Internet y la estructura de la industria

Tras haber dado una visión general de los negocios electrónicos, Porter explica la estructura de la industria en Internet

La Web creó nuevas industrias, como las subastas online y los mercados digitales, pero su mayor impacto fue permitir la reconfiguración de industrias que estaban acotadas por los altos costos de comunicarse, reunir información y concretar transacciones. La atracción estructural de cualquier industria se relaciona con cinco fuerzas competitivas: intensidad de la rivalidad entre los actuales competidores; barreras de entrada a nuevos rivales; amenazas de productos o servicios sustitutos; poder de negociación de los proveedores, y poder de negociación de los compradores. Estas fuerzas, combinadas, determinan cómo se dividirá -entre las compañías de una industria, y también entre clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y potenciales nuevos competidores- el valor económico creado por cualquier producto, servicio, tecnología o forma de competir.

Como su fortaleza varía según la industria, sería erróneo extraer conclusiones generales sobre el impacto de Internet en la rentabilidad de una industria en el largo plazo. No obstante, el examen de una amplia gama de industrias revela algunas tendencias claras. Hay tendencias positivas: Internet tiende a disminuir el poder de negociación de los canales al proporcionar vías más directas al cliente, y puede mejorar la posición relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales al expandir el tamaño de ese mercado. Pero la mayoría de las tendencias son negativas. Incrementa la información y el poder de negociación de los compradores. Mitiga la necesidad de vendedores y de acceso a canales, reduciendo las barreras de entrada. Al habilitar otras formas de satisfacer necesidades y funciones, crea nuevos sustitutos. A las compañías se les hace difícil mantener ofertas propietarias, lo que intensifica la rivalidad. Tiende a expandir el mercado geográfico, multiplicando el número de competidores, y a reducir los costos variables, inclinando las estructuras hacia los costos fijos.

La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas hacen más difícil transformar esos beneficios en ganancias. Lo comprobamos en la venta minorista de autos. Los clientes encuentran muchas más opciones, no sólo a través de los vendedores locales sino en agencias online (Autobytel.com, AutoNation y CarsDirect.com), que expanden geográficamente el mercado. A éstas les cuesta diferenciarse, pues carecen de salones de exhibición, vendedores y servicio al cliente. La base para competir se desplaza hacia el precio, y el efecto neto sobre la estructura de la industria es negativo.

Pero no todas las industrias en las que se aplica la tecnología de Internet carecen de atractivo. Pensemos en las subastas online, en las que clientes y proveedores están fragmentados y poseen escaso poder. Los sustitutos (avisos clasificados, mercados de pulgas) tienen menor alcance y resultan menos convenientes. Si bien las barreras de entrada son relativamente bajas, se pueden desarrollar economías de escala que desalienten a los nuevos competidores. En esta industria, las reglas las fija eBay, que proporciona un mercado fácil de usar, en el cual los ingresos provienen de comisiones, y los clientes absorben los gastos de envío. Cuando Amazon y otros ingresaron al negocio ofreciendo subastas gratuitas, eBay mantuvo sus precios y buscó otras maneras de atraer y conservar clientes, evitando una competencia de precios destructiva. El caso eBay deja una valiosa lección: la estructura de la industria es delineada, en gran medida, por las decisiones de los competidores.

En contraste, el minorista virtual Buy.com malversó su potencial ventaja competitiva y la de su industria. Alcanzó 100 millones de dólares en ventas más rápido que ninguna otra compañía en la historia, pero lo hizo compitiendo exclusivamente por precio. No sólo vendió por debajo de sus costos totales, sino por debajo del costo de los productos, con la vana esperanza de ganar dinero por otros medios. Sin plan para ser un proveedor de bajo costo, invirtió mucho en publicitar la marca, y desaprovechó fuentes de diferenciación al delegar en terceros la ejecución de órdenes de compra y ofrecer un casi nulo servicio al cliente. Pronto abandonó los productos electrónicos, su categoría inicial, y recorrió otras en las que no contaba con una oferta diferenciada.

El mito del que mueve primero

Ha habido una aceptación general de que el despliegue de Internet acrecentaría los costos del cambio y crearía fuertes efectos red (conducentes al incremento de la productividad), que brindarían ventajas competitivas y alta rentabilidad a los que movieran primero. Los costos del cambio incluyen todos los costos en que incurre el cliente cuando cambia de proveedor: desde la discusión de un nuevo contrato hasta el reingreso de datos para aprender a utilizar otro producto. Con el aumento de estos costos, cae el poder de negociación del cliente y se elevan las barreras de entrada. Algunos creyeron que Internet los incrementaría sustancialmente: una vez habituado el usuario a una interface y un paquete de servicios, no querría afrontar el costo de encontrar el sitio de un competidor, registrarse y aprender a usarlo. Por eso se dice que los sitios web son "pegajosos".

