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| Figura
1. Las fuentes de poder del líder. |
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.
- Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
- Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
- Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
- Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
- Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
- Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
- Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
- Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
- Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
- Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
- Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.
Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.
- Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.
- Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.
- Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa.
- Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
- Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de su diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.
Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico.
- Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
- Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
- Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.
- Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.
Análisis de la estructura formal e informal de la
empresa
Al
ejecutar una estrategia los líderes deben observar ambas estructuras, la formal y la
informal, por tres razones. En primer lugar la estructura actual de la empresa puede
ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz.
En segundo lugar, le ejecución demanda la asignación de tareas a los
distintos niveles de la organización y al personal de la misma. Una estrategia de cambio
radical o de redirección organizativa suele estar encabezada por el gerente general,
mientras que los cambios rutinarios de estrategia pueden quedar a cargo de los mandos
intermedios. En tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una
herramienta valiosa que facilite una
ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular
la rápida implementación de la estrategia.
La
estructura formal puede presentar ddiversas
clasificaciones, desde estructuras burocráticas hasta las meritocráticas. En el presente
trabajo se abordarán en breve síntesis los tipos de estructuras que deben ser empleadas
para la implementación efectiva de la dirección estratégica en organizaciones de
seguridad y protección.
Estructura matricial.
El origen de la estructura matricial está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Ventajas.
- Permite reunir varios expertos en un equipo.
- Mayor flexibilidad de la organización.
- Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
- Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
- Los miembros tienden a motivarse más.
- Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes.
- Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
- Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.
Desventajas.
- El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
- Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
La adhocrácia.
Se emplea para enfrentar situaciones operativas temporales, consiste en crear equipos integrados por miembros de diferentes parte de la organización para enfrentar proyectos específicos, la característica principal es la poca formalización, pequeña complejidad y la alta descentralización en la toma de decisiones y el predominio de los mecanismos de coordinación ajuste mutuo.
Ventajas.
Las mismas que brinda la estructura matricial.
Desventajas.
Tiende a existir falta de autoridad y coordinación.
En
1962 Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la
estructura organizacional, llegando a varias conclusiones:
La estructura sigue a la estrategia.
El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.
Según Chandler si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación la estructura debe ser multidivisional.
Estudios
posteriores Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y
Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación
directa entre entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se
establecen 3 etapas de evolución de la empresa y el peso de ésta de una a otra etapa es
consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la
organización van cambiando modificándose también la estructura organizacional y ello a
causa de los sucesivos estrategias adoptadas.
El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto), además debe tenerse en cuenta el entorno en el que coexiste la organización.
Análisis de la cultura de la empresa
La
cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van
desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización afecta
a la implementación de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al
motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre pasarlos. Por lo general los
líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la
cultura. Es frecuente además que coexistan varias subculturas entre los departamentos
particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos
niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los
cinco mecanismos primarios son:
Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se haga con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas y en debates sobre estrategias.
Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.
Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tienen notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.
Los
valores instrumentales
Toda
organización posee los valores finales asociados a su misión y visión, los que se
explican en la tercer etapa del sistema.
Los
valores instrumentales u operativos están asociados a la forma de pensar y hacer las
cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus
tensiones internas para alcanzar su visión y su misión.
Los valores instrumentales configuran la cultura operativa
y equivale a los principios explícitos de acción que han de regular la conducta
cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión, ejemplo la
misión de una organización puede ser obtener beneficios(valor final) y la calidad ser el
valor instrumental para alcanzarla.
Acciones
del líder para legitimar la nueva cultura
Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y lo que hace.
Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.
Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.
Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.
Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos líderes.
Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.
Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y pública es invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.
Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres características.
- Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.
- Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.
- Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas .
Habilidades de interacción
Se manifiesta en la conducción de la conducta propia y la de los demás para el logro de los objetivos. En función del nivel de cambio estratégico requerido para ejecutar una estrategia es posible que los líderes tengan que influir en otras personas dentro y fuera de la organización.
Habilidades de asignación
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros recursos. Los líderes capaces evitan la asignación de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y de riesgos requieren la inversión de muchos recursos.
Habilidades de organización
Ayudan al líder a crear una nueva organización informal o hacer frente a cualquier problema que ocurra. Los buenos líderes hacen la organización informal a su medida para que les propicie una buena ejecución. Los administradores requieren habilidades particulares hechas a la medida para superar obstáculos y asegurarse de que las tareas se cumplan con eficiencia. Estas habilidades posibilitan al líder evaluar continuamente la ejecución de la estrategia y los objetivos establecidos por la organización.