Círculo de Controle da Qualidade
André Coelho Teixeira
I - Conceitos Básicos
1 - O que é CCQ ?
Sendo parte do GQT, é a atividade de pequenos grupos ( preferencialmente de 3 a 7 participantes) voluntários e autônomos, de um mesmo local de trabalho (ou de locais relacionados), com o objetivo de promover o crescimento do ser humano, através da: participação na solução de problemas (novas técnicas) , trabalho em equipe, apresentação de trabalho, etc...
O número de participantes não é uma regra rígida, mas devemos ter sempre em conta que grupos grandes podem dificultar a condução do trabalho e a participação de todos.
Recomenda-se que os participantes do CCQ sejam de um mesmo local porque assim fica muito mais fácil identificar e procurar resolver problemas que afetam o dia-a-dia do grupo.
2 - Por que praticar o CCQ ?
3 - Como o CCQ pode contribuir para o crescimento dos empregados ?
4 - Como o CCQ pode contribuir para o desenvolvimento da empresa ?
5 - Qual a essência do método para resolução de problemas ?
A busca da(s) causa(s) fundamental(is) do problema. Só depois que encontra-la(s) é que devemos buscar a solução do problema.
Não devemos resolver os problemas através da análise dos efeitos.
As ferramentas do método PDCA, apresentadas neste trabalho, não são a essência do método (filosofia), mas traduzem esta filosofia para a sua prática, de forma sistemática, participativa e organizada.
A partir da maior maturidade dos grupos, os mesmos se sentirão mais confiantes a utilizarão de ferramentas mais complexas, que acabarão, até por necessidade, por se constituir em tarefas rotineiras.
6 - O que é um problema ?
Problema é o resultado indesejado de um processo. Isto significa que para se definir um problema é necessário que se defina claramente o processo e o resultado desejado deste processo que não está sendo atingido..
A solução do problema deve ser de responsabilidade da UGB (unidade gerencial básica).
(incluir exemplos corretos e incorretos por exemplo: falta de limpar a oficina já está dando a solução, limpar a oficina)
7 - Como o CCQ está organizado na CVRD ?
Na CVRD temos a coordenação geral de CCQ, que faz parte da coordenação geral de GQT.
Cada superintendência da empresa possuiu a sua coordenação que esta ligada tanto à coordenação geral de CCQ como à coordenação de implantação do GQT na sua superintendência.
Em cada gerência deve existir com comitê de lideres que se reúne regularmente com os gerentes para analisar todo o processo de implantação do CCQ na unidade.
8 - Atribuições e responsabilidade frente ao CCQ
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Função |
Atribuições |
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Circulista |
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Líder |
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Secretario |
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gerente |
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Coordenação de CCQ |
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Coordenação de GQT |
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II - PDCA
Estas são as etapas de um trabalho de CCQ com a sua essência. (incluir um desenho do PDCA).
A P
C D
P - planejamento
D - execução
C - verificação
A - ação corretiva
1 - Identificação do Problema
Escolher o problema e mostrar a sua importância em resolvê-lo (o que estamos perdendo, o que temos a ganhar).
2 - Observação do problema
Investigar como o problema ocorre e quais fatores o afetam, assim como as suas variações.
Identificar resultados atuais, estabelecer metas, resultados esperados e cronograma das atividades
3 - Análise do problema
Analisar como as causas se interrelacionam e identificar as causas fundamentais.
4 - Plano de ação
Identificar as ações necessárias para bloquear as causas fundamentais.
5 - Ação
Executar as ações propostas no plano de ação
6 - Verificação
Verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais.
7 - Padronizar e Estabelecer Controle
Prevenir que o problema não se repita.
8 - Conclusão
Refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro.
