Management

Nachfolgend einige Management Weisheiten und andere Absurditäten aus dem Berufsalltag.

Arbeit

Arbeit im Sinne von Tätigkeit ist laut Brockhaus "bewusstes, zielgerichtetes Handeln des Menschen zum Zweck der Existenzsicherung wie der Befriedigung von Einzelbedürfnissen; zugleich wesentliches Moment der Daseinserfüllung".
Das Wort Arbeit geht zurück auf das germanische "arba" (= "Knecht"), althochdeutsch "arbeit" / "arabeit" / "arebeit" (= "Mühe", "Mühsal", "Plage", "Leid"). [siehe auch Link zur etymologischen Entwicklung des Wortes "Arbeit" für andere Erklärungen]

Manager und Ingenieur

Ein Mann fliegt einen Heißluftballon und realisiert, dass er die Orientierung verloren hat. Er reduziert seine Höhe und macht schließlich einen Mann am Boden aus. Er lässt den Ballon noch weiter sinken und ruft: "Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich versprach meinem Freund, ihn vor einer halben Stunde zu treffen, aber ich weiß nicht, wo ich mich befinde."

Der Mann am Boden sagt: "Ja. Sie befinden sich in einem Heißluftballon. Ihre Position ist zwischen 40 und 42 Grad nördliche Breite und zwischen 58 und 60 Grad westliche Länge."

"Sie müssen Ingenieur sein", sagt der Ballonfahrer.

"Bin ich", antwortet der Mann. "Wie haben Sie das gewusst?"

"Sehen Sie", sagt der Ballonfahrer, "alles was Sie mir gesagt haben ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit den Informationen anfangen soll und ich weiß immer noch nicht, wo ich bin."

Der Ingenieur sagt daraufhin: "Sie müssen ein Manager sein!"

"Bin ich", antwortet der Ballonfahrer, "wie haben Sie das gewusst?"

"Sehen Sie", sagt der Ingenieur, "Sie wissen nicht, wo Sie sind oder wohin Sie gehen. Sie haben ein Versprechen gegeben, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und Sie erwarten, dass ich Ihnen dieses Problem löse. Tatsache ist, Sie befinden sich in exakt derselben Position, in der Sie waren, bevor wir uns getroffen haben, aber irgendwie ist jetzt alles meine Schuld."

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Die Sieben Zwerge

Es waren einmal sieben Zwerge, die lebten hinter den sieben Bergen. Tag für Tag suchten sie im Bergwerk nach Gold. Jeder der Zwerge war rechtschaffen, fleißig und achtete den anderen. Wenn einer von ihnen müde wurde, so ruhte er sich aus, ohne dass die anderen erzürnten. Wenn es einem von ihnen an etwas mangelte, so gaben die anderen bereitwillig und gerne. Abends, wenn das Tagewerk geschafft war, aßen sie einträchtig ihr Brot und gingen zu Bett. Am siebten Tage jedoch ruhten sie.

Doch eines Tages meinte einer von ihnen, dass sie so recht nicht wüssten, wie viel denn geschafft sei, und begann, die Goldklumpen zu zählen, die sie Tag für Tag aus dem Bergwerk schleppten. Und weil er so mit Zählen beschäftigt war, schufteten die anderen für ihn mit. Bald nahm ihn seine neue Arbeit derart in Anspruch, dass er nur noch zählte und die Hacke für immer beiseite legte.

Nach einer Zeit hob ein Murren an unter den Freunden, die mit Argwohn auf das Treiben des Siebten schauten. Dieser erschrak und verteidigte sich, das Zählen sei unerlässlich, so sie denn wissen wollten, welche Leistung sie vollbracht hätten, und begann, den anderen in allen Einzelheiten davon zu erzählen. Und weil er nicht erzählen konnte, während die anderen hackten und hämmerten, so legten sie alle ihre Schaufeln beiseite und saßen am Tisch zusammen. So entstand das erste MEETING.

Die anderen sechs Zwerge sahen das feine Papier und die Symbole, aber schüttelten die Köpfe, weil sie es nicht verstanden.

Es dauerte nicht lange und der CONTROLLER (denn so nannte er sich fortan!) forderte, die Zwerge, die da tagein, tagaus schufteten, mögen ihm ihre Arbeit beweisen, in dem sie ihm Zeugnis auf Papier ablegten über die Menge Goldes, die sie mit den Loren aus dem Berg holten. Und weil er nicht verstehen konnte, warum die Menge schwankte, so berief er einen unter ihnen, die anderen zu führen, damit der Lohn recht gleichmäßig ausfiele. Der Führer nannte sich MANAGER und legte seine Schaufel nieder.

Nach kurzer Zeit arbeiteten also nur noch fünf von ihnen, allerdings mit der Auflage, die Arbeit aller sieben zu erbringen. Die Stimmung unter den Zwergen sank, aber was sollten sie tun? Als der Manager von ihrem Wehklagen hörte, dachte er lange und angestrengt nach und erfand die TEAMARBEIT. So sollte jeder von ihnen gemäß seiner Talente nur einen Teil der Arbeit erledigen und sich spezialisieren. Aber ach! Das Tagewerk wurde nicht leichter und wenn einer von ihnen krank wurde, wussten die anderen weder ein noch aus, weil sie die Arbeit ihres Nächsten nicht kannten. So entstand der TAYLORISMUS.

Als der Manager sah, dass es schlecht bestellt war um seine KOLLEGEN, bestellte er einen unter ihnen zum GRUPPENFÜHRER, damit er die anderen ermutigte. So musste der Manager nicht mehr sein warmes Kaminfeuer verlassen. Leider legte auch der Gruppenführer, der nunmehr den Takt angab, die Schaufel nieder und traf sich mit dem Manager öfter und öfter zu Meetings. So arbeiteten nur noch vier Zwerge.

Die Stimmung sank und damit alsbald die Fördermenge des Goldes. Als die Zwerge wütend an seine Bürotür traten, versprach der Manager Abhilfe und organisierte eine kleine Fahrt mit dem Karren, damit sich die Zwerge zerstreuten. Damit aber die Menge Goldes nicht nachließ, fand die Fahrt am Wochenende statt. Und damit die Fahrt als GESCHÄFTSREISE abgesetzt werden konnte, hielt der Manager einen langen Vortrag, den er in fremdartige Worte kleidete, die er von einem anderen Manager gehört hatte, der andere Zwerge in einer anderen Mine befehligte. So wurden die ersten ANGLIZISMEN verwendet.

