La misión del estratega
En Expomanagement México 2002, Michael Porter, el
reconocido profesor de la Harvard Business School, enfatizó que una buena estrategia
equivale a rigor y esfuerzo, no a destellos de genialidad espontánea.
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La misión del estratega |
“La estrategia no es cuestión de
poesía, fantasías o arranques líricos, por el contrario, debe estar basada en el rigor
y el estudio de todos los procesos que integran la organización.” Ese fue el mensaje
principal con el que Michael Porter, el celebrado profesor de la Harvard Business
School,en la apertura del Congreso de ExpoManagement 2002, en la ciudad de México.
Porter inició su conferencia "La Nueva Era de la Estrategia" con un breve
panorama de los problemas y retos que enfrentan las empresas en el cambiante escenario
global. En palabras del autor de Competitive Strategy y Competitive Advantage, los
ejecutivos deben darle un mayor enfoque al management interno de sus compañías, en lugar
de prestar una excesiva atención a los cambios que se gestan en el ajedrez global --como
el surgimiento de China como potencia comercial del siglo XXI--. En este sentido Porter
abundó en los temas centrales que, a su juicio, componen la visión moderna de la
estrategia: la estrategia competitiva y la internacionalización.
El que mucho abarca, poco aprieta
De acuerdo con Porter, la tendencia seguida por muchas empresas en el sentido de abarcar
diversos mercados y apuntar a la obtención de clientes de lugares diferentes es un craso
error. Servirle a todos no es servirle a nadie, por lo que el primer paso que debe seguir
toda empresa es establecer una estrategia competitiva que consiste en elegir a qué sector
de la industria pertenecerá. Las preguntas claves para fijar una buena estrategia
competitiva deben ser:
¿En qué conjunto de negocios se desempeñará la compañía?
¿Cómo se integrarán y administrarán las estrategias de los distintos negocios a nivel grupo/corporación?
¿Cómo competir en un negocio o
industria distintos? Una vez determinado el sector en el que se desea actuar, resulta
fundamental comprender que la única manera de perseverar es mediante un retorno de la
inversión basado en la rentabilidad a corto y mediano plazo. Concebir la generación de
valor de otra manera, es arriesgarse a repetir los fallidos esquemas seguidos por las
empresa de tecnología en los últimos años, señaló Porter. En aras de lograr este
objetivo, y no maquillar de manera contable el valor económico real de la empresa,
remarcó que la importancia de estar consciente de la generación de valor depende de la
capacidad de manejar precios por encima de los costos totales de la producción de bienes
y servicios. En este sentido Porter manifestó que el valor de las acciones no debe guiar
la estrategia directamente, ya que el valor sostenible de las acciones, que va más allá
de la coyuntura, depende del valor económico real de la corporación.
Así identificó cinco barreras que con frecuencia impiden el desdoblamiento de una buena
estrategia competitiva:
Presiones externas para imitar a los demás. Los analistas bursátiles tienden a caer en la trampa de la moda y pugnan porque las compañías imiten “casos exitosos” que no necesariamente se sostienen en el tiempo. Un ejemplo de esto lo constituyen los múltiples fracasos de las empresas punto com.
Mentalidad inadecuada para administrar. El término “centrarse en el cliente” se malinterpreta como “atender todas las necesidades del cliente”. Una empresa exitosa satisface los requerimientos del cliente que le corresponden, no todos.
Prejuicios en los sistemas de costos. La inadecuada asignación de costos se usa para justificar la incorporación de nuevos productos, servicios o grupos de clientes que no le son funcionales a la organización.
Presiones de crecimiento. El deseo de crecer, a menudo empujado por los mercados de capital y/o la aparente saturación del mercado objetivo de una compañía, lleva a los administradores a ampliar la oferta de la compañía en detrimento de su calidad de ser única.
Incentivos organizacionales. No se trata de “incentivar por incentivar” a ciertas áreas de la empresa, sino de formular una estrategia integral de crecimiento.
Internacionalización, oportunidad de
crecimiento
La globalización ha modificado sustancialmente las oportunidades estratégicas de las
corporaciones, sobre todo aquellas de los mercados emergentes. De esta forma
internacionalizar una compañía no equivale a ampliar su posición estratégica, sino a
profundizarla. Para Porter, este paradigma es de especial relevancia para los países en
vías de desarrollo, a los que aconsejó, entre otras cosas, elevar la penetración del
mercado en la categoría elegida; extender el mercado de lo que la compañía puede
ofrecer de manera única; extender el mismo posicionamiento a nuevos segmentos; encontrar
segmentos adyacentes que impliquen hacer el mínimo de trueques, y crecer geográficamente
para aprovechar nuevos mercados donde funcione el mismo posicionamiento.
No se trata de internacionalizarse en forma desordenada, sino de aprovechar todas aquellas
ventajas que supone la globalización -nuevas tecnologías, facilidad de comunicación- e
incorporarlas a la estrategia, sin que esto suponga perder el destino trazado
originalmente, concluyó Porter.