III - Roteiro de um trabalho de CCQ
Observações:
a) Todas as fases do trabalho devem ser corretamente documentadas dentro do que for estabelecido pelo grupo. Todos os documentos utilizados pelo grupo irão fazer parte da historia do trabalho.
b) O presente roteiro, que é geral, é apenas uma sugestão. Caso o grupo julgue conveniente, diversas fases podem ser suprimidas ou alteradas, de acordo com a necessidade e avaliação do grupo. Em caso de duvida troque de opinião com o seu gerente. Se uma fase ou ferramenta, para um trabalho especifico, for julgada desnecessária pelo grupo, deixe-a de lado e siga em frente.
c) Caso o grupo queira utilizar-se de uma ferramenta ou fase que não se encontra aqui relatada, sintam-se a vontade, é assim que se iniciam as mudanças. Procure sempre ter em mente a essência de cada etapa, apresentada no item anterior. A essência da etapa é o que realmente importa.
d) Mais importante que conhecer as ferramentas é entender o método. Isto muitas vezes ocorre apenas com o tempo.
e) São também louváveis as iniciativas dos grupos de CCQ em estabelecer a sua missão e visão de futuro e código de ética e conduta. Estas só tem sentido se forem compartilhadas por todos os membros da equipe. Missão é a razão da existência do grupo e visão de futuro é o que o grupo espera atingir (sonho com ação).
1 - Identificação do problema
A identificação correta é um pré-requisito para o sucesso de um trabalho de CCQ. Tenha sempre em mente que problema é o resultado indesejado de um processo. Para se ter um problema é necessário que se conheça claramente o processo relacionado ao problema, assim como qual é o resultado esperado que não está sendo atingido.
O problema deve ser importante para os membros do grupo e para a sua UGB e a sua resolução deve ser de responsabilidade da UGB.
a) Levantamento de problemas
É uma técnica que visa desinibir os participantes para que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos.
É dividido em duas fases. Na primeira fase (levantamento de sugestões), onde se listam as sugestões, sem análise ou crítica. Esta fase pode ser feita por pessoas "não especialistas". Na segunda fase é feita a análise das sugestões apresentadas. Esta fase deve ser conduzida por especialistas, isto é, o grupo de CCQ.
Um grupo de pessoas consegue obter um número maior e melhor de idéias do que quando cada indivíduo fica sozinho.
Em uma folha de papel anote as sugestões de problemas que estão sendo ocorrendo na sua UGB. Durante a fase de levantamento de sugestões não se deve fazer nenhum julgamento. Se um membro não concorda com a sugestão levantada por um colega, não deve colocar a sua discordância durante esta fase do brainstorming.
A imaginação é livre. Toda idéia deve ser bem recebida, mesmo que algumas pareçam absurdas. Quanto maior a quantidade de idéias melhor. É permitido "embarcar" na idéia dos outros.
Todos devem ir preparados para a reunião.
Na fase de análise das sugestões deve-se discutir item a item levantado, promovendo os acertos que se fizerem necessários, de conteúdo e redação, ou até mesmo excluindo.
O resultado desta fase é uma lista de problemas da UGB.
b) Escolha do Problema
A escolha do problema é feita a partir dos problemas identificados pelo brainstorming. Consiste em escolher o problema que será resolvido pelo grupo. Pode-se fazer desde uma simples votação até a utilização de ferramentas mais elaboradas, como a matriz de decisão por exemplo.
A escolha do método para priorização do problema, passa a ser uma decisão do grupo, buscando sempre se aprimorar na objetividade e na busca de problemas importantes para o grupo e para a empresa.
A matriz de decisão consiste numa tabela conforme apresentada abaixo:
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Fatores |
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Problemas |
Fator 1 |
Fator 2 |
...... |
Fator n |
Total pontos |
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Problema a |
(*) |
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Problema b |
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Problema c |
Nesta tabela são listados os problemas que estão sendo selecionados. O grupo também escolhe os fatores com os quais os problemas serão pontuados.
Estes fatores podem ser:
simplicidade, custos, gravidade, qualidade do produto, índices de disponibilidade, urgência, tendência, potencial de economia, importância para a UGB, importância para o grupo, contribuição para a segurança do trabalho, etc...
Pode-se ter 1, 2, 3, 4 ou "n" fatores. O importante é que eles tenham significado para o grupo.
(*) No quadro coloca-se uma nota que deve refletir a média dos valores levantados pelos membros da equipe.
A escolha do problema pode ser também embasada em gráficos (itens de controle ou verificação por exemplo), pesquisas de satisfação entre os clientes, pesquisas de satisfação entre os empregados da UGB, gráficos de pareto, histogramas, relatórios de não conformidades, resultados de inspeções, resultados de auditorias, etc...
Se para a escolha do problema o grupo puder se utilizar de dados e fatos melhor.
Uma possibilidade também de seleção do problema a ser estudado é a votação.