Eines Tages kam er zum offenen Streit. Die Zwerge warfen ihre kleinen Schaufeln hin und stampften mit ihren kleinen Füßen und ballten ihre kleinen Fäuste. Der Manager erschrak und versprach den Zwergen, neue Kollegen anzuwerben, die ihnen helfen sollten. Der Manager nannte das OUTSOURCING. Also kamen neue Zwerge, die fremd waren und nicht recht in die kleine Gemeinde passten. Und weil sie anders waren, musste auch für diese ein neuer HUMAN RESOURCES Manager her, der an den obersten Manager, der sich von nun an GESCHÄFTSFÜHRER nannte,  berichtete. So arbeiteten nur noch drei Zwerge.

Weil jeder von ihnen auf eine andere Art andere Arbeit erledigte und weil zwei verschiedene Gruppen von Arbeitern zwei verschiedene ABTEILUNGEN nötig werden ließen, die sich untereinander nichts mehr schenkten, begann - unter den strengen Augen des Controllers - bald ein reger Handel unter ihnen. So wurden die KOSTENSTELLEN geboren. Jeder sah voller Misstrauen auf die Leistungen des anderen und hielt fest, was er besaß. So war ein Knurren unter ihnen, das stärker und stärker wurde.

Da auch die Arbeitsqualität unter diesem Druck stark nachgelassen hatte, wurde durch den Geschäftsführer ein QS-MANAGER eingesetzt. Dieser hatte von nun an mit viel Formalismus die Qualität der Arbeit zu überwachen.

Die zwei Zwerge, die noch arbeiteten, erbrachten ihr Tagewerk mehr schlecht als recht. Als sich die Manager und der Controller ratlos zeigten, beauftragten sie schließlich einen UNTERNEHMENSBERATER. Der strich ohne die geringste Ahnung hochnäsig durch das Bergwerk und erklärte den verdutzten Managern, die Gründe für die schlechte Leistung sei darin zu suchen, dass die letzten beiden im Bergwerk verbliebenen Zwerge ihre Schaufeln falsch hielten und die Schubkarren nicht richtig beluden. Dann kassierte er eine ganze Lore Gold und verschwand so schnell, wie er erschienen war.

Währenddessen stellte der Controller fest, dass die externen Mitarbeiter mehr Kosten verursachten als Gewinn erbrachten und überdies die AUSLASTUNG der internen Zwerge senkte. Schließlich entließ er sie. Für den Human Resources Manager, der die externen Mitarbeiter geführt hatte, wurde eine BETRIEBSBEDINGTE KÜNDIGUNG ausgesprochen. Nach mehreren erfolglosen Umschulungsmaßnahmen über die ARBEITSAGENTUR ist er jetzt auf HARTZ IV.

Da bei einem Arbeitsunfall wegen mangelhafter Absicherungsmaßnahmen (aufgrund von SPARMASSNAHMEN) einer der beiden verbliebenen Zwerge tödlich verletzt wurde, arbeitete nur noch ein letzter Zwerg in den Minen. Tja, und der lernte in seiner kargen Freizeit, die nur noch aus mühsam errungenen abgebummelten Überstunden bestand, SCHNEEWITTCHEN kennen, die ganz in der Nähe der Mine ihre Dienste anbot. In den wenigen Stunden, die er bei Schneewittchen verbrachte, holte er sich bei ihr eine ansteckende Krankheit (über die aus Gründen des DATENSCHUTZES nichts näheres gesagt werden darf) und verreckte elendig.

Weil jetzt niemand mehr im Bergwerk arbeitete, ging die Firma pleite. Die Geschäftsführer, Manager, Gruppenführer und Controller aber fanden sich mit großzügigen Summen gegenseitig ab und verpissten sich ins Ausland, um der Anklage wegen Untreue zu entgehen, und dieses deprimierende, aber wahrheitsgetreue Märchen ist aus.

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt, überarbeitet und korrigiert]

Beraterwitz

Es war einmal ein Schäfer, der in einer einsamen Gegend seine Schafe hütete. Plötzlich taucht in einer großen Staubwolke ein Jeep auf und hält direkt neben ihm. Der Fahrer ist ein junger Mann mit Anzug und Krawatte und Sonnenbrille. Er steigt aus und sagt zum Schäfer: "Wenn ich errate, wie viele Schafe Sie haben, bekomme ich dann eins?" Der Schäfer schaut den Mann an, überlegt kurz und sagt: "In Ordnung". Der junge Mann nimmt sein Notebook aus dem Jeep, verkabelt es mit seinem UMTS-Handy und seinem GPS-Empfänger, geht im Internet auf eine NASA-Seite, scannt die Gegend mit Satelliten ein, tippt wie wild auf seine Tastatur und erstellt eine Datenbank mit 60 Excel-Tabellen. Dann druckt sein Minidrucker einen 520 Seiten langen Bericht aus, den er durchliest. "Sie haben hier exakt 1232 Schafe!" Der Schäfer antwortet: "Das ist richtig, suchen Sie sich ein Schaf aus". Der junge Mann nimmt sich ein Tier und lädt es in seinen Jeep. Als er sich verabschieden will, sagt der Schäfer zu ihm: "Wenn ich Ihren Beruf errate, geben Sie mir das Tier dann wieder zurück?" "Abgemacht", meinte der sportliche junge Mann. Der Schäfer sagte: "Sie sind ein Unternehmensberater!" - "Das ist richtig, wie haben Sie das erraten?" - "Ganz einfach", erwidert der Schäfer, "erstens kommen Sie hierher, obwohl Sie niemand gerufen hat, zweitens wollen Sie ein Schaf als Bezahlung dafür, dass Sie mir etwas sagen, was ich ohnehin schon wusste, und drittens haben Sie keine Ahnung von dem, was ich mache, denn Sie haben sich meinen Hund geschnappt".

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Effizienz und Effektivität

Die Begriffe Effizienz und Effektivität werden häufig verwechselt und fälschlicherweise gleichbedeutend verwendet. Aus diesem Grund sind hier einige Definitionen und Aussagen zur Präzisierung und besseren Unterscheidung der beiden Begriffe zusammengestellt.

Im beruflichen Alltag begegnen einem zwei unterschiedliche Typen von Führungskräften, deren Verhalten jeweils primär auf einen der beiden Begriffe fokussiert ist: Der Manager (als Vorstandsmitglied oder Geschäftsführer, aber auch als "normale" Führungskraft einer Linien-/ Matrixorganisation sehr häufig vorkommend, zu dieser Kategorie zählen aber auch die meisten Politiker) und der klassische Unternehmer hier in der positiven Form als charismatische Unternehmerpersönlichkeit gesehen (selten vorkommend, es gibt eben leider auch hier viel zu oft krasse Negativbeispiele). Zugegeben, das Ganze ist etwas überspitzt und auch idealisiert, aber an der Kernaussage ändert sich dadurch meines Erachtens nichts.