Sin embargo, es probable que los costos del cambio sean más bajos en la Web que en el negocio tradicional: unos cuantos "clics" del mouse permiten cambiar de proveedor, y las nuevas tecnologías siguen reduciendo sistemáticamente esos costos. A través de los efectos red, los productos o servicios se hacen más valiosos a medida que aumenta la cantidad de clientes. Numerosas aplicaciones de Internet exhiben efectos red; entre otras, el correo electrónico, las subastas y las salas de chateo. Cuando estos efectos son significativos, pueden crear economías de escala del lado de la demanda y erigir barreras de entrada. Se genera una competencia del tipo "el que gana se lleva todo", y sólo quedan una o dos compañías dominantes.

Para fijar barreras de entrada, los efectos red tienen que ser propietarios. La accesibilidad de Internet, sus estándares y protocolos comunes, dificultan que una única compañía capture los beneficios de un efecto red (America Online y su comunidad online son la excepción). Aun así, el efecto puede aminorarse a partir de una masa crítica de clientes. Los efectos red están sujetos a un mecanismo autolimitante: un producto o servicio atrae primero a los clientes cuyas necesidades satisface mejor; al crecer la penetración, se torna menos eficiente para satisfacer las necesidades del resto. Crearlos exige una gran inversión, que puede contrarrestar futuros beneficios. En muchos sentidos, se asemejan a la curva de experiencia que, según se suponía, también debía conducir a una participación de mercado dominante, en este caso por una ventaja en costos.

La curva de experiencia fue una simplificación exagerada; en muchas industrias, por sí sola, resultó desastrosa. Las marcas de Internet, según se comprobó, son difíciles de construir. Tal vez porque, sin presencia física ni contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible que el tradicional. Pese a los inmensos desembolsos publicitarios, descuentos e incentivos de compra, la mayoría de las marcas "punto com" no igualó el poder de las establecidas, y sólo obtuvo modestos efectos sobre la lealtad y las barreras de entrada.

Otro mito que generó un infundado entusiasmo es el de que asociarse es una vía "ganadora a dos puntas" para mejorar la economía de la industria. Si bien la estrategia ya era conocida, Internet multiplicó su difusión. Las asociaciones adoptan dos formas. La primera involucra complementos: productos usados en tándem con los de otra industria (software y hardware). Con Internet proliferaron los complementos; las compañías procuraron ofrecer colecciones más amplias de productos, servicios e información. Las asociaciones, a veces con competidores, fueron una manera de acelerar el crecimiento de la industria y de apartarse de la competencia destructiva. Pero este enfoque revela una comprensión incompleta del papel de los complementos en la competencia. Su relación con la rentabilidad es sólo indirecta, por influencia sobre las cinco fuerzas competitivas. Si un complemento aumenta los costos del cambio para la oferta combinada de productos, puede elevar la rentabilidad. Pero si uniforma la oferta, como ocurrió con el sistema operativo de Microsoft, incrementará la rivalidad y hará caer la rentabilidad.

Con Internet, la extendida asociación con productores de complementos puede mitigar los problemas estructurales de una industria, tanto como exacerbarlos. Al proliferar las sociedades, las compañías se parecen y aumenta la rivalidad. En vez de concentrarse en sus propias metas estratégicas, deben equilibrar los objetivos potencialmente conflictivos de sus socios, mientras los entrenan en el negocio.

Otra forma común de asociación es la delegación de funciones en terceros. Con Internet es más fácil coordinar tareas con proveedores, bajo la noción de "empresa virtual", creada mayormente a partir de productos, componentes y servicios comprados. Delegar funciones puede reducir costos en el corto plazo y mejorar la flexibilidad, pero tiene un aspecto oscuro en cuanto a la estructura de la industria. Como todos los competidores recurren a los mismos proveedores, los productos se vuelven más homogéneos, las compañías se distinguen menos y aumenta la competencia por precio. Para entrar, sólo hay que reunir productos comprados, no construir capacidades.

Cuando se esfume la curiosidad inicial de los compradores por la Web y terminen los subsidios, las compañías deberán demostrar que brindan reales beneficios. Los clientes ya parecen estar perdiendo interés por servicios como las subastas inversas de Priceline.com, porque los ahorros suelen ser superados por las molestias. A medida que se habitúen a la tecnología, su lealtad declinará y comprenderán que el costo de cambiar es bajo.

Otro tanto ocurrirá con los anunciantes, quienes ya se muestran más exigentes y desaceleran el crecimiento de la publicidad en la Web. Pero no todas las noticias son malas. Avances tecnológicos, como el "streaming video" (que permite observar continuamente la señal mientras es transferida al sistema desde un sitio web remoto) y el ancho de banda a bajo costo, contribuirán a mejorar la rentabilidad y habilitarán un mejor contacto online con el cliente. Los vendedores se diferenciarán más y los compradores no mirarán sólo el precio. No obstante, al otorgar mayor poder a los clientes, las nuevas tecnologías de Internet seguirán socavando la rentabilidad.