Na senda da excelência europeia
Lembra-se de «In Search of Excellence», de Peters e Waterman? Foi preciso esperar quase 20 anos por uma versão europeia. Mas ela aí está! Eis as 10 estratégias e os 10 casos eleitos

Por: Robert Heller

Novos gestores e novos métodos são as armas que as empresas americanas e japonesas estão a usar para vencerem a competição no próximo século. Esta é uma revolução silenciosa, que está a chegar à Europa. Nos negócios, o Velho Continente deixou-se ultrapassar pelos eternos rivais americanos e japoneses. As suas empresas têm sido lentas a explorar as novas tecnologias, assim como as novas filosofias organizacionais. Mas os seus líderes já começam a reestruturar as suas empresas, a expandir-se para novos mercados e a formar novas e inesperadas alianças, numa tentativa de recolocar a Europa no rumo da excelência.
Esta mudança está a ser realizada passo a passo. Mas existem já algumas empresas europeias a dar provas do que são capazes. Conheça as suas estratégias.

Estrategia 1

Desenvolver a liderança sem perder o controlo nem o rumo. A principal razão que explica a queda de muitos dos colossos empresariais — embora muitas vezes escondida ou mesmo negada — é a sua dimensão.
Contudo, o tamanho não é uma fatalidade. Não são só as empresas pequenas que sobrevivem no longo prazo. A resposta correcta reside na diminuição do fosso existente entre os objectivos delineados estrategicamente e a sua implementação. Para eliminar o fosso deve começar por fixar os objectivos de longo prazo que se pretende atingir. Depois deve regressar ao ponto de partida, definindo o que é necessário fazer hoje para cumprir o objectivo.
A gestão de topo tem um papel decisivo. Ela deverá adicionar valor para os clientes, empregados e accionistas através do desenvolvimento de produtos e de processos inovadores. E dever-se-á preocupar com a partilha do conhecimento e da orientação estratégica da empresa. E ganhar o envolvimento de todos para o seu sucesso.

Estrategia 2

Efectuar mudanças radicais em todo o sistema. Os tão apregoados processos de downsizing, que marcaram a década de 80 e o início da de 90, provocaram, acima de tudo, a diminuição da dimensão das empresas. Não foi o excesso de colaboradores que originou o mau desempenho das empresas, mas sim a sua falta de competitividade à escala global. Eliminar o excesso, por si só, não dá origem a uma melhoria duradoura do desempenho. Na maioria das empresas, a solução de longo prazo não reside na eliminação dos custos, mas sim na procura de inovadoras dinâmicas de crescimento. Criar novos negócios e novos empregos é o verdadeiro desafio da Europa.
Outro tópico querido dos gestores dos anos 90 foi o da gestão da mudança. Só que eles pouco ou nada mudaram na sua forma de actuar. E poucos foram os processos de gestão de mudança iniciados que chegaram, de facto, ao fim.

Estrategia 3

Reinventar a cultura para atingir o sucesso no longo prazo. Os processos de reengenharia nada teriam de prejudicial, desde que fossem aplicados à empresa como um todo e não a subprojectos, como se verifica habitualmente. O custo é a ineficácia de resultados, quando analisados de uma óptica global. O erro foi atacar o sintoma e não a doença, que geralmente se instala na própria cultura corporativa.
Caso não se aplique o tratamento a toda a organização, qualquer tentativa está condenada ao fracasso. Na raiz do problema está geralmente uma liderança demasiado forte.
É necessário cortar o topo das pirâmides hierárquicas e transformá-las numa fonte dinâmica de mudanças produtivas, conduzidas por pessoas que percebam o seu papel cultural como líderes de líderes e não como chefes supremos.

Estrategia 4

Dividir para reinar, estimulando a criação de pequenas empresas autónomas. Uma das principais fontes de inovação tecnológica americana está nas pequenas e fulgurantes jovens empresas. Elas são criadas por grupos de técnicos altamente capazes e motivados para ter sucesso por conta própria, que decidem abandonar as empresas rígidas onde trabalhavam. Já na Europa, este tipo de movimentações é mal visto.
Cabe à Europa modificar a sua cultura em relação a estes fenómenos, passando mesmo a encorajá-los, sob pena de se deixar ficar para trás no movimento contínuo das inovações. De facto, são muitos os casos de brilhantes ideias mortas quase à nascença por falta de visão da gestão de topo, autoritária e avessa ao risco.
O que a Europa precisa é de uma gestão flexível, mas disciplinada, que esteja concentrada em atingir excelentes resultados. Uma gestão assente numa liderança forte, que saiba incutir a necessidade de líderes intermédios, preocupada com a posição da empresa no mercado, mas que não descura a investigação contínua e a oferta de valor ao cliente.