(*) Nomen est omen: In Norman Jewison's Film "Other People's Money" spielt Danny De Vito einen Investor (neudeutsch "Heuschrecke"), dessen Investmentfirma OPM ("Other People's Money" = "Das Geld anderer Leute") heißt!

Fundamentale Gesetze

Nachfolgend ein paar fundamentale Gesetze, Gesetzmäßigkeiten und Prinzipien aus den Bereichen Kybernetik, Organisations- und Computerwissenschaften, die sich auch auf betriebliche Organisationen und Projekte anwenden lassen und deren Grenzen aufzeigen.

Merke: Niemand soll nachträglich sagen können, man hätte es nicht im Voraus wissen können!

Das Peter Prinzip

Das Peter-Prinzip, benannt nach dem kanadischen Professor Laurence J. Peter [1919-1990], lautet wie folgt:

• In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen.

Peter's 1. Schlussfolgerung:

• Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.

Peter's 2. Schlussfolgerung:

• Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.

Weitere interessante Details und Schlussfolgerungen daraus finden sich in Das Peter-Prinzip oder: Die Hierarchie der Unfähigen und in Das Peter-Prinzip oder: Die Hierarchie der Unfähigen [PDF-File, Copyright siehe PDF-File].

Ashby's Gesetz ("The law of requisite variety")

Formuliert im Jahr 1956 von dem britischen Neurophysiologen und Kybernetiker William Ross Ashby [1903-1972]:

• Um ein System unter Kontrolle zu bringen, benötigt man mindestens so viel Varietät (Komplexität), wie das System selbst hat.

[William Ross Ashby, "An Introduction to Cybernetics", 1956] (local copy of article)

Mit anderen Worten: Um eine komplexe Organisation und die zugehörigen Prozesse zu überwachen und zu regeln (zu "kontrollieren"), benötigt man eine (Controlling-) Organisation (mit Mess- und Regelinstrumenten) von mindestens derselben (oder höherer) Komplexität.

Konsequenz: Prozessverbesserungsmaßnahmen führen immer zur Etablierung von komplexen Kontrollorganisationen (als Parallelorganisation, "Unternehmen im Unternehmen").

Abhilfemaßnahmen: "Keep it simple" (die Dinge einfach halten) und dort, wo das nicht möglich ist, "Learn to cope with complexity" (mit Komplexität umgehen lernen). Das unterstützende Messinstrumentarium und die zugehörige Kontrollorganisation darf sich aber nicht verselbständigen, siehe Parkinsonsches Gesetz!

Parkinsonsches Gesetz

Formuliert im Jahr 1957 vom englischen Historiker und Soziologen Cyril Northcote Parkinson [1909-1993], hier in seiner ursprünglichen Fassung bezogen auf die öffentliche Verwaltung am konkreten Beispiel des von ihm untersuchten britischen Marineministeriums:

• Jeder Beamte und Angestellte wünscht die Zahl seiner Untergebenen, nicht jedoch die Zahl seiner Rivalen, zu vergrößern.
• Beamte und Angestellte schaffen sich gegenseitig Arbeit.

Daraus ergeben sich folgende Rückschlüsse:

• Die Zahl der Beamten steht in keiner Relation zur Menge der vorhandenen Arbeit.

• Das ständige Wachsen der Zahl der Beamten unterliegt ausschließlich der Eigengesetzlichkeit.

Oder allgemeiner formuliert:

• Der bürokratische Aufwand wächst mit einer mathematisch errechenbaren Zuwachsrate, unabhängig davon, ob die Aufgabe oder die Arbeit zunimmt, abnimmt oder völlig verschwindet.

[Cyril Northcote Parkinson, "Parkinson's Law: The Pursuit of Progress", 1958]

Nach Parkinson beträgt die jährliche Zunahme des Personals der von ihm untersuchten Organisationen, ohne Rücksicht auf die Variationen der Arbeitsmenge, zwischen ca. 5% und 6,5%.

Mit anderen Worten: Der administrative Teil einer Organisation ("Verwaltung") vergrößert sich kontinuierlich, unabhängig vom operativen (ausführenden) Teil der Organisation ("Produktion"). Der bürokratische Aufwand verhält sich also analog zur Entropie in der Thermodynamik: er nimmt ständig zu. Der Endzustand ist eine Verwaltung, die vollkommen autark ist und sich ausschließlich selbst verwaltet.

Konsequenz: Alle Maßnahmen zur Optimierung und Einsparung in administrativen Bereichen sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, da wirkungslos. Desgleichen verursacht Optimierung in operativen Bereichen und deren Kontrolle logischerweise eine Erhöhung des bürokratischen Aufwands. Hier kommt auch Ashby's Gesetz zum Tragen: das Controlling passt sich an die komplexen Prozesse an und wird selbst komplex. Auch der Einsatz von mehr Ressourcen (Personal) zur gleichzeitigen Bearbeitung und damit Beschleunigung funktioniert nicht, siehe Amdahl's Gesetz! An diesem Dreh- und Angelpunkt haken übrigens die so beliebten externen Berater (die "McKinseys", "Roland Bergers", "PWCs", ...): ohne Detailkenntnis wird erstmal geraten, im Produktionsbereich 30% zu sparen (Personalabbau, Auslagerung ins Ausland, ...), wofür man dann ein entsprechendes Controlling (Verwaltung) benötigt, die man organisationsmäßig aufbauen muss, am besten noch unterstützt durch SAP. Später kann der externe Berater dann mit einem zweiten Beratervertrag die von ihm zuerst aufgeblähte Verwaltung "schlanker" machen. Schöne neue Welt!

Spezialfall des Parkinsonschen Gesetzes für Projekte:

• Für die Erledigung einer Aufgabe benötigt man mindestens die zur Verfügung stehende Zeit.

Oder anders formuliert:

• Die Arbeit dehnt sich aus, bis sie die Zeit ausfüllt, die für ihre Ausführung zur Verfügung steht.

Konsequenz: Ist der Aufwand für eine Aufgabe zu hoch abgeschätzt, so wird sie trotzdem nicht früher erledigt als geplant, sondern lediglich rechtzeitig. Denn eine vorzeitige Fertigstellung hätte zur Folge, dass für ähnliche Aufgaben zukünftig weniger Zeit zur Verfügung stünde. Das muss unbedingt verhindert werden.

