Estrategia dirigida a clientes y proveedores
SELECCION DEL CLIENTE:
Debido a la gran heterogeneidad que existe entre los clientes desde el punto de vista del
servicio, de sus necesidades, del uso de los productos o la rentabilidad potencial de su
sector, es necesario que la empresa evalúe la posibilidad de escoger o seleccionar a los
clientes potencialmente mas lucrativos para su negocio. Esta escogencia está determinada
por la realización de un análisis detallado de todos los factores que influyen la
conveniencia de un cliente en particular. En este orden de ideas, es recomendable que el
proveedor realice su elección a la luz de cuatro factores estructurales fundamentales:
Necesidades de compra contra las capacidades de la empresa:
Este punto se relaciona estrechamente con la posibilidad de las empresas de adaptarse a las necesidades de sus clientes, con el fin de obtener un mayor grado de especialización de sus productos y por consiguiente, una mayor diferenciación frente a la competencia. Adicionalmente, las organizaciones deben identificar los factores claves de compra de sus clientes, con el fin de clasificar la base de compradores, de acuerdo con sus patrones de consumo, logrando así, mayor facilidad para atacar con mejor eficiencia. Además se consigue una flexibilidad importante frente necesidades particulares de los clientes. Potencial de crecimiento del cliente:
Este factor requiere un análisis de tres elementos que se relacionan entre si:
Crecimiento del sector en donde se deben evaluar posibles amenazadas dadas por la
aparición o fortalecimiento de productos sustituidos, y por el crecimiento de la
competencia del cliente. Crecimiento de los segmentos del mercado, el cual está
determinado por el ciclo de vida del producto, en todas sus etapas, el pronostico de la
evolución del segmento, que se encuentra definido por factores como barreras de ingreso,
poder negociador de los clientes y proveedores y por la determinación de procesos
predecibles como aprendizaje, experiencia e innovación. Cambio potencial de la
participación de mercado, el cual está determinado por el ciclo de vida del producto, en
todas sus etapas, el pronóstico de la evolución del segmento, que se encuentra definido
por factores como barreras de ingreso, poder negociador de los clientes y proveedores, y
por la determinación de procesos predecibles como aprendizaje, experiencia e innovación.
La interrelación entre los tres determinará el potencial de crecimiento del cliente.
Posición estructural. Este factor se refiere al poder de negociación que puede llegar a
tener un cliente en particular, y la propensión a utilizarlo. Lógicamente será mas
conveniente para una empresa trabajar con clientes que tiendan a manejar un menor poder de
negociación. Lo anterior mediante clientes que posean un alto costo de cambio de
proveedor, que compren pequeńos volúmenes, que posean dificultades para negociar, que no
tengan posibilidades fuertes de integrarse hacia atrás o que se muevan en un entrono con
pocas fuentes alternativas de insumos. La propensión a usar el poder de negociación
está ligada a la sensibilidad al precio y la disposición del cliente a cambiar precio
por el desempeńo del producto. Estos dos factores, están determinados por variables
como, costos de la falla, costos del producto, efectividad en términos de ahorro,
estrategia de calidad del comprador, falta de información del sector del proveedor y sus
costos, altos márgenes de utilidad, diseńo a la medida del producto y la motivación de
la persona que tiene a su cargo la decisión de compra. Costo del servicio: Este costo
puede variar de cliente a cliente, dependiendo de razones como el tamańo del pedido, el
canal de distribución, los tiempos de entrega, la uniformidad en las características de
los pedidos, costos de transporte, de ventas y las necesidades de modificaciones.
LA SELECCION DEL CLIENTE COMO ESTRATEGIA
Las variables descritas con
anterioridad fundamentan que una decisión estratégica para las empresas es buscar e
intentar vender sólo a los clientes más favorables.
Esta decisión se debe realizar a través del estudio de los cuatro criterios básicos,
equilibrando las implicaciones de cada uno de ellos. La selección debe tener en cuenta la
estrategia genérica de la empresa. Más aún, si se carece de una estrategia genérica
definida, como diferenciación, liderazgo en costos, debe necesariamente enfocar sus
esfuerzos en ventas hacia un determinado grupo de compradores, es decir, vender
efectivamente. La calidad de los clientes puede ser influenciada y mejorada a través de
acciones estratégicas de la empresa tales como la creación de costos de cambio de
proveedor, spectos relativos tales como la insensibilidad al precio y la capacidad de
adaptación a los aumentos del mismo. Adiconalmente, deben evaluarse los costos de cambio
al definir una estrategia determinada, ya que este es un factor de gran importancia para
el proveedor y para el cliente.
ESTRATEGIA DE COMPRAS
Básicamente, la estrategia para el comprador se puede definir en términos de la minimización del poder negociador de los Proveedores. Es así como los clientes deben definir estrategias dirigidas a mitigar factores como concentración de proveedores, la escasa representatividad de las compras, costos del cambio, productos únicos y diferenciados, la poca existencia de fuentes alternativas, amenaza de integración hacia delante, la imposibilidad del cliente de integrarse hacia atrás y poseer elevados costos de negociación.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, la selección del proveedor debe hacerse a partir del análisis de las siguientes variables:
Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: El análisis de la competitividad de un proveedor determinado y la posición que ocupe este en su sector, determinará la conveniencia de elegirlo. Por otra parte, si una empresa elige a un proveedor que posea estrateigas de calidad, especialización o diferenciación, con unos costos adecuados o inclusive algo superiores, asegurará insumos de calidad, lo cual garantizará de alguna manera, la elaboración de productos de calidad. Así mismo, el hecho de elegir proveedores que puedan mantenerse en el tiempo, y que puedan satisfacer las necesidades de la empresa en el largo plazo, minimiza el riesgo de incurrir en costos de cambio ya que el cliente no tendrá que cambiar de proveedor. Grado óptimo de integración vertical: Esta variable está determinada por aspectos estratégicos específicos tales como obtener componentes exclusivos, diferenciación y el acceso a alternativas como contratos a largo plazo, integración piramidal y ubicación estratégica. Asignación de las compras entre proveedores calificados: La empresa debe procurar no comprar todo su insumo a un solo proveedor. Por lo contrario es conveniente atomizar el riesgo de depender de un único proveedor, distribuyendo las compras entre varias alternativas competitivas, minimizando también el riesgo de incurrir en costos de cambio posteriores o de requerir productos demasiado especializados o de costos elevados. Sin embargo, el cliente debe garantizar un volumen suficiente para cada proveedor con el fin de obtener un poder de negociación importante frente a su proveedor. Creación de la ventaja máxima frente a los proveedores elegidos: El cliente debe enfocar sus esfuerzos a lograr la máxima ventaja frente a su proveedores. En este orden de ideas, el cliente deberá adoptar estrategias que le permitan evitar los costos de cambio del proveedor, promover la estandarización en los productos, crear una amenaza creíble de integración hacia atrás, y el uso de la integración piramidal tendiente a incrementar el poder de negociación de los clientes. (Por: Augusto Obregón Green, Consultor Internacional, Internacional Groups.)