Por: Ethan M. Rasiel

A McKinsey está para a gestão como a Cartier para a joalharia. Não existe no mundo empresa de consultoria mais bem sucedida. Pelas suas equipas passaram grandes nomes da gestão e dos negócios. Tom Peters, Kenichi Ohmae ou Jon Katzenbach desenvolveram a sua lógica e acuidade na McKinsey, e Lou Gerstner, da IBM, e Harvey Golub, da American Express, utilizam diariamente o pensamento estratégico adquirido na firma.
Os seus mais de 4500 consultores conhecem por dentro a maioria das 100 maiores empresas da Fortune, para além de muitas organizações estatais e federais dos Estados Unidos. Saiba como é que eles pensam, trabalham, vendem soluções aos clientes e... sobrevivem!

Como pensam

A McKinsey existe para resolver problemas e tem regras claras para o fazer. «Resolver problemas não é uma das coisas que fazemos. É o que fazemos na McKinsey», diz um antigo consultor da firma.

Os factos são como amigos. Os factos são os tijolos com que se constrói o caminho para a solução dos problemas. Eles não devem ser temidos, mas muitos homens de negócios receiam-nos. Com os consultores da McKinsey não têm hipótese: eles chegam a qualquer reunião de trabalho armados de factos até ao pescoço.

A eficácia da fórmula «MECE». Quando se estrutura o pensamento para resolver problemas, deve estar-se completamente dedicado ao tema. A listagem de todos os aspectos ligados ao problema deve ser «mutuamente exclusiva e colectivamente exaustiva» — é o que significam as iniciais «MECE». Ou seja, cada aspecto deve ser distinto dos outros e deverá dizer respeito apenas a uma parte bem definida do problema. Esta é a mensagem depositada na cabeça de todos os jovens assim que integram a firma.

Resolver o problema na primeira reunião. A formulação da hipótese inicial (HI) é o terceiro pilar do processo McKinsey de resolver problemas. Para isso, deve imaginar-se a solução do problema antes de começar a resolvê-lo. O primeiro passo para gerar a HI é a análise dos factos. Depois, há que verificar se a HI se adequa às necessidades do cliente, se terão sido ponderados todos os aspectos e se as recomendações são exequíveis.

Nem sempre o problema é o que parece. Os clientes não são muito bons em diagnósticos. A melhor forma de averiguar se o problema a resolver é mesmo aquele que foi apresentado é avaliar os factos, fazer perguntas e investigar. Se diagnosticar um problema diferente e até mais grave do que foi inicialmente apresentado, há que alertar o cliente. Assim se presta um bom serviço.

Não reinventar a roda. Tal como as outras empresas de consultoria, a McKinsey desenvolveu um conjunto de métodos de resolução de problemas aos quais deu nomes de código: análise de valor acrescentado, reestruturação do processo de negócio, análise do produto e do mercado, etc. Estas técnicas são valiosas, pois permitem aos consultores encaixar rapidamente os dados que caem sobre as suas mesas numa matriz coerente, que ajuda a perceber de imediato qual o tipo de problema do cliente.

A solução tem de se adequar ao cliente. A mais brilhante solução é inútil se o cliente não a conseguir implementar. Há que conhecer o cliente e descobrir os pontos fortes, fracos e as potencialidades da organização. A solução deve ser desenvolvida com estes factores em mente.

Como trabalham

Uma das maiores curiosidades da McKinsey, além da magia que tem para o seu staff o número três (qualquer consultor da firma lhe dirá que o seu problema tem três razões na sua origem... porquê, ninguém sabe), é a sua arte de vender estudos, sem os vender, propriamente. Nunca ninguém na McKinsey precisou de ligar para Bill Gates ou Ted Turner oferecendo-se para resolver os problemas das suas empresas. No entanto, os telefones não param de tocar.

Vender sem... vender. A firma produz um numeroso fluxo de livros e artigos, muitos deles com conteúdos de grande influência, como o famoso In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman, Jr. Também publica o seu próprio jornal, intitulado The McKinsey Quartely, que envia para os clientes e antigos consultores, muitos deles ocupando hoje cargos-chave em potenciais clientes. Muitos dos seus consultores são conhecidos peritos nas suas áreas de especialidade. Para além disto, a firma encoraja os seus partners a participar em associações de caridade ou organizações culturais. É assim que mantém os telefones a tocar.

A importância do trabalho em equipa. Na McKinsey nunca se trabalha sozinho. A firma acredita que o trabalho de equipa é a melhor forma de resolver os problemas que os seus clientes enfrentam. Um número maior de pessoas permite analisar mais dados e representa mais cabeças para os interpretar.

Manter o moral elevado. É muito importante verificar se o moral no interior do grupo se mantém elevado. É necessário que o líder converse com as pessoas, não mude constantemente de opinião e transmita aos colegas os factos sobre o que estão a fazer e porquê. Além disso, deve lembrar-se que eles podem ter prioridades diferentes das suas e que têm uma vida fora da empresa.

Ajudar o chefe a fazer boa figura. Quem ajuda o chefe é, geralmente, retribuído. Ajudar o chefe significa duas coisas (curiosamente são apenas duas e não três!): primeiro, é fazer o trabalho o melhor possível — quanto melhor for o seu trabalho, mais facilitada ficará a vida do chefe; segundo, certificar-se de que o chefe sabe tudo o que precisa.

Usar a rede interna de informações. Qualquer que seja o problema, as hipóteses de alguém na empresa já ter trabalhado em algo semelhante são grandes. A McKinsey mantém uma base de dados (PDNet) contendo os relatórios sobre clientes e resultados de inúmeras pesquisas levadas a cabo pela firma.

