Adiós al pasado.

Ha llegado el momento de lograr una imagen más clara de Internet,apartarnos de la retórica sobre "industrias de Internet", "estrategias de negocios electrónicos" y "nueva economía", para ver a la Web como lo que es: una tecnología facilitadora; una poderosa colección de herramientas que pueden ser usadas, bien o mal, en casi cualquier industria y como parte de prácticamente cualquier estrategia. ¿Quién capturará los beneficios económicos que cree Internet? ¿Todo el valor irá a parar a los clientes o las compañías cosecharán una parte? ¿Cuál será su impacto sobre la estructura de la industria? ¿Ampliará o reducirá el conjunto de ganancias? ¿Qué influencia tendrá sobre la estrategia? ¿Reforzará o erosionará la capacidad de lograr ventajas competitivas sostenibles?

En este texto, Porter da un panorama general de los errores que se cometieron durante el despegue de las empresas punto com y se pronuncia por desechar gran parte de las experiencias pasadas en aras de formular una nueva estrategia.

Muchos creyeron que Internet volvería obsoletas las viejas reglas sobre las empresas y la competencia. Esto llevó a numerosas compañías, "punto com" y tradicionales, a tomar decisiones que erosionaron el atractivo de sus industrias y socavaron sus propias ventajas competitivas. Usaron tecnología de Internet para desplazar la base de la competencia: desde la calidad, las características y el servicio, hacia el precio, haciendo más difícil lograr una ganancia. Otras perdieron importantes ventajas propietarias por precipitarse en sociedades mal encaminadas, y delegar relaciones en terceros.

Es necesario desechar gran parte de las experiencias de las empresas con Internet; muchas lecciones aprendidas deben ser olvidadas. Bajo una nueva mirada, queda claro que Internet no es necesariamente una bendición. Tiende a alterar las estructuras de la industria, deprimiendo la rentabilidad general, y tiene un efecto de igualación sobre las prácticas de negocios, reduciendo la capacidad de establecer una ventaja operativa sostenible.

Las empresas no tienen otra opción que desplegar la nueva tecnología. La clave está en cómo hacerlo. Hay motivos para el optimismo. La Web brinda mejores oportunidades que otras tecnologías de la información (TI) para establecer un posicionamiento estratégico distintivo. No se requiere un enfoque completamente nuevo, sino basarse en los principios probados de la estrategia eficaz. Rara vez Internet, por sí misma, constituirá una ventaja competitiva. Las compañías exitosas serán las que la utilicen como complemento de las formas tradicionales de competir, lo cual es una buena noticia para las compañías establecidas. Pero las "punto com" también pueden ganar, si comprenden los trade-offs (concesiones, luego de evaluar pros y contras) entre Internet y los procesos habituales, y son capaces de elaborar estrategias verdaderamente distintivas. Lejos de restarle importancia a la estrategia, Internet la torna más esencial que nunca.

Señales distorsionadas

Las empresas que desplegaron la tecnología de Internet se manejaron con señales del mercado distorsionadas. Cualquier nueva tecnología desencadena una experimentación desenfrenada, por parte de las compañías y de los clientes, que suele ser económicamente insostenible. La conducta del mercado se distorsiona y debe interpretarse con cautela.

Consideremos el término ingresos de la ecuación de ganancias, en industrias donde la tecnología de Internet es ampliamente utilizada. Las cifras de ventas no han sido confiables. Primero, porque muchas compañías subsidiaron la compra de sus productos y servicios, con la esperanza de conseguir una buena posición en Internet y atraer una base de clientes. Ofrecieron importantes descuentos, e incluso productos gratis, en vez de cobrar precios acordes con los costos, y la demanda se tornó artificialmente alta. Segundo, numerosos compradores se acercaron a Internet por curiosidad. Si Amazon.com ofrece un precio igual o menor que una librería convencional, y el envío es gratuito o subsidiado, ¿por qué no experimentarlo? Pero, tarde o temprano, algunos clientes retornarán a las formas tradicionales del comercio, en especial si se terminan los subsidios. Por último, algunos "ingresos" del comercio online han sido acciones, no efectivo, y su verdadero valor fluctúa con el precio de los títulos.

El costo es igualmente difuso. Muchas compañías han disfrutado de ingresos subsidiados. Sus proveedores, ansiosos por asociarse con los líderes y aprender de ellos, proveyeron productos, servicios y contenido con importantes descuentos. Numerosos proveedores de contenido lo hicieron con Yahoo!, con la esperanza de establecer una cabeza de playa en uno de los sitios más visitados. Algunos, incluso, pagaron por ello. Para enmascarar sus verdaderos costos, hubo quienes aceptaron cobrar en acciones, certificados u opciones de compra de acciones. Estos pagos no aparecen en la declaración de ingresos, pero representan un costo real para los accionistas. Prácticas como éstas deprimieron artificialmente los costos de hacer negocios en la Web, exagerando su atractivo. Otra distorsión provino de la sistemática subestimación de la necesidad de capital. Las empresas que se jactaban de no necesitar activos para sus negocios online descubrieron que, para brindar valor al cliente, hacían falta inventario, depósitos e inversiones.

Debido al entusiasmo inversor, la valuación de las acciones se desacopló de los fundamentos del negocio y dejó de ser un indicador preciso del valor económico creado. A ello se sumó el uso de métricas financieras poco confiables. En vez de medir rentabilidad y valor económico, los ejecutivos de Internet mencionaron opulentas cifras de ingresos, clientes, usuarios exclusivos, visitantes y "clics". El hecho de que el mercado de valores tomara en serio las nuevas métricas contribuyó a enlodar las aguas. Por todas estas razones, el verdadero rendimiento de muchas empresas es peor que lo declarado. Las "punto com" se multiplicaron porque pudieron reunir capital sin tener que demostrar viabilidad. En muchas industrias, su proliferación se debió a la virtual inexistencia de barreras de entrada, lo cual indica, siempre, peligro.

Por el momento se pueden extraer dos grandes conclusiones. Primero: muchos emprendimientos de Internet son firmas artificiales que utilizan medios artificiales, apuntaladas por un capital que, hasta hace poco, se obtenía con facilidad. Segundo: en períodos de transición parece que existieran nuevas reglas para la competencia. Hasta que se agotan las fuerzas del mercado, y las viejas reglas recuperan vigencia. El árbitro vuelve a ser la creación de real valor económico, que no es otra cosa que la brecha entre precio y costo; la única forma confiable de medirla es la rentabilidad sostenida, el valor para los accionistas en el largo plazo.

Conviene distinguir entre los usos de Internet (operar en mercados digitales, vender juguetes, negociar títulos) y sus tecnologías (herramientas de adaptación, servicios de comunicaciones en tiempo real), que tienen muchas aplicaciones. Como evidencia del valor económico de Internet se cita el éxito de los proveedores de tecnología. Es un error. Son los usos de Internet los que pueden crearlo. En períodos de gran experimentación, hasta los vendedores de tecnologías defectuosas pueden prosperar. Pero, si no se generan ingresos sostenidos o ahorros que superen con creces sus costos, la oportunidad se marchitará. ¿Cómo usar Internet para crear valor económico? Dos factores fundamentales determinan la rentabilidad:

• La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio.
  

• La ventaja competitiva sostenible, que permite superar el desempeño del competidor promedio.

Esto es universal, y trasciende cualquier tecnología y tipo de negocio, aunque varía según la industria y la compañía.