente de la que está corriendo el competidor. No porque su carrera sea la mejor, sino porque es una carrera en la que ustedes querrán destacarse y en la que querrán utilizar toda la energía de la organización.
El problema que tiene la mayoría de las empresas ahora es que se encasillan en querer ser la mejor, y tienen la idea de que existe solamente una mejor manera de competir. Esta mentalidad lleva a competencia operativa y a precios en baja.
Debe haber una nueva mentalidad. Debemos incentivar las nuevas ideas y seguir mejorando, pero hay varias maneras de competir. Hay diferentes maneras de agregar valor en una industria determinada. Y la decisión central que debe tomar la empresa es cuál manera específica de agregar valor quiere adoptar.