Estrategia 5

Aprender com os erros, explorando novas abordagens de gestão. Para aumentar o valor da empresa é vital maximizar a utilidade dos seus recursos, criando uma cultura empresarial que aceite o erro, aprendendo desta forma como atingir os objectivos que se propõe. Cada vez que o erro não negligente, fruto de uma ideia coerente, é perdoado dá-se um passo em frente na maior rapidez de inovação e de resposta ao mercado.
O investimento em I&D é outra das formas de maximizar os recursos. Mas deve estar alinhado com as necessidades do mercado, para não se cair no erro de altos investimentos produzirem baixos resultados porque o mercado apontava para outra direcção ou avançou mais rapidamente do que a empresa.

Estrategia 6

Usar as vantagens competitivas onde as velhas receitas já não funcionam. A Europa tem vantagens competitivas que pode potenciar. A sua pluralidade de estilos de gestão devido à diversidade nacional, o seu elevado sentido de responsabilidade social, a sua capacidade de negociação e a sua orientação para as pessoas permitem-lhe realizar a síntese entre os estilos de gestão americano e japonês.
Porém, existem algumas ideias pre-concebidas nos gabinetes de gestão europeus. Tal como as que afastam muitas empresas da realidade do mercado, apenas porque não querem olhar para o mercado, preferem que seja o cliente a colocar-se no papel da empresa... Só que este pensa exactamente o contrário e é ele quem toma as decisões de compra!
A percepção da empresa é fundamental para alinhar a sua estratégia com as exigências do mercado e esta só é conseguida ouvindo todas as partes interessadas no negócio. E cada vez mais é a percepção que os clientes fazem de um produto que determina o seu sucesso.

Estrategia 7

Apostar na renovação constante, evitando o sucesso construído em bases frágeis. A inovação é um dos pontos fundamentais para as empresas europeias. Mas para inovar é preciso ter apetência pelo risco, o que vai contra a sua cultura.
Contudo, o espírito inovador de qualquer empresa deve nortear-se apenas pelas ideias que se poderão transformar em bons rendimentos no curto prazo.
A Europa tem de mudar, sob pena de perder importantes mercados para os adversários. As alterações deverão atingir os sistemas e processos globais das empresas, para os adequar a um ritmo de inovação crescente, com capacidade de colocar rapidamente as novidades no mercado. É uma visão global do sistema, e não das suas partes, que deverá guiar os europeus para beneficiarem das falhas dos asiáticos e americanos e passarem para o lugar da frente.

Estrategia 8

Mobilizar os motivadores, pois só eles sabem estimular os outros. A motivação é uma ferramenta disponível para qualquer empresa, embora, paradoxalmente, dificilmente integrável nas europeias. O fosso existente entre os desejos da gestão de topo e a realidade é o principal obstáculo. Qualquer empresa deverá ter na motivação dos seus colaboradores um factor essencial para assegurar o cumprimento integral dos seus objectivos.
Para a reestruturação motivacional são necessárias equipas centrais, não burocratizadas, com membros a tempo inteiro.

Estrategia 9

Usar o trabalho em equipa como a mais útil ferramenta. Com quem se deve a empresa preocupar em primeiro lugar: com os accionistas, com os empregados ou com os clientes? A resposta condiciona a postura de qualquer empresa no mercado e está enraizada na sua cultura. Na Europa as opiniões dividem-se entre as duas últimas, embora com maior tendência para os últimos.
Mas esquecer-se dos empregados poderá ser bastante nocivo. Dar-lhes prioridade é a solução para colocar os clientes e também os accionistas em conjunto no lugar cimeiro.
O líder da equipa, figura de topo neste tipo de organização, deverá conduzir os colaboradores para o seu objectivo, sendo o primeiro responsável em caso de falha, ao mesmo tempo que repartirá os louros em caso de sucesso. O líder deverá concentrar-se na combinação dos talentos e recursos à disposição, maximizando o seu valor para o todo.

Estrategia 10

Atingir a qualidade total gerindo tudo melhor. Tal como em relação a outros jargões e teorias da gestão, a gestão para a qualidade total (TQM) sofreu fortes críticas, especialmente vindas daqueles que a experimentaram sem verificarem as suas tão apregoadas qualidades.
Mas foi uma abordagem parcelar que provocou estas falhas. De facto, o TQM deverá ser um processo contínuo e desafiador, a aplicar à empresa do topo até à base. E foi a aplicação ao topo a principal razão do seu fracasso. Ao adoptarem as novas teorias da gestão ao ritmo dos best-sellers e abandonando-as a um ritmo semelhante, não deram tempo para que os resultados se revelassem.
É necessário aplicar todas as teorias da gestão de forma global: a «horizontalização», o benchmarking, a inovação, as tecnologias de informação, a qualidade total não têm mal nenhum em si, mas precisam adequar-se à empresa, ser implementados de forma global e não serem abandonados a meio.
Uma nova classe de gestores, mais colaborativa, mais tolerante a falhas, com maior apetência pelo risco e pelo trabalho em equipa, e mais humilde no processo de aprendizagem, será responsável pela implementação de curas e não de panaceias. Embora este verdadeiro líder da organização do futuro ainda não exista, já estão disponíveis as ferramentas para que ele possa surgir a qualquer momento. E será ele o líder de sucesso das empresas da Europa do futuro.

Fonte: Executive Digest