O resultado desta fase é o problema priorizado.
c) Mostrar a importância de estudar o problema (razão da escolha)
A apresentação das razões para a escolha de um problema não tem ligação direta com a resolução do problema, mas é importante num sentido indireto. A etapa de esclarecimento do grau de importância é necessária. Se as pessoas não compreenderem plenamente o quão importante é um problema, mesmo que este seja de fácil solução, quando elas forem convidadas a resolvê-lo dedicarão esforços apenas parciais ou poderão abandonar o trabalho no meio do processo.
Procure mostrar o histórico do problema ou a sua trajetória. Mostre as implicações que o problema apresenta. Pode-se destacar também o que já foi feito para corrigi-lo.
Nesta fase é aconselhável que se marque uma reunião, se possível, no local onde o problema está ocorrendo.
O resultado desta fase é a compreensão por todos os membros do grupo da importância em resolver o problema selecionado.
d) Buscar orientação do gerente
Uma vez reconhecida a importância do problema, discuta-o com o gerente. É importante que o gerente conheça claramente as dimensões do problema que será resolvido, assim como expresse as suas observações que devem ser anotadas pela equipe.
O resultado desta fase é a aprovação pelo gerente do problema que será resolvido.
Convide o gerente para participar de uma reunião do grupo, com a presença de todos os membros da equipe.
2 - Observação do Problema
Dados são um guia para nossas ações. A partir de dados aprendemos os fatos pertinentes e tomamos providencias apropriadas baseadas em tais fatos. Antes de coletar dados é importante definir o que se pretende fazer com eles.
Uma vez definido o objetivo da coleta de dados, identifique quais serão coletados.
Uma forma de tratar os dados para análise é a estratificação. Consiste em agrupar os dados em subgrupos com base em fatores definidos.
a) Planejamento da observação.
Identificar informações necessárias para conhecer melhor o problema.
Nesta fase é feito o planejamento do levantamento de dados. Em primeiro lugar, através do brainstorming, identifica-se que informações gostaríamos de conhecer relacionadas ao problema selecionado. São informações que provavelmente nos ajudarão a resolver o problema.
Siga o exemplo das investigações criminais. Inicialmente investiga-se amplamente o local do crime. No próprio local se encontram pistas que serão utilizadas para a identificação do criminoso. Se o investigador não considerar completamente a situação em que o crime foi cometido, antes de iniciar a procura, ele não apenas irá fracassar em encontrar a pessoa culpada, mas poderá inclusive prender um inocente.
Utilize o brainstorming para identificar as informações necessárias para se conhecer mais o problema. Da mesma forma que no levantamento dos problemas, na primeira fase do brainstorming não faça críticas à idéia dos colegas. Só depois de levantado um grande número de sugestões é que se deve analisar e escolher as informações que serão importantes para se conhecer o problema.
Elabore o plano de ação para o levantamento das informações selecionadas na fase anterior.
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o que |
quem |
quando |
onde |
como |
porque |
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01 |
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02 |
||||||
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. . |
||||||
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"n" |
Se você não ver necessidade do plano de ação completo, utilize apenas "o que", "quem" e "quando". Se preferir troque o "porque" pelo "quanto". O importante é que o grupo discuta e decida o que for melhor para o problema em questão.
O resultado desta fase é o plano de ação para levantamento dos dados.
b) Conhecer o problema
Conhecer o problema consiste em colocar em prática o plano de ação identificado na fase anterior.
O fluxograma é bastante importante quando se está analisando problemas ligados à métodos de trabalho. (incluir um exemplo de fluxograma)
Preferencialmente, procure utilizar dados já existentes. Converse com as pessoas que conhecem os sistemas que geram os relatórios. É uma fase trabalhosa, mas de vital importância para o sucesso do trabalho.
Se for necessário, faça levantamentos de campo. A folha de verificação é um roteiro para coleta de dados, onde constam todos os itens a serem verificados.
Ao elaborar um formulário para ser preenchido por terceiros, procure sempre executar um teste e ouvir a opinião das pessoas que irão preenchê-lo. Esta é uma ferramenta importante no método quando há falta de informações em registros já existentes.
Existem algumas regras para se elaborar um formulário a ser preenchido por terceiros:
- pense na simplicidade e na facilidade de preenchimento;
- utilize sempre que possível respostas sim ou não e de múltipla escolha, pois elas são de mais fácil tabulação;
- não se esqueça de data, turno, assinatura de quem esta preenchendo e local;
- esclareça corretamente as pessoas que irão preenche-lo, dos objetivos da pesquisa e
- deixe um campo para observações.