Verschiedene Formulierungen Parkinsonscher Gesetze:
1) Arbeit dehnt sich aus, bis sie die Zeit ausfüllt, die für ihre Ausführung zur Verfügung steht; eine Sache, die getan wird, wächst in Bezug auf ihre wahrgenommene Wichtigkeit und Komplexität in einem direkten Verhältnis mit der Zeit, die auf ihre Fertigstellung verwendet wird.
2) In Diskussionen werden diejenigen Themen am ausführlichsten diskutiert, von denen die meisten Teilnehmer Ahnung haben, und nicht die Themen, die am wichtigsten sind.
3) Ausgaben steigen bis sie die Einnahmen erreichen. (in der öffentlichen Verwaltung sogar weit darüber hinaus)
4) Expansion bedeutet Komplexität; und Komplexität führt zum Niedergang.
5) Die Anzahl der Personen in jeder Arbeitsgruppe neigt zu stetigem Wachstum unabhängig vom Umfang der auszuführenden Arbeit.
6) Wenn es eine Möglichkeit zur Verzögerung einer wichtigen Entscheidung gibt, so wird sie eine gute Bürokratie, egal ob in der öffentlichen Verwaltung oder in der Privatwirtschaft, finden.
7) Der Fortschritt in der Wissenschaft ist umgekehrt proportional zur Anzahl veröffentlichter Zeitschriften.
8) Bei Budgetdebatten ist die für die Diskussion eines Ausgabenposten aufgebrachte Zeit umgekehrt proportional zu dessen Höhe.

Negative Beispiele: Öffentliche Verwaltung und Behörden, Großunternehmen, Großprojekte

Netter Gag am Rande: Es gab mehrere erfolgreiche Fernsehserien, in denen das Endziel, die sich selbst verwaltende Organsiation ohne Bezug zur Außenwelt, dargestellt wurde. An erster Stelle sei hier die britische BBC Serie "Yes, Minister" (Handlungsmittelpunkt: Das Ministerium für Verwaltungsangelegenheiten) und die deutsche (auf einem britischen Vorbild) basierende Serie "Büro Büro".

Amdahl's Gesetz

Amdahls's Gesetz wurde formuliert im Jahr 1967 von dem amerikanischen Computerwissenschaftler Gene Amdahl [1922-1998] für den Bereich Mehrprozessorsysteme bei Computeranwendungen:

• Die Beschleunigung von realen Programmen ist grundsätzlich beschränkt, so dass der Einsatz von beliebig vielen Prozessoren sinnlos ist.

[Gene Amdahl, "Validity of the Single Processor Approach to Achieving Large-Scale Computing Capabilities", AFIPS Conference Proceedings, (30), pp. 483-485, 1967]

Mit anderen Worten: Die Zerlegung einer Aufgabe, die von einer Ressource (Computer, Bearbeiter) in der Zeit t ausgeführt wird, in n parallele Teilaufgaben, die von n Ressourcen zeitgleich ausgeführt werden, erfordert für die Ausführung eine Gesamtzeit T, die größer als die erwartete Zeit t/n ist. Grund dafür ist der erforderliche Kommunikations-, Koordinations- und Synchronisationsaufwand (nicht parallelisierbarer sequentieller Anteil) zwischen den Ressourcen. Je größer die Anzahl der Bearbeitungseinheiten (Computer, Bearbeiter) ist, auf die die Aufgabe verteilt wird, desto mehr Gewicht wird der sequentielle Anteil haben. Je größer dieser nicht parallelisierbare Anteil ist, um so geringer der Zeitgewinn.

Formel: Sei x mit 0.0 <= x <= 1.0 (entspricht 0 ... 100%) der nicht parallelisierbare Anteil des Algorithmus / der Aufgabe. Der verbleibende restliche Anteil (1 - x) ist mit dem Parallelisierungsgrad p (= Anzahl der Prozessoren bzw. Bearbeiter) ausführbar. Der maximal erreichbare Beschleunigungsfaktor s = T(1) / T(p) (T = Ausführungszeit) ist im Idealfall (Aufwand für Kommunikation und Synchronisation nicht berücksichtigt)

s(p) = 1 / (x + (1 - x) / p)

Theoretisch ist s immer >= 1. Berücksichtigt man den Zusatzaufwand ("Overhead") für Kommunikation und Synchronisation zwischen den einzelnen Prozessoren bzw. Bearbeitern sowie Systemengpässe, so ist der tatsächliche Wert geringer und kann unter ungünstigen Umständen auch zu s < 1 (= Verlangsamung) führen, nämlich dann wenn T(p) = T ' (p) + Tsynchro (Synchronisationszeit) größer T(1) ist.

Folgerung 1): Für eine große Anzahl Prozessoren bzw. Bearbeiter (p gegen Unendlich) wird s = 1 / x (unabhängig von p), d.h., es wird ein Grenzwert erreicht, der einzig vom nicht parallelisierbaren Anteil x abhängt.
Folgerung 2): Aus 1) folgt für x gegen 1 (= 100%) der Grenzwert s = 1 (unabhängig von p), d.h. ein hoher nicht parallelisierbarer Anteil führt zu keiner Beschleunigung.
Folgerung 3): Definiert man die Effizienz e als e = s(p) / p (Beschleunigungsfaktor im Verhältnis zur Anzahl Bearbeiter), so geht e gegen 0 für p gegen Unendlich, d.h. viel Parallelarbeit ist nicht effizient.

Konsequenz: Eine Aufgabe von n statt von einer Person ausführen zu lassen, führt nicht zu einer Reduzierung der Ausführungszeit auf ein n-tel der ursprünglichen Zeit. Wie jeder weiß, geht ein Großteil der Zeit in Projekten z.B. in so genannten "Abstimmungsrunden" verloren!

Hier kommen auch Ashby's Gesetz und Parkinsonsches Gesetz zum Tragen. Die Projektorganisation eines komplexen Projektes ist selbst wiederum komplex (siehe dazu Conway's Gesetz) und erfordert einen entsprechend hohen bürokratischen Aufwand. Projektaufgaben werden exakt zu den vorab vereinbarten Synchronisationspunkten ("Meilensteine") fertig gestellt, unabhängig von den dafür eingesetzten Ressourcen.

Conway's Gesetz

Formuliert im Jahr 1968 von dem amerikanischen Softwareentwickler Melvin Conway:

• Organisationen, die Systeme entwerfen, produzieren zwangsläufig Entwürfe (Strukturen), die Kopien der (Kommunikations-) Strukturen dieser Organisationen sind. (Im englischen Original: "Organizations which design systems (in the broad sense used here) are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.")