Algumas pistas de investigação. Pode começar a investigação pela leitura do relatório anual da empresa cliente. Por outro lado, deve identificar quais os elementos que são realmente maus ou marcadamente bons. Isto servirá para desvendar o quadro real do problema. E deve também observar-se o mercado. Se houver alguns competidores com melhores resultados, por vezes basta imitar os seus métodos.

Preparar as entrevistas. O trabalho na McKinsey vive de entrevistas. Para as fazer há que estar preparado. Por vezes, só se tem 30 minutos com uma pessoa que não se voltará a ver. Um guião com as questões é uma boa forma de rentabilizar a entrevista. E procure saber o máximo sobre o entrevistado antes da reunião.

Saber ouvir os outros. Nas entrevistas é muito importante saber ouvir. Feitas as perguntas, o entrevistador deve mostrar que está atento às respostas. Isto pode ser apoiado pela utilização de vocábulos como «estou a ver», «sim», ou mesmo «uh-huh» (a esta escolha eu gosto de chamar «o grunhido McKinsey»).

Fazer entrevistas difíceis. Algumas entrevistas são verdadeiras provas. É importante que o entrevistador esteja apto a ripostar a um ataque inesperado. Os limites do contra-ataque dependerão da sua autoridade na organização. Na McKinsey, os consultores estão protegidos pelos seus superiores. Também por isso, estão à vontade para, diante da recusa do entrevistado em fornecer as informações de que precisam, ligarem para o responsável pelo projecto na empresa-cliente a alertá-lo sobre o facto. Estão apenas a fazer o seu trabalho. Após a entrevista, deve escrever-se uma carta de agradecimento ao entrevistado. É um gesto que pode trazer inesperados dividendos.

Como vendem

Se não houvesse clientes, não existia a McKinsey. São eles que pagam as enormes contas que mantêm a empresa a funcionar. Logo, é sem surpresa que todos os seus homens sabem que os clientes estão em primeiro lugar.

Manter o cliente do seu lado. Sempre que os consultores da McKinsey estão a trabalhar com uma equipa do cliente, procuram fazê-lo em conjunto. Eles esforçam-se para que os colaboradores do cliente tenham os mesmos objectivos da McKinsey, demonstrando que o seu empenho será benéfico para todos.

Vender as soluções ao cliente. Quando se chega à solução do problema do cliente, é necessário vender-lha. Para isso, a McKinsey comunica com os clientes através de apresentações, sejam estas reuniões alargadas ou somente entre duas pessoas. Quem vai fazer a apresentação deve levar a cabeça fresca. Por isso, há que resistir à tentação de «mexer» na apresentação até ao último minuto. O desejo de atingir a perfeição não pode impedir a obtenção do bom resultado.

Fazer apresentações eficazes. Para que a mensagem passe, a apresentação tem de estar bem estruturada. Tem de levar a audiência a seguir a lógica de raciocínio do apresentador de uma forma clara e fácil. Segundo as regras da McKinsey, uma boa apresentação não deve conter nada que a audiência não saiba já. Por isso, devem informar-se todas as pessoas envolvidas no processo sobre o que se vai passar. Assim, evitam-se as surpresas.

Gráficos que funcionam. A McKinsey confia nas apresentações gráficas da informação como uma das formas mais eficazes de comunicar com os clientes. A firma despendeu muito tempo a tentar perceber quais os gráficos que funcionam. A primeira regra é: «Quanto mais simples, melhor.» Use os gráficos para transmitir a sua mensagem e não como obra de arte. Apresente-os a preto e branco, evite a tridimensionalidade e não tente passar mais do que uma mensagem por cada um. Nunca se esqueça de referir a fonte, evitando que lhe perguntem onde se baseia para apresentar aqueles dados. A última regra é: «Não aborreça a audiência.»

Como sobrevivem

É um mistério como é que os consultores da McKinsey conseguem sobreviver numa organização tão exigente. Como mantêm a sanidade viajando semanas a fio, tentando escalar a difícil escarpa para atingir o topo da organização e manter, simultaneamente, uma vida familiar trabalhando 100 horas por semana?

A importância do mentor. Como diria o Tarzan: «Aquilo lá fora é uma selva!» Para se mexer no meio da floresta que é a sua empresa, é útil encontrar um mentor; alguém com mais experiência que o possa alertar para as principais armadilhas e que o mantenha afastado das areias movediças. Mantendo-se próximo dele, participará em reuniões em que possa aprender algo e onde os seus conhecimentos possam brilhar.

Aproveitar as viagens. Além das longas jornadas de trabalho, que se estendem frequentemente pela noite dentro, os consultores da McKinsey passam muito tempo longe de casa.O segredo é um planeamento adequado e atitude positiva. Aproveitar as viagens para conhecer novos lugares e pessoas é uma oportunidade única. Planeie a agenda de trabalho, reservando algum tempo livre.

Seleccionar um dia de descanso. Basta escolher um dia e dizer ao chefe que nunca trabalha nesse período, a não ser em casos de emergência.

Não trabalhar em casa. Ficar no escritório mais uma hora ou duas é melhor do que chegar a casa e ignorar os filhos porque ainda tem trabalho para fazer.

A importância da assistente. Na sede da McKinsey, em Nova Iorque, a competição para «caçar» uma boa secretária é tão agressiva como para conseguir consultores MBA para as equipas de trabalho. Para atrair as melhores, a firma acena-lhes com um verdadeiro plano de carreira. Elas começam por trabalhar com quatro ou cinco consultores, e depois as melhores vão assessorar os directores. Muitas das funções administrativas e de recrutamento são ocupadas por ex-secretárias. Recrutar uma boa assistente é tão importante e requer tanto esforço como recrutar um gestor brilhante. É ela que pode tornar a sua vida mais fácil.

Fonte: Executive Digest