Não deixe de incluir na fase de observação do problema uma "visita ao problema" de todos os membros do grupo. Assim como em todas as etapas não deixe de registrar as observações do grupo, pois elas serão importantes na etapa de análise do problema. Mesmo que você conheça muito bem o problema faça uma nova visita. Desta vez você estará vendo o problema "com olhos diferentes", isto é, de forma muito mais crítica.
OBS: nesta etapa é muitas vezes conveniente também, consultar desenhos, fornecedores, literatura técnica, especialistas, benchmarks (melhores referências), como é feito em outras áreas, etc...
Na maioria das vezes as situações apresentam alguns poucos pontos representando e contribuindo muito, enquanto muitos outros têm pouca influência e contribuição. Este conceito foi estudado por um economista italiano, Vilfredo Pareto. Ele mostrou que na época "80% das riquezas estão nas mãos de poucas pessoas e 20% nas mãos da grande maioria".
O gráfico de pareto auxilias numa tomada de decisão sobre em qual item concentrar os esforços, sem risco de direcionarmos àqueles de menor importância ou pouca influência. Pode ser utilizado na escolha do problema, defeito mais freqüente, equipamento ou local onde ocorrem mais acidentes, peça com maior desgaste, procedimento com maior número de problemas, local ou equipamento com maior consumo de combustível, etc...
Caso você queira utilizar o gráfico de pareto, procure o seu gerente ou o facilitador de GQT.
O resultado desta fase será as respostas para as questões levantadas na fase anterior.
c) Definir o problema, meta e prazo
Nesta etapa, depois de ter observado corretamente o problema, deve-se estabelecer os resultados esperados do trabalho.
O primeiro passo é uma definição clara e detalhada do problema, de modo que uma pessoa externa ao grupo ao ler a descrição do problema tenha uma idéia clara do que se trata.
O segundo passo é estabelecer a meta que se pretende alcançar.
A meta deve ter: descrição, valor numérico e prazo (o que, quanto e quando). Ao mesmo tempo que deve ser desafiadora, deve ser possível de ser atingida. A meta desafiadora é que leva ao crescimento.
O resultado desta fase é a definição do problema e a meta.
d) Cronograma Inicial
Elabore nesta fase o cronograma inicial envolvendo todas as etapas do PDCA. Ele será revisto na etapa de elaboração do plano de ação para resolver o problema.
O cronograma deve preferencialmente ser calendário (dias), mas nada impede que o grupo utilize semanas. (incluir um exemplo)
O resultado desta fase é o cronograma inicial (previsão do andamento dos trabalhos do grupo).
3 - Análise do Problema
Nesta fase é sempre bom recordar o conceito de causa e efeito. Uma das diferenças com relação a fase anterior, é que na análise do problema deve-se sempre estar correlacionando a causa e o efeito, isto é, a relação de causalidade. Devemos sempre transformar uma causa em efeito e verificar se não encontramos uma causa mais fundamental.
Exemplo:
A maquina quebrou (efeito) porque a fixação estava solta (causa).
A fixação estava solta (efeito) porque a trepidação estava grande (causa).
A trepidação estava grande (efeito) porque o acoplamento transmite toda a vibração do excêntrico (causa).
a) Levantar hipóteses de causas
Neste ponto iremos identificar o maior número possível de hipóteses de causas relacionadas ao problema. Sempre que for possível, chame os seus colegas de trabalho a também contribuir com sugestões para as hipóteses de causa, seja em reuniões, seja com a utilização de quadros nas áreas.
Novamente devemos nos utilizar do brainstorming, sempre nos policiando de que devem existir duas fases. Uma de levantamento de sugestões sem análise ou crítica e outra para analisar as sugestões. Na primeira fase pode ter a participação de terceiros, na segunda fase a análise deve ser feita por especialistas, isto é, a equipe.
É um diagrama destinado à investigação das hipóteses de causas de um determinado efeito (problema), onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez podem ser compostas por sub-itens. (inclui um exemplo de diagrama de causa e efeito).
Uma forma de agrupar, mas não a única, é agrupar em: método, meio ambiente, matéria prima, mão-de-obra, medida e máquina. Outras formas podem ser apresentadas pelo grupo.