[Melvin Conway, "How Do Committees Invent?", "Datamation Magazine, April 1968]

Mit anderen Worten: Eine Organisation reproduziert sich selbst in ihren Produkten (Selbstähnlichkeit, Replikation, Fraktal); eine komplexe Organisation erzeugt komplexe Produkte. Dies ist nichts anderes als Amdahl's Gesetz unter Berücksichtigung von Ashby's und Parkinsonsches Gesetz.

Positive Gegenbeispiele: Firmen mit schlanker Organisation und straffem Produktspektrum (Discounter wie Lidl oder Aldi, Coca Cola).

Weitere Gesetze

siehe http://www.sysprog.net/quotlaws.html.

Überfehlergeschwindigkeit

Unter Überfehlergeschwindigkeit versteht man (in Analogie zu Überschallgeschwindigkeit = schneller als der Schall) die Fähigkeit einer Führungskraft, eine Position so rechtzeitig wieder zu verlassen, dass die in dieser Position gemachten Fehler erst danach ans Licht kommen und die Führungskraft dafür nicht zur Rechenschaft gezogen werden kann (sondern zum Zeitpunkt des Positionswechsels als erfolgreiche, entscheidungsfreudige Führungskraft gilt). Kurz gesagt: Man muss schneller als seine Fehler sein, die Fehler dürfen einen nicht einholen. Nach mir die Sintflut!

Ich bin doch nicht blöd - oder doch?

Angeblich (aber nicht belegt) von dem englischen Schriftsteller und Sozialkritiker John Ruskin [1819-1900] soll die nachfolgende Aussage stammen, die uns vor allem in der heutigen "Ich bin doch nicht blöd" - "Geiz ist geil" Zeit zum Nachdenken anregen sollte:

IT-Fragebogen

Dieses Computer-Benutzer Problem-Melde-Formular [ PDF-File] hilft bei der Behebung auch scheinbar unlösbarer Probleme.

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Hauptsatz der Programmierung

Der Hauptsatz der Programmierung zum Thema Dokumentation und Testen von Programmen.

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Fire-Fighting Spirale

Das nachfolgende Szenario dürfte vielen nur zu bekannt sein:

1. Der Anfang: Das Management nimmt Projekte an ohne ausreichende Ressourcen.
2. Die Folgen: Der Zwang zur Termineinhaltung führt zu Qualitätsrisiken. Dadurch kommt es zu Effizienzabbau, Rekursionen und Mitarbeiterdemotivation.
3. Die Beseitigung von Qualitätsmängeln führt zu Feuerwehr ("Fire-Fighting") Aktionen. Dies führt zu weiterem Effizienzabbau und zur Kapazitätsverschiebung von wichtigen zu dringenden Aufgaben.
4. Letzte Reserven werden aktiviert, die Anzahl hierarchischer Eingriffe nehmen zu. Die Planung wird unglaubwürdig und es kommt zu einer dramatischen Verschärfung von Qualitäts- und Terminrisiken.
5. Zunahme von internen und externen Beschwerden. Die Hierarchie ist permanent involviert. Es kommt zu einer zunehmenden Kapazitätsvergeudung durch Anfertigen von Rechtfertigungsberichten.
6. Unbeherrschte Prozesse. Planung und Realität klaffen weit auseinander. Chaotische Abläufe, massive Kundenreklamationen, Ergebniseinbrüche. Anstieg der Mitarbeiterfluktuation, "Sinnkrise". Deutlicher Imageverlust bei Kunden.
7. Fire-Fighting ist Normalzustand. Das Krisenmanagement wird wesentlicher Erfolgsfaktor und damit wichtigstes Kriterium in der Managementförderung. Die Lernfähigkeit der Organisation geht total verloren. Verlust von Kunden.
8. Das Ende: Früher oder später Einstellung der Geschäftstätigkeit.

Angeblich kann durch die Definition und das "Leben" von Prozessen dieser Teufelskreis durchbrochen werden.

Management-Redewendungen

Diese Management-Redewendungen [PDF-File], gesammelt in jahrelangem hartem Einsatz in unzähligen Meetings, Besprechungen, Workshops, Ausschüssen, Schulungen, Seminaren, Konferenzen, Trainings, Arbeitskreisen, Events, Gremien, Präsentationen, Telefon- und Videokonferenzen, dürften manchem irgendwie bekannt vorkommen.

Demotivation

Auf der Webseite von Despair, Inc. finden sich zahlreiche nützliche Utensilien zum Thema Demotivation wie z.B. Poster ("Demotivators") mit Demotivationssprüchen, Kaffeetassen, Aufkleber und demnächst auch ein Demotivationsbuch. Highlights der Demotivators:

• Idiocy: Never underestimate the power of stupid people in large groups.
• Challenges: I expected times like this - but I never thought they'd be so bad, so long, and so frequent.
• Conformity: When people are free to do as they please, they usually imitate each other.
• Compromise: Let's agree to respect each others views, no matter how wrong yours may be.
• Consulting: If you're not a part of the solution,there's good money to be made in prolonging the problem.
• Do it Later: The early worm is for the birds.
• Dreams: Dreams are like rainbows. Only idiots chase them.
• Customer Care: If we really care for the customer we'd send them somewhere better.
• Meetings: None of us is as dumb as all of us.
• Risks: If you never try anything new, you'll miss out on many of life's great disappointments.

Dilbert

Über Dilbert, Wally, Alice, Dogbert, Ratbert und die anderen Gestalten aus Dilbert's Firma muss man eigentlich nichts mehr sagen, jeder kennt sie. Häufig hat man beim Lesen der Comics und Bücher den Eindruck, als ob Dilbert's Erfinder, Scott Adams, einen schon das ganze Arbeitsleben begleitet hat und Dilbert ein Gruppenmitglied ist, denn die meisten Dinge kommen einem irgendwie unheimlich bekannt vor. Nichts kann so absurd sein wie die Realität.

Dilbert's Theorem on Salary

Dilbert's Theorem on Salary states that engineers and scientists can never earn as much salary as business executives and sales people.

This theorem can now be supported by a mathematical equation based on the following three postulates:

Postulate 1: Knowledge is Power (Knowledge = Power)
Postulate 2: Time is Money (Time = Money)
Postulate 3 (as every engineer knows): Power = Work / Time

It therefore follows:

Knowledge = Work / Time

and since

Time = Money

we have:

Knowledge = Work / Money

Solving for Money, we get:

Money = Work / Knowledge

Thus, as Knowledge approaches zero, Money approaches infinity, regardless of the amount of Work done.

Conclusion 1: The less you Know, the more money you make.
Conclusion 2: This is the reason why your BOSS is paid more than you!!!

