Adiós al pasado.Adiós al pasado.
Ha llegado el momento de lograr una imagen más clara de Internet,apartarnos de la retórica sobre "industrias de Internet", "estrategias de negocios electrónicos" y "nueva economía", para ver a la Web como lo que es: una tecnología facilitadora; una poderosa colección de herramientas que pueden ser usadas, bien o mal, en casi cualquier industria y como parte de prácticamente cualquier estrategia. ¿Quién capturará los beneficios económicos que cree Internet? ¿Todo el valor irá a parar a los clientes o las compañías cosecharán una parte? ¿Cuál será su impacto sobre la estructura de la industria? ¿Ampliará o reducirá el conjunto de ganancias? ¿Qué influencia tendrá sobre la estrategia? ¿Reforzará o erosionará la capacidad de lograr ventajas competitivas sostenibles?
En este texto, Porter da un
panorama general de los errores que se cometieron durante el despegue de las empresas
punto com y se pronuncia por desechar gran parte de las experiencias pasadas en aras de
formular una nueva estrategia.
Muchos creyeron que Internet volvería obsoletas las viejas reglas sobre las empresas y la
competencia. Esto llevó a numerosas compañías, "punto com" y tradicionales, a
tomar decisiones que erosionaron el atractivo de sus industrias y socavaron sus propias
ventajas competitivas. Usaron tecnología de Internet para desplazar la base de la
competencia: desde la calidad, las características y el servicio, hacia el precio,
haciendo más difícil lograr una ganancia. Otras perdieron importantes ventajas
propietarias por precipitarse en sociedades mal encaminadas, y delegar relaciones en
terceros.
Es necesario desechar gran parte de las experiencias de las empresas con Internet; muchas
lecciones aprendidas deben ser olvidadas. Bajo una nueva mirada, queda claro que Internet
no es necesariamente una bendición. Tiende a alterar las estructuras de la industria,
deprimiendo la rentabilidad general, y tiene un efecto de igualación sobre las prácticas
de negocios, reduciendo la capacidad de establecer una ventaja operativa sostenible.
Las empresas no tienen otra opción que desplegar la nueva tecnología. La clave está en
cómo hacerlo. Hay motivos para el optimismo. La Web brinda mejores oportunidades que
otras tecnologías de la información (TI) para establecer un posicionamiento estratégico
distintivo. No se requiere un enfoque completamente nuevo, sino basarse en los principios
probados de la estrategia eficaz. Rara vez Internet, por sí misma, constituirá una
ventaja competitiva. Las compañías exitosas serán las que la utilicen como complemento
de las formas tradicionales de competir, lo cual es una buena noticia para las compañías
establecidas. Pero las "punto com" también pueden ganar, si comprenden los
trade-offs (concesiones, luego de evaluar pros y contras) entre Internet y los procesos
habituales, y son capaces de elaborar estrategias verdaderamente distintivas. Lejos de
restarle importancia a la estrategia, Internet la torna más esencial que nunca.
Señales distorsionadas
Las empresas que desplegaron la
tecnología de Internet se manejaron con señales del mercado distorsionadas. Cualquier
nueva tecnología desencadena una experimentación desenfrenada, por parte de las
compañías y de los clientes, que suele ser económicamente insostenible. La conducta del
mercado se distorsiona y debe interpretarse con cautela.
Consideremos el término ingresos de la ecuación de ganancias, en industrias donde la
tecnología de Internet es ampliamente utilizada. Las cifras de ventas no han sido
confiables. Primero, porque muchas compañías subsidiaron la compra de sus productos y
servicios, con la esperanza de conseguir una buena posición en Internet y atraer una base
de clientes. Ofrecieron importantes descuentos, e incluso productos gratis, en vez de
cobrar precios acordes con los costos, y la demanda se tornó artificialmente alta.
Segundo, numerosos compradores se acercaron a Internet por curiosidad. Si Amazon.com
ofrece un precio igual o menor que una librería convencional, y el envío es gratuito o
subsidiado, ¿por qué no experimentarlo? Pero, tarde o temprano, algunos clientes
retornarán a las formas tradicionales del comercio, en especial si se terminan los
subsidios. Por último, algunos "ingresos" del comercio online han sido
acciones, no efectivo, y su verdadero valor fluctúa con el precio de los títulos.
El costo es igualmente difuso. Muchas compañías han disfrutado de ingresos subsidiados.
Sus proveedores, ansiosos por asociarse con los líderes y aprender de ellos, proveyeron
productos, servicios y contenido con importantes descuentos. Numerosos proveedores de
contenido lo hicieron con Yahoo!, con la esperanza de establecer una cabeza de playa en
uno de los sitios más visitados. Algunos, incluso, pagaron por ello. Para enmascarar sus
verdaderos costos, hubo quienes aceptaron cobrar en acciones, certificados u opciones de
compra de acciones. Estos pagos no aparecen en la declaración de ingresos, pero
representan un costo real para los accionistas. Prácticas como éstas deprimieron
artificialmente los costos de hacer negocios en la Web, exagerando su atractivo. Otra
distorsión provino de la sistemática subestimación de la necesidad de capital. Las
empresas que se jactaban de no necesitar activos para sus negocios online descubrieron
que, para brindar valor al cliente, hacían falta inventario, depósitos e inversiones.
Debido al entusiasmo inversor, la valuación de las acciones se desacopló de los
fundamentos del negocio y dejó de ser un indicador preciso del valor económico creado. A
ello se sumó el uso de métricas financieras poco confiables. En vez de medir
rentabilidad y valor económico, los ejecutivos de Internet mencionaron opulentas cifras
de ingresos, clientes, usuarios exclusivos, visitantes y "clics". El hecho de
que el mercado de valores tomara en serio las nuevas métricas contribuyó a enlodar las
aguas. Por todas estas razones, el verdadero rendimiento de muchas empresas es peor que lo
declarado. Las "punto com" se multiplicaron porque pudieron reunir capital sin
tener que demostrar viabilidad. En muchas industrias, su proliferación se debió a la
virtual inexistencia de barreras de entrada, lo cual indica, siempre, peligro.
Por el momento se pueden extraer dos grandes conclusiones. Primero: muchos emprendimientos
de Internet son firmas artificiales que utilizan medios artificiales, apuntaladas por un
capital que, hasta hace poco, se obtenía con facilidad. Segundo: en períodos de
transición parece que existieran nuevas reglas para la competencia. Hasta que se agotan
las fuerzas del mercado, y las viejas reglas recuperan vigencia. El árbitro vuelve a ser
la creación de real valor económico, que no es otra cosa que la brecha entre precio y
costo; la única forma confiable de medirla es la rentabilidad sostenida, el valor para
los accionistas en el largo plazo.
Conviene distinguir entre los usos de Internet (operar en mercados digitales, vender juguetes, negociar títulos) y sus tecnologías (herramientas de adaptación, servicios de comunicaciones en tiempo real), que tienen muchas aplicaciones. Como evidencia del valor económico de Internet se cita el éxito de los proveedores de tecnología. Es un error. Son los usos de Internet los que pueden crearlo. En períodos de gran experimentación, hasta los vendedores de tecnologías defectuosas pueden prosperar. Pero, si no se generan ingresos sostenidos o ahorros que superen con creces sus costos, la oportunidad se marchitará. ¿Cómo usar Internet para crear valor económico? Dos factores fundamentales determinan la rentabilidad:
La estructura de la
industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio.
La ventaja competitiva sostenible, que permite superar el desempeño del competidor promedio.
Esto es universal, y trasciende
cualquier tecnología y tipo de negocio, aunque varía según la industria y la
compañía.