Deve-se evitar causas abstratas, como "baixa motivação", pois isto é julgamento de comportamentos. Deve-se procurar hipóteses claras, objetivas.
Deixemos de lado também hipóteses como: "falta de um sistema mecânico de acionamento". Neste caso já está sendo dada a solução, isto é, a utilização de um sistema mecânico de acionamento. A hipótese de causa ficaria melhor descrita se fosse: "sistema inadequado de acionamento". A solução pode ser um sistema hidráulico, por exemplo.
A figura a seguir demonstra o conceito de causa e efeito, numa analogia com um rio e seus afluentes ( hipóteses de causa da poluição da lagoa), (incluir o exemplo da lagoa).
Como você pode ver, cada afluente é um causador em potencial (hipótese de causa), e para sabermos com exatidão qual deles realmente é o principal provável causador é necessário reunir as pessoas que conhecem a região, fazer um levantamento de todos os afluentes existentes (brainstorming) e , posteriormente analisar a água ( dados e fatos) de cada um deles, e identificar a relevância de cada um como fonte de poluição.
O resultado desta fase é o gráfico de causa e efeito com um grande volume de sugestões de hipóteses.
b) Selecionar as hipóteses de causas mais prováveis
A partir do diagrama anterior, devemos selecionar as hipóteses de causas mais significativas e que entre elas será possível identificar a causa fundamental, mais a frente.
No diagrama de causa e efeito ficarão apenas as hipóteses selecionadas. Cada hipótese de causa deve ser analisada pelo grupo. Procure, se possível, mostrar o motivo do descarte das hipóteses de causa.
É muito importante nesta fase a utilização dos dados que foram levantados na fase de observação do problema. Sempre que for possível, devemos utilizar dados e fatos para descartar uma hipótese de causa. Se for necessário, nesta fase recomenda-se o levantamento de mais informações sempre que o grupo julgar necessário.
A experiência dos membros do grupo também é importante e pode ser utilizada como fator de descarte de hipóteses. Se o grupo quiser buscar ajuda de especialistas externos, também não existe problema.
O produto desta fase é o diagrama de causa e efeito com as hipóteses de causas mais significativas.
c) Buscar as causas fundamentais do problema
Nesta fase a partir das hipóteses de causas identificadas na fase anterior, iremos chegar nas causas fundamentais do problema. Quando se pergunta "porque ?" estamos verificando se não é possível transformar aquela causa em efeito e encontrar uma nova causa "mais fundamental" que a anterior.
Para cada hipótese de causa devemos fazer um teste dos "porquês" para se chegar na(s) causa(s) fundamental(is). O teste pode acabar no primeiro, no segundo, no terceiro, no quarto, no quinto "porquê", sempre que o grupo acha ter chegado a(s) causa(s) fundamental(is).
(incluir o exemplo do artigo do livro "a maquina que mudou o mundo").
Os "5 porquês" ficam melhor explicitados no diagrama de causa e efeito.
Exemplo: neste exemplo, para um dado efeito está se identificando apenas uma causa, mas poderia estar sendo identificada duas ou mais causas.
grande contaminação do cabo
de elevação da escavadeira
ao ser manipulado no momento da troca
(causa)
(efeito)
necessidade de estender o cabo no
chão para medi-lo e cortá-lo
(causa)
(efeito)
o tamanho do cabo fornecido
é diferente das necessidades
da manutenção
(causa) (efeito)
O produto desta fase é(são) a(s) causa(s) fundamental(is) do problema.
d) Reflexão sobre a causa fundamental
Nesta fase deve-se fazer um reflexão sobre a(s) causa(s) fundamental(is) do problema identificada(s) na fase anterior. Novamente, sempre que possível, recomenda-se trabalhar com dados e fatos. Uma vez não sendo possível, recomenda-se ouvir o máximo de opiniões de especialistas conhecedores do problema. A experiência do grupo também é importante nesta fase.
Validar se a causa é realmente fundamental. É necessário correlacionar esta(s) causa(s) fundamental(is) com o problema definido na etapa de observação.
A resolução da(s) causa(s) fundamental(is) deve estar dentro das atividades de responsabilidade da UGB.
O grupo deve estar certo de que chegou a(s) causa(s) fundamental(is) do problema. Se for possível validar com fatos e dados, melhor.
