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Avaliação de Desempenho

André Coelho Teixeira

Este artigo tem por objetivo apresentar a nossa experiência profissional na condução da Avaliação de Desempenho (AD).

Crença da AD. Na execução de todo trabalho algumas pessoas tem um desempenho superior ao de outras.

Premissas.

1) Antes de tudo, o empregado deve perceber a AD como um DIREITO e não como algo constrangedor. Esta é a oportunidade dele saber como está sendo percebido pela organização. Ele tem de sentir que isto é importante para ele. Esta visão deve ser trabalhada em toda organização. Não considere que isto é óbvio, porque não é. Temos de mostrar ao empregado que pretende continuar na organização que esta é uma oportunidade dele se adequar.

Além do comprometimento da Administração da Organização (que programa não depende disso ?) esta percepção por parte dos empregados é de suma importância.

2) As organizações necessitam de pessoas com competências que as levem a resultados cada vez melhores para se manterem vivas. Não basta o esforço do empregado. Sabemos que garra e determinação são importantes, mas não são suficientes. As organizações necessitam que seus empregados melhorem os resultados (a curto, médio ou longo prazo). A garra e determinação, o esforço devem estar acompanhados de resultados.

Este é o primeiro desafio da AD. Identificar as competências que levarão aos melhores resultados no futuro. Sim, avalia-se o resultado passado, mas o objetivo é mudar comportamentos futuros.

Conceito

Mas o que é desempenho ? Vamos ao nosso conceito:

Desempenho = {Competências} + Resultados

Desempenho = {Características + Atuação} + Resultados

Desempenho = {(Saber + Saber Fazer) + Fazer Acontecer} + Resultados

Desempenho é igual a: saber, saber fazer, fazer acontecer e atingir resultados.

Qual destes itens devem ser avaliados ?

Vamos analisar item a item.

1 - Características da pessoa (Saber e Saber Fazer): a avaliação das características pessoais é de suma importância para se avaliar potenciais e não para avaliar desempenho. Os resultados dependem do "saber", mas não é suficiente.

2- Resultados: uma forma aceita de avaliar resultados está no estabelecimento de metas e na avaliação dos resultados. Para o avaliador é o mais fácil, o resultado é matemático. Atingiu X % recebe a nota Y. O problema é que se incorre no mesmo erro da famosa Administração por Objetivos dos anos 70. Os resultados subjetivos são muitas vezes mais significativos. Surgiu então a avaliação subjetiva dos resultados, com diversos pontos positivos.

3- Fazer Acontecer: este a nosso ver é o ponto que deve ser avaliado, quando se fala em desempenho. A competência em fazer as "coisas" acontecerem, que por sua vez levará a resultados melhores. Isto é, o modelo por nós proposto é o de avaliar o desempenho dos empregados avaliando as competências de fazer as coisas acontecerem. Fazer acontecer, não simplesmente se esforçar, é atingir os resultados.

Acreditar nisso, significa acreditar que indivíduos com resultados superiores tem um processo de atuação (fazer acontecer) diferentes das pessoas de desempenho normal. A competência de saber fazer alavanca resultados superiores.

Repetimos então o primeiro desafio da AD, identificar as competências relativas ao fazer acontecer, que levarão aos melhores resultados no futuro.

Identificação das Competências

A AD tem o poder de mudar comportamentos e atitudes. Sendo assim, ao identificar um conjunto de competências e avaliar os empregados em função destas competências, você estará direcionando os comportamentos e atitudes das pessoas que trabalham na organização. Por isso, estas competências devem ser analisadas pela Administração da Organização. É deste órgão que deve sair a palavra final. Não se deve correr com esta etapa. Não se deve cair também na tentação de copiar competências publicadas numa revista, ou desenvolvidas por outras empresas. Estas são referências, devem ser analisadas, mas não copiadas.

Diversos exercícios podem ser feitos, mas é importante ter em mente, ao identificar as competências futuras, as estratégias da organização para o futuro. É conveniente preparar perguntas, como estas por exemplo.

Quais competências os empregados possuem hoje ?

Quais destas competências diferenciam a empresa das demais ?

Quais destas competências tem mostrado causar resultados excelentes na organização ?

Quais competências serão necessárias no futuro ?

Quais destas competências não possuímos hoje ?

Muito provavelmente, por exemplo, a empresa identificará um conjunto de competências para os Diretores, outro para os Gerentes, outro para os Supervisores, outro para os técnicos de nível superior e etc.

Identificadas as competências, passamos para a fase de difusão do entendimento das competências. Isto deve ficar claro tanto entre os avaliadores como entre os avaliados. Assim, devemos ter um programa de treinamento tanto para os avaliadores, como para os avaliados. O avaliado deve entender claramente todas as competências utilizadas na AD.

Um subproduto importante se tem quanto se responde a seguinte pergunta:

As práticas de RH e Gestão atuais reforçam as competências que se espera desenvolver na organização ?
Operacionalização

A AD deve ser contínua, acontecer todo dia e momento que se fizer necessário, mas deve existir um dia (sugestão, uma vez por ano) onde o avaliador e avaliado possam discutir, exclusivamente, o desempenho do empregado.

É a oportunidade, da qual falamos no início: saber como a empresa está percebendo o seu trabalho.

Esta AD deve gerar ações de melhoria, inclusive com ações de responsabilidade do avaliador. O avaliado é que irá decidir sobre a mudança de comportamento, mas o avaliador (normalmente o gerente) pode e deve dar total ajuda nesta mudança.

Transformar esforço em resultado é e continuará a ser o diferencial.

Vejam também este outro texto sobre avaliação de desempenho:

"A avaliação de desempenho é importante, mas porque ela tem se tornado um dos rituais mais abominados nas empresas?

O problema da avaliações começa pelo fato de que pouco de nós gostamos de ouvir sobre nossas deficiências e poucos

de nossos gerentes e colegas de trabalho têm vontade de descrevê-las. Outra dificuldade é que o trabalho em si

mudou – é mais realizado em equipe e menos individualista. Assim, quanto maior for a dificuldade para medir o desempenho

individual, maior será a dificuldade para avaliá-lo. E ainda, muitos gerentes ainda tratam a avaliação como um evento

anual, em vez de realizá-la constantemente.

Avaliação não se resume a formulários

Qualquer gerente que considere a avaliação de desempenho como uma cerimônia burocrática restrita ao mero

preenchimento de formulários já pereceu, antes mesmo de começar, a batalha de uma avaliação inteligente. Se você

usa formulários como base para reuniões sobre desempenho, está perdendo tempo. O que poderia ter sido

uma conversa natural e proveitosa, torna-se uma inspeção embaraçosa, aflitiva e, no fim das contas, inútil.

Documentar o processo de avaliação é necessário mas os formulários são apenas um registro e não uma ferramenta

de avaliação.

Avaliação adiada é avaliação negada

A maioria de nós sente a mesma coisa em relação às avaliações de desempenho. A única coisa pior que a insatisfação

que elas causam é a pouca freqüência com que são realizadas.

As queixas mais comuns é que a avaliação acontece muito depois do período em que o desempenho que está sendo

criticado ocorreu. Ou seja, as avaliações mais valiosas são as interações diárias entre os gerentes e seu subordinados

– e esse tipo de coisa não pode ser traduzido em formulários."

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