Una vez explicada la
estructura de negocios de la Web, ¿cómo formular una estrategia que dé una ventaja
competitiva? Porter explica cómo.
La presión sobre la rentabilidad lleva a intentar alcanzar una ventaja competitiva
sostenible, a través de un menor costo y/o precios premium. Hay dos caminos posibles:
eficacia operativa (hacer lo mismo, pero mejor) o posicionamiento estratégico (hacerlo
diferente y brindar un valor único). Internet influye en ambos: dificulta las ventajas
operativas, pero abre nuevas oportunidades para un posicionamiento estratégico
distintivo.
EFICACIA OPERATIVA. Internet es la más poderosa herramienta disponible para mejorarla. Al
facilitar el intercambio de información en tiempo real, induce mejoras en toda la cadena
de valor. Por ser una plataforma abierta con estándares normales, las empresas pueden
aprovechar sus beneficios con una inversión menor. Pero este solo hecho no proporciona
una ventaja competitiva, que se logra cuando una empresa mantiene niveles de eficacia
operativa más altos que el resto, lo cual es enormemente difícil. Una vez que una
compañía establece una nueva "mejor práctica", sus rivales la copian de
inmediato. Esto conduce a una convergencia competitiva: muchos hacen lo mismo de igual
forma, y los clientes terminan decidiendo por precio.
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO. Su importancia aumenta debido a las dificultades existentes
para mantener ventajas operativas. Irónicamente, quienes definen la competencia en
Internet lo hacen en términos de eficacia operativa. Creyendo que no existen ventajas
sostenibles, buscan agilidad para adelantarse. Esto se convierte en una profecía
autocumplida. Sin dirección estratégica distintiva, la velocidad y la flexibilidad no
llevan a ninguna parte. Una estrategia es cuestión de disciplina. Requiere concentrarse
en la rentabilidad, la capacidad para definir una propuesta de valor única, y la
disposición a aceptar difíciles trade-offs al decidir qué cosas no se harán. Aun en
crisis, una compañía debe mantener el rumbo mientras mejora y amplía su posicionamiento
distintivo. La estrategia no se limita a buscar mejores prácticas. Incluye la
configuración de una cadena de valor altamente integrada, adaptada a las necesidades: la
serie de actividades requeridas para producir y entregar un producto o servicio que
permita ofrecer un valor único.
La ausencia de estrategia
Numerosos pioneros de Internet, puros o tradicionales, compitieron violando preceptos
estratégicos. En vez de concentrarse en las ganancias, intentaron maximizar ingresos y
participación de mercado mediante incentivos y publicidad. En lugar de ofrecer real valor
y fijar un precio atractivo, buscaron ingresos indirectos. No hicieron elecciones;
ofrecieron todo tipo de productos. No crearon una cadena de valor a medida; imitaron a sus
rivales.
Sin conservar el control sobre los activos propietarios y los canales de marketing, se
embarcaron en una ola de asociaciones, distorsionando su identidad. Socavaron la
estructura de sus industrias, apresuraron la convergencia competitiva y acotaron las
posibilidades de obtener una ventaja competitiva. Iniciaron una competencia destructiva,
de suma cero, confundiendo generación de rentabilidad con adquisición de clientes.
Incluso compañías bien conducidas descarrilaron en Internet, por copiar las ofertas de
las "punto com". La decisión de Merrill Lynch de imitar ofertas online de bajo
costo arriesgó su mayor ventaja: la habilidad de sus agentes. En cuanto a reforzar una
estrategia distintiva y personalizar actividades, es cierto que Internet provee una
plataforma tecnológica mejor que las generaciones previas de TI. Los sistemas ERP
(Planificación de Recursos de la Empresa) vinculaban actividades, pero obligaban al
cliente a adaptar sus metodologías al software. La arquitectura de Internet, y otras
mejoras, convirtieron a la TI en un instrumento mucho más poderoso para la estrategia. Al
proporcionar una plataforma común a lo largo de toda la cadena de valor, su arquitectura
y estándares también permiten construir sistemas verdaderamente integrados, y adaptados
a las necesidades. Para ganar esas ventajas, las empresas deben abandonar los paquetes de
aplicaciones genéricas "listas para usar", y adaptar la tecnología de Internet
a sus propias estrategias.
Internet como complemento
Se sostiene que Internet es "caníbal" que reemplazará las formas
convencionales de hacer negocios y acabará con todas las ventajas tradicionales. Es una
exageración. Por ejemplo: la entrega de música online puede reducir la necesidad de
activos para la fabricación de CDs, pero en la mayoría de las industrias esos trade-offs
son modestos. Internet sólo reemplazará ciertos elementos de la cadena de valor. En la
industria de la música se mantendrán ciertas actividades tradicionales, como encontrar y
promover nuevos artistas, producir y grabar.