Dilbert's Managementaktivitäten

Die laut Dilbert wichtigsten Managementaktivitäten:

1. Umbenennungen der Organisationseinheit (Gruppe, Abteilung, Bereich)
2. Statusberichte
3. Teamworkaufgaben
4. Büroumzüge
5. Verfassen von Aufgaben/Strategien/Visionen
6. Zufällige Umorganisationen (Projekt, Abteilung, Bereich)
7. Erstellen von Diagrammen/Statistiken/Charts
8. Mikromanagement: Jeder Mitarbeiter ist dümmer als der Vorgesetzte und braucht deshalb Hilfe. Der Vorgesetzte sollte sich grundsätzlich in alle Aktivitäten seiner Mitarbeiter einmischen, egal, um was es sich dabei handelt.

Besonders beliebt sind auch Kombinationen wie z.B. 1) mit 4) oder 2) mit 7).

(Es mag absurd klingen, ab der Autor dieser Seite hat das alles schon mehrfach durch- und mitgemacht)

Dilbert's 10 Rules of Management

Dilbert's Managemenberater Dogbert hat zehn einfache, aber wirksame Regeln für Manager aufgestellt:

1. Du hast immer recht, auch wenn Du ein Dummkopf bist.
2. Die physikalischen Gesetze von Zeit und Raum sind außer Kraft gesetzt.
3. Das Problem sind nicht zu wenig Ressourcen, sondern zu wenig Meetings (Besprechungen, Workshops, Arbeitskreise, ...).
4. Im Zweifelsfall immer nach Statusberichten fragen.
5. Wenn Du sprichst, kommunizierst Du.
6. Schlechte Stimmung wird durch charakterliche Fehler Deiner Mitarbeiter verursacht.
7. Wenn zehn Personen ein Projekt in zehn Tagen bearbeiten und abschließen können, dann kann eine Person das Projekt an einem Tag bearbeiten und abschließen.
8. Teamwork bedeutet, dass andere Personen Deine Arbeit machen.
9. Erkrankung von Mitarbeitern ist eine Manifestation von Faulheit.
10. Missbrauch ist eine Form von Beachtung. Und Beachtung ist etwas, das jeder Mitarbeiter erwartet.

Bullshit-Bingo

Schlafen Sie manchmal ein während Besprechungen oder Seminaren? Oder wie ist es mit diesen nicht enden wollenden Konferenzen? Hier ist die Möglichkeit, das alles zu ändern: Bullshit-Bingo.

Wie wird gespielt? Kreuzen Sie ein Feld an, wenn Sie das entsprechende Wort während einer Besprechung oder eines Seminars hören. Wenn Sie horizontal, vertikal oder diagonal 5 Felder in einer Reihe haben, stehen Sie auf und rufen laut: BULLSHIT!

Das Bullshit-Bingo kann durch den Austausch der Begriffe auf einfache Weise aktualisiert oder branchenspezifisch angepasst werden (das nennt man "Tayloring" - auch ein guter Begriff). Gute Begriffskandidaten dafür sind: Nummer 1, Leadership, Prozess, Ziel, Motivation, Eskalieren, Teambildung, Händisch, ROI (Return On Invest), Betriebsergebnis, Negatives Wachstum, KPA (Key Process Area), Werte, Process Owner, Kompetenz, Herausforderung, CEO (Chief Executive Officer), Shareholder Value, Stakeholder, Outsourcing, Adressieren, Subcontractor, Flashback, Proaktiv, Unternehmenskultur, kritische Masse, Unternehmerisch Handeln, Eigenverantwortlich, Asset, Coaching, Produktivität, Messkonzept, Interdisziplinär, Enterprise, Business Process Reengineering, Kümmerer, Win-Win Situation, Incentives, Total Cost of Ownership, Risk Management, Deployment,  QCS (Quality, Cost, Schedule), Kanban, Kaizen, PSK (Planung, Steuerung, Kontrolle), KISS (Keep it short and simple), PDCA (Plan, Do, Check, Act), AIDA (Attention, Interest, Desire, Action), SMART (spezifisch, meßbar, aktionsorientiert, realistisch, terminiert), Gap, OPM (Other Peoples Money), Best in class, Triade, ...

Aussagen begeisterter Bullshit-Bingo Spieler:
"Ich war gerade mal 5 Minuten in der Besprechung, als ich schon gewonnen hatte."  Martin P., Frankfurt
"Meine Aufmerksamkeit während Besprechungen ist dramatisch angestiegen." Karl A., München
"Was für ein Spiel. Nach meinem ersten Sieg sind Besprechungen nicht mehr dasselbe für mich." Christian R., Hamburg
"Die Atmosphäre während der letzten Besprechung war zum Zerreißen gespannt, als 8 von uns auf den letzten Block warteten." Thomas S., Berlin
"Der Moderator war sprachlos, als 5 von uns zum dritten Mal während einer zweistündigen Besprechung 'Bullshit' riefen." Werner F., Dortmund
"Seitdem ich das Spiel bei uns in der Firma eingeführt habe, kann ich mich vor Einladungen zu Besprechungen nicht mehr retten." Denise M., Zürich

Tote Pferde

Eine Weisheit der Dakota-Indianer sagt: "Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab."  Doch im Berufsleben versuchen wir oft andere Strategien, nach denen wir in dieser Situation handeln:

1. Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
2. Wir wechseln den Reiter.
3. Wir sagen: "So haben wir das Pferd immer geritten."
4. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
5. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
6. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
7. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wieder zu beleben.
8. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
9. Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an.
10. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.
11. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.
12. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
13. Wir erklären: "Kein totes Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte."
14. Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
15. Wir engagieren Berater, um das Reiten toter Pferde zu optimieren.
16. Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt.
17. Wir kaufen etwas dazu, das tote Pferde schneller laufen lässt.
18. Wir erklären, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist.
19. Wir bilden Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
20. Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde.
21. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.
22. Wer sagt dass man tote Pferde nicht reiten kann?
23. Wir lassen das Pferd schnellstens zertifizieren.
24. Wir frieren das Pferd ein und warten auf eine neue Technik, die es uns ermöglicht, tote Pferde zu reiten.
25. Wir bilden einen Gebetskreis, der unser Pferd gesund betet.
26. Wir stellen das tote Pferd bei jemand anderem in den Stall und behaupten, es sei seines.
27. Wir stellen fest, dass die anderen auch tote Pferde reiten und erklären dies zum Normalzustand.
28. Wir ändern die Anforderung von "reiten" in "bewegen" und erteilen einen neuen Entwicklungsauftrag.
29. Wir out-sourcen das Pferd.
30. Wetten, dass das Vieh nur simuliert.
31. Wenn man das tote Pferd schon nicht reiten kann, dann kann es doch wenigstens eine Kutsche ziehen.