O produto desta fase é validação da(s) causa(s) fundamental(is).
4 - Plano de Ação
O plano de ação deve ser elaborado tendo em vista a(s) causa(s) fundamental(is) do problema. Por exemplo, se uma mangueira estourou, provavelmente não irá se corrigir o problema trocando-a, porque se estará atuando apenas no efeito e não na causa fundamental, isto é, nas causas do aumento de pressão na mangueira.
Nesta fase é muito importante que a criatividade seja grande. Não se deve se prender a uma primeira proposta de solução que, a princípio, está parecendo muito boa. Mesmo que esta solução aparente ser boa, procure outras antes de tomar a decisão final.
Como nesta fase muitos circulistas ficam empolgados com a possibilidade de resolver rapidamente o problema, muitas vezes não se analisa todas as possibilidades de solução.
a) Propor e selecionar soluções
As soluções devem ser estudadas a partir da(s) causa(s) fundamental(is). O entendimento delas deve estar neste ponto uniforme em toda a equipe.
Novamente na fase de levantamento de sugestões, sem críticas, deve-se identificar o maior número possível de sugestões. Cada sugestão deve ser analisada e criticada.
Analise de forma detalhada cada uma das propostas de soluções, isto é, analise a viabilidade de cada uma das soluções. Tenha um conjunto de alternativas. Examine as vantagens e desvantagens. Se for possível, elabore um protótipo. Se forem vários os equipamentos, por exemplo, afetados pela solução, faça o teste em apenas um inicialmente.
Sugestão: se for possível, com base no QCAMS faça uma análise das possíveis soluções considerando:
Procure verificar se a solução proposta não acarreta problemas colaterais. Se isto ocorrer, adote ações preventivas para minimizar estes efeitos colaterais
.Uma possibilidade também de solução a ser adotada é a votação.
Se for possível, faça a simulação da solução que está sendo analisada ou um protótipo.
Se a solução proposta altera procedimentos de trabalho, faça o fluxograma do novo processo.
Produto desta fase são as soluções propostas.
b) Elaborar o Plano de Ação
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o que |
quem |
quando |
onde |
como |
porque |
|
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01 |
||||||
|
02 |
||||||
|
. . |
||||||
|
"n" |
Procure incentivar a participação de todos. Também é recomendado que as ações sejam implementadas pelos próprios circulistas.
O produto desta fase é o plano de ação.
c) Rever cronograma inicial e orçar
Nesta fase devemos rever o cronograma inicial. É importante discutir internamente as distorções que ocorreram. Este aprendizado será útil para novos trabalhos.
Com base nos relatórios de custos, faça uma estimativa dos custos envolvidos na implantação da(s) solução(ões) proposta(s).
O produto desta fase é o cronograma e o orçamento.
d) Obter apoio gerencial
Discuta com o gerente a solução proposta. É importante mostrar toda a evolução do trabalho: as análises e os estudos.
O produto desta fase é a aprovação gerencial.
5) Ação
Siga o plano de ação. Como fator motivador procure que os próprios circulistas executem o plano de ação. Registre todos os fatos relevantes.
a) Treinar pessoal que vai implementar as ações (se não previsto no plano de ação)
Previsto ou não no plano de ação, as pessoas que irão trabalhar com a solução proposta devem ser treinadas. É aconselhável que o treinamento seja conduzido pelos próprios circulistas.
O produto desta fase é o pessoal treinado.
b) Implantar plano de ação
Deve-se procurar o máximo a cooperação de todos os envolvidos com a implantação. São sempre bem vindas iniciativas para envolver estas pessoas no desenvolvimento do trabalho.
c) Acompanhar implantação, efetuando os ajustes necessários
Nesta fase deve ser registrado todos os resultados da implementação da solução, sejam eles tangíveis ou intangíveis.
Se for possível, crie um item de controle para monitorar a implantação.
O produto desta fase é o registro de dados durante a implantação.
6) Verificação
a) Verificar atingimento das metas
Nesta fase é muito importante certificar-se de que o problema foi corrigido.
Compare os resultados anteriores com a meta e com os resultados finais. Utilize tabelas, gráficos, diagramas, fotografias, filmes, etc...
b) Identificar os benefícios tangíveis e intangíveis
Procure identificar outros benefícios obtidos com o trabalho além do atingimento das metas.
c) Identificar o aparecimento de efeitos colaterais
Verifique o surgimento de problemas colaterais. Caso eles tenham surgido, verifique o que pode ser feito para corrigi-los ou minimiza-los.