Con la extensión de las ventas online, los canales preexistentes, antes escépticos,
comenzaron a adoptar Internet. Lejos de devorarlos, la Web les brinda oportunidades. Sus
aplicaciones suelen abordar actividades no decisivas para la competencia (informar a
clientes, procesar transacciones). Los activos críticos (personal capacitado, tecnología
de producto propietaria, sistemas logísticos eficientes) permanecen intactos, y a veces
son fuertes y preservan las ventajas competitivas. En muchos casos, más que
"canibalizar" actividades, Internet las complementa. El 90 por ciento de los
clientes online de Walgreens, la exitosa cadena de farmacias de los Estados Unidos,
prefiere retirar en un local físico los medicamentos que ordena en la Web.
Algunas firmas comprobaron que el catálogo impreso es una buena herramienta para promover
pedidos online, además de un medio para informar a los compradores. En ciertas
industrias, el uso de Internet implica apenas un ligero desplazamiento de las prácticas
establecidas. La introducción de aplicaciones de la Web suele generar, primero, mayor
demanda de actividades físicas en otra parte de la cadena de valor (los pedidos directos
aumentan la importancia del depósito y envío de productos). Segundo, puede tener
consecuencias sistémicas y requerir nuevas actividades físicas (las bolsas de trabajo
online redujeron el costo de hacer contacto con aspirantes, pero inundaron de currículums
electrónicos a los empleadores, obligándolos a elegir entre un mayor número de
candidatos inadecuados). Tercero, las aplicaciones tienen ciertos límites, ya que:
Los clientes no pueden examinar ni probar físicamente los productos, ni obtener ayuda práctica para usarlos o repararlos.
La transmisión de conocimientos se restringe al saber codificado; no hay espontaneidad ni interacción con personal capacitado.
La capacidad de aprendizaje de los proveedores y clientes se ve limitada por la falta de contacto cara a cara (poderosa herramienta para estimular la compra, negociar términos y condiciones, asesorar y cerrar trato).
Hay demoras en la navegación y búsqueda de información, así como en el envío directo.
Se requieren costos logísticos extra para preparar, embalar y despachar pequeños envíos.
Las empresas no pueden sacar ventaja de funciones no transaccionales de bajo costo, cumplidas por vendedores, canales de distribución y departamentos de compra en el sitio del cliente (mantenimiento y servicio).
La ausencia de instalaciones físicas circunscribe funciones y reduce las posibilidades de desarrollar una imagen clara.
Por la magnitud de información y de opciones de compra disponibles, resulta difícil atraer nuevos clientes.
La correspondencia entre
actividades, piedra angular del posicionamiento estratégico, se ve fortalecida por
Internet. Cuando los gerentes aprecien el potencial de la Web como complemento,
organizarán de forma muy diferente sus esfuerzos online. En lugar de concentrar la
tecnología de Internet en unidades independientes, debería quedar bajo la
responsabilidad de las unidades principales, en todos los sectores de la compañía. Con
el apoyo del personal de TI y de asesores externos, las empresas podrían usar
estratégicamente la tecnología para mejorar el servicio, aumentar la eficiencia y
aprovechar las fortalezas.
Por lo general, Internet no es un medio de ruptura para las industrias y compañías
establecidas, y mantiene o refuerza las principales fuentes de la ventaja competitiva.
Cuando todas las compañías adopten la tecnología de la Web, ésta se verá neutralizada
como fuente de ventaja. Las ventajas competitivas surgirán de las fortalezas
tradicionales: productos únicos, contenido propietario, actividades distintivas,
conocimiento superior sobre los productos, buen servicio personal y fuertes relaciones.
Internet puede reforzarlas a través de vínculos, pero es improbable que las suplante.
Las estrategias triunfadoras, en muchas industrias, serán las que integren a Internet con
los métodos y las ventajas competitivas tradicionales. La mayoría de los compradores
valorará esa combinación de servicios, y, desde el lado de la oferta, la producción y
las compras serán más eficaces. Los insumos personalizados se comprarán directamente.
Los productos o servicios indiferenciados podrán adquirirse en mercados digitales, pero
también se necesitarán expertos en compras, fuerza de ventas del proveedor y locales de
abastecimiento.
Integrarse será más fácil para las empresas tradicionales que para las "punto
com". Pero no alcanza con injertar Internet en los antiguos métodos. Las compañías
establecidas tendrán más éxito cuando usen la tecnología de la Web para reconfigurar
actividades tradicionales, y encuentren nuevas combinaciones de ambas. Las "punto
com" tendrán que buscar sus propias estrategias distintivas; dejar de competir sólo
por precio, y focalizarse en la selección y el diseño de productos, servicios, imagen y
otras áreas donde diferenciarse. La próxima etapa de la evolución de Internet
involucrará un cambio en la forma de pensar. De hacer "negocios electrónicos"
a hacer negocios, y de "estrategia electrónica" a estrategia. Sólo cuando
Internet se integre a toda la estrategia, esta poderosa nueva tecnología se convertirá
en una fuerza igualmente poderosa para obtener ventajas competitivas.