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Bankerwitz

Ein Geldbündel im Wert von 10000 EURO liegt auf dem Boden in einem Saal. Darum herum stehen ein schlechter und ein guter Unternehmensberater, ein Finanzmathematiker und ein Investmentbanker. Wer von den vieren sich als erster das Geldbündel greift, darf es behalten. Wer gewinnt? Ganz klar der schlechte Unternehmensberater. Denn einen guten Unternehmensberater gibt es nicht, der Mathematiker hat die Regeln nicht verstanden und der Investmentbanker bückt sich wegen gerade einmal 10000 EURO nicht.

bankster = banker + gangster

Kartoffelkochen

Das Dokument Kartoffelkochen  [PDF-File] beschreibt anschaulich die unterschiedlichen Vorgehensweisen beim Kartoffelkochen in Japan und Deutschland.

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

IT-Managertest

Das folgende kleine Quiz besteht aus vier einfachen Fragen die Ihnen sagen, ob Sie den Aufgaben einer IT-Führungskraft gewachsen sind. Die Fragen sind nicht sehr schwer, die Antworten folgen.

1. Wie bekommt man eine Giraffe in einen Kühlschrank?

Die richtige Antwort lautet: Man öffnet den Kühlschrank, stellt die Giraffe hinein und schließt die Tür.
Diese Frage stellt fest, ob Sie dazu neigen, zu einfachen Problemen viel zu komplexe Lösungen zu entwerfen.

2. Wie bekommt man einen Elefanten in einen Kühlschrank?

Die falsche Antwort lautet: Man öffnet den Kühlschrank, stellt den Elefanten hinein und schließt die Tür.
Die richtige Antwort lautet: Man öffnet den Kühlschrank, nimmt die Giraffe heraus, stellt den Elefanten hinein und schließt die Tür.
Diese Frage stellt fest, ob Sie sich über die Folgen Ihres Handels bewusst sind.

3. Der König der Löwen hält seine jährliche Konferenz der Tiere. Alle Tiere bis auf eines sind erschienen. Welches Tier fehlt?

Die richtige Antwort lautet: Der Elefant fehlt, denn der ist ja im Kühlschrank.
Diese Frage überprüft Ihr Gedächtnis.

Nun denn, auch wenn Sie die ersten drei Fragen nicht oder nur teilweise richtig beantwortet haben, bleibt Ihnen immer noch die letzte Frage, um Ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen.

4. Sie müssen einen Fluss überqueren, der von Krokodilen bevölkert wird. Wie lösen Sie diese Situation?

Die richtige Antwort lautet: Sie schwimmen hinüber, denn die Krokodile sind ja bei der Konferenz der Tiere.
Diese Frage stellt fest, ob und wie schnell Sie aus Ihren Fehlern lernen.

Nach einer Studie von Andersen Consulting haben weltweit ca. 90% aller getesteten IT-Führungskräfte alle Fragen falsch beantwortet. Hingegen konnten mehrere Vorschulkinder richtige Antworten aufweisen. Dies widerlegt laut Andersen Consulting eindeutig die These, dass IT-Führungskräfte die geistigen Fähigkeiten eines Vierjährigen besitzen.

[PowerPoint Präsentation]

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Ende des Managements

Interessanter Artikel aus dem Online Magazin Telepolis: "Ende des Managements".

Aus dem Tagebuch einer Ich-AG

Aus dem Tagebuch einer Ich-AG [PDF-File]

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Fehlermachen

Nehmen  wir einmal an, Sie haben einen saudummen Fehler gemacht. Da stellt sich die Frage: Welche Folgen hat das für Ihre berufliche Zukunft? Das kommt ganz auf Ihr Nettogehalt an!

Karrieretip

Wie oft wundern wir uns, wenn wir hören, dass alle anderen schon 100% Leistung erbringen. Und wie oft wird von uns verlangt, dass wir mehr als nur 100% Leistung bringen müssen, um unseren Arbeitsplatz zu sichern oder weiterzukommen. Aber die Mathematik und das Englische hilft uns in diesem Fall weiter, das Ziel 100% zu erreichen oder sogar, wie gewünscht, zu überschreiten!

Wenn man die Buchstaben des Alphabets (A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z) durch Zahlen ersetzt (1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26), dann erreicht man mit:

H A R D W O R K (= fleißig arbeiten)
8 1 18 4 23 15 18 11 = 98%

K N O W L E D G E (= Kenntnis)
11 14 15 23 12 5 4 7 5 = 96%.

Aber mit

A T T I T U D E (= Einstellung, Geisteshaltung)
1 20 20 9 20 21 4 5 = 100%

erreicht man schon das Ziel, egal, welche Einstellung man an den Tag legt. Und mit

B U L L S H I T (= Mist, Scheißdreck, Schwachsinn)
2 21 12 12 19 8 9 20 = 103%

erreichen wir die von uns geforderte "Mehr-Leistung".

Fazit: Kenntnis und fleißiges Arbeiten bringen Dich nur in die Nähe des Ziels von 100%, aber mit richtigem Mist erreichst Du das Maximum.

Und nun noch eine kleine, aber wichtige Anmerkung, wenn Du noch mehr erreichen willst, hier der absolute "Geheimtip":

A S S K I S S I N G (= Arschkriechen)
1 19 19 11 9 19 19 9 14 7 = 118%

Merkst du was? Nur mit Letzterem erreichst Du das Ergebnis, das Deine Vorgesetzten und die Firma eigentlich von Dir erwarten!!!

Weiterhin frohes Schaffen und nun weißt Du auch, wie Du die in Dich gesetzten Erwartungen locker erfüllen kannst. Dein Arbeitsplatz ist gesichert und dem Erfolg in Deiner Firma sind fast keine Grenzen mehr gesetzt.

Die fünf "B" der Mitarbeitermotivation

Die fünf "B" der Mitarbeitermotivation sind:

1. Belohnen
2. Belobigen
3. Bestechen
4. Bedrohen
5. Bestrafen

[nach Reinhard Sprenger, dt. Managementberater, "Mythos Motivation"]

Die sechs Phasen der Planung

Die sechs Phasen der Planung sind (in dieser Reihenfolge):

1. Begeisterung
2. Ernüchterung
3. Panik
4. Suche nach dem Schuldigen
5. Bestrafung der Unschuldigen
6. Auszeichnung der Nichtbeteiligten

Genauigkeit von Aussagen

Bezüglich der Genauigkeit von Aussagen lassen sich folgende Kategorien unterscheiden:

1. Prognose
2. Trendaussage
3. Schätzung
4. Vermutung
5. Prophezeiung

Man beachte die feinen Nuancen! Für "Schätzung" und "Vermutung" wird im Englischen auch manchmal zusammenfassend die Wortschöpfung "guestimation" (= guess + estimation) verwendet.