O produto da etapa de verificação são relatórios comparativos.
7) Padronizar e Estabelecer Controle
Um padrão pode ser um documento, um regulamento, uma especificação, uma norma, placas de sinalização ou a sistematização de um procedimento. Não devemos entender padrão apenas como um PRO (procedimento operacional).
Nesta fase é muito importante certificar-se de que o problema não ocorrerá novamente. Não basta resolver, é preciso certificar-se de que o problema foi enclausurado.
Uma das formas de enclausurar a causa fundamental do problema é identificar e monitorar itens de controle. Se for o caso, procure assessoria do facilitador de GQT para definir itens de controle, converse também com o seu gerente.
a) Elaborar a proposta para criação de procedimentos padrões ou rever se for o caso
Um padrão deve ser acessível aos usuários, seja em termos de disponibilidade física seja em termos de conteúdo facilmente assimilável.
b) Elaborar proposta de manual de treinamento ou rever se for o caso
Recomenda-se que os próprios circulistas ministrem os treinamentos. Se for possível, utilize o próprio PRO no treinamento.
c) Elaborar proposta do plano de controle ou rever se for o caso
O plano de controle pode ser uma auditoria periódica, ou a inclusão no procedimento na auditoria do gerente. Pode ser a identificação de itens de controle, etc...
O produto desta etapa é o efetivo controle do problema, com a eliminação da causa fundamental do problema, para que ele não volte a ocorrer novamente.
8) Conclusão
O trabalho poderá ser apresentado a outras pessoas, que irão aprender com o que vocês fizeram. Compartilhe o que vocês aprenderam com o trabalho executado. Muitos grupos não executam esta etapa, ou a fazem rapidamente, de forma a não compartilhar o aprendizado. Prepare um material a ser apresentado em seminários e convenções, com vistas a transmitir o aprendizado que vocês tiveram para outros circulistas.
a) Refletir sobre as atividades do grupo considerando os objetivos do CCQ
Elabore o gráfico radar. Discuta os itens com maior potencial de desenvolvimento. A análise dos pontos fracos é uma grande oportunidade de crescimento. (incluir um exemplo do gráfico radar - apostila verde).
(*) estes quesitos são apenas uma sugestão, podem ser identificados outros quesitos pelo grupo, o importante é que eles tenha importância e relevância para a equipe.
No gráfico abaixo a seguir, devem ser anotados os resultados. Em conjunto o grupo deverá analisar os resultados e propor ações corretivas para melhorar as notas no próximo trabalho.
b) Consolidar o aprendizado do grupo de CCQ (lição que ficou)
Qual o maior aprendizado que ficou para o grupo após a conclusão deste trabalho ? Compartilhe com os demais este aprendizado. Escreva uma pequena mensagem sobre o aprendizado.
c) Organizar e concluir o relatório final
O relatório final deve ir sendo escrito a medida que o trabalho vai sendo executado, a princípio pode ser o conjunto de rascunhos que foram escritos nas fases anteriores. Nesta fase deve ser fazer apenas a conclusão deste relatório.
Nesta fase o grupo estará consolidando o aprendizado. Identificar os pontos a desenvolver e definir ações é muito importante. Estes planos para o futuro podem ser relacionadas com:
e) Apresentar o trabalho
O resultado desta etapa é a apresentação do trabalho e o plano para o futuro.
IV - Crescimento dos Grupos
1 - entendimento da essência da etapa e dos objetivos de cada ferramenta
Através do exercício das ferramentas, procure entender o porquê de cada uma delas, o objetivo de usá-las.
Linha de crescimento do grupo com o tempo
2 - Um PDCA para cada etapa
Uma vez que o grupo compreendeu a essência de cada etapa e o objetivo das ferramentas é possível que ele faça o planejamento de cada etapa, é um PDCA dentro do PDCA macro.
Planejamento da etapa - seleção das ferramentas que serão utilizadas , definição de resultados esperados.
Desenvolvimento - execução do planejado.
Controle - registro dos resultados alcançados.
Agir - avaliar o resultado alcançado na etapa e tomar a ação corretiva necessária.