Software Engineering Glossary of Product Terminology

or ... The world of computer terms as seen by the marketing department.

[gefunden im Internet, ursprünglicher Verfasser unbekannt]

Technologie oder Technik?

Der Begriff Technologie wird im deutschen Sprachgebrauch in zunehmendem Maße mit dem Begriff Technik gleichgesetzt und in identischer Weise verwendet. Dies ist jedoch in der Regel vollkommen falsch, da die beiden Begriffe in der deutschen Sprache in ihrer Bedeutung unterschiedlich sind.

Der Begriff Technik stammt aus dem Griechischen ("techne) und bedeutet "Fähigkeit", "Kunstfertigkeit" oder auch "Handwerk“. Laut Brockhaus ist Technik "im weiteren Sinn eine besondere Art des Vorgehens oder der Ausführung einer Handlung; im engeren Sinn die Menge der industriell produzierten, also künstlichen, materiellen Gebilde". Weitere Definitionen für Technik: "Eine Methode, um ein bestimmtes Resultat zu erzielen", "Verfahren und Fähigkeiten zur praktischen Anwendung der Naturwissenschaften und zur Produktion von industriellen, handwerklichen oder künstlerischen Erzeugnissen".

Die Endung -logie stammt aus dem Griechischen ("logos") und bedeutet „Wort“ oder „Lehre“. Begriffe mit der Endung -logie bezeichnen "die Lehre oder die Wissenschaft zu einem Themengebiet". Technologie bedeutet im Deutschen also vom Wortsinn her soviel wie die "Lehre von der Technik". Laut Brockhaus ist  Technologie die "Gesamtheit der technischen Kenntnisse, Fähigkeiten und Möglichkeiten, das technische Wissen eines Gebietes".

Der englische Begriff technology hat verschiedene Bedeutungen wie "Technik", "Gerät", "System" oder "Verfahren". Definition laut Encyclopaedia Britannica: "technology: the application of scientific knowledge to the practical aims of human life". Der englische Begriff technique bedeutet allerdings auch "Methode, "Verfahren" oder "Technik"! Im Englischen gibt es daher keine klare Abgrenzungsmöglichkeit dieser Begriffe, sie können gleichbedeutend verwendet werden, wobei sich heutzutage der Begriff technology weitestgehend durchgesetzt hat.

Im Deutschen ist eine solche Abgrenzung aber durchaus möglich und auch sinnvoll. Fälschlicherweise wird das deutsche Wort Technologie häufig im Sinne des englischen Wortes technology als Synonym für das deutsche Wort Technik verwendet. Durch die Verwendung derartiger Anglizismen soll meist auch eine gewisse Internationalität verbunden mit einer Aufwertung der Aussage in ihrem Zusammenhang erreicht werden, was in der Regel aber eher lächerlich wirkt, wenn man die wirkliche Wortbedeutung kennt. Denn welcher Kunde möchte denn "die Lehre von der Technik" kaufen, wenn er sich stattdessen für die "Technik" eines Produkts interessiert! Die zunehmende Durchdringung der deutschen Sprache durch solche Anglizismen führt stattdessen zu einer Reduzierung der Bedeutungsvielfalt und der Differenzierbarkeit der Sprache.

Also bitte unbedingt beachten: Statt des falschen Begriffs Technologie kann in der Regel immer der korrekte Begriff Technik verwendet werden, außer wenn es sich wirklich um "die Lehre von der Technik" handelt.

Aphorismen

Zum Thema Management gehören natürlich auch die schlauen Sprüche, Zitate, Aphorismen und Weisheiten, mit denen man seine humanistische Bildung in das richtige Licht rücken und so manchen trockenen Vortrag aufwerten oder im Smalltalk Punkte sammeln kann. Hier einige wenige zum Thema Management etc. (mehr Aphorismen zu vielen anderen Themen gibt's u.a. hier):

• Pläne machen ist oftmals eine üppige, prahlerische Geistesbeschäftigung, dadurch man sich ein Ansehen von schöpferischem Genie gibt, indem man fordert, was man selbst nicht leisten, tadelt, was man selbst nicht besser machen kann, und vorschlägt, wovon man selbst nicht weiß, wo es zu finden ist. (Immanuel Kant [1724-1804], dt. Philosoph)
• Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden. (Konfuzius [551-479 v.Chr.], chinesischer Philosoph)
• Mit Menschen, die nicht auf demselben Weg wandeln wie Du selbst, solltest Du keine gemeinsamen Pläne schmieden. (Konfuzius [551-479 v.Chr.], chinesischer Philosoph)
• Es gibt zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu finden. (Aristoteles [384-322 v.Chr.], griech. Philosoph)
• Harte Kopfarbeit geht gemeinhin mit Gicht, Katarrhen, Rheuma, körperlicher Erschöpfung oder Erschlaffung, Sehschwäche, Steinleiden, Koliken, Verdauungsstörungen, Verstopfung, Schwindel, Blähungen, Auszehrung und all den anderen Gebrechen einher, die aus der sitzenden Lebensweise resultieren. (Gomesius [14. Jahrh.], Schriftsteller)
• Dringende Aufgaben sind nicht gemachte wichtige Aufgaben.
• Adding manpower to a late software project makes it later. (Frederick P. Brooks)
• Ein Experte ist ein Mann, der hinterher genau sagen kann, warum seine Prognose nicht gestimmt hat. (Sir Winston Churchill [1874-1965], brit. Staatsmann)
• Man sollte in Unternehmen investieren, die selbst ein Vollidiot leiten könnte, denn eines Tages wird genau das passieren. (Warren Buffett, amerikan. Aktienfondsmanager)
• Ich arbeite nach dem Prinzip, daß man niemals etwas selbst tun soll, was ein anderer für einen erledigen kann. (David Rockefeller [1839-1937], amerikan. Bankier)
• Die offene Unmoral ist das sichtbarste Zeichen der Macht. (Peter Noll [1926-1982], schweiz. Jura-Professor / Hans Rudolf Bachmann [1930-1989], schweiz. Marketing-Professor, "Der kleine Machiavelli")
• Von einem Spezialisten sagt man, dass er immer mehr weiß über immer weniger und am Schluß alles über nichts. Der Manager dagegen weiß nichts über alles. (Peter Noll [1926-1982], schweiz. Jura-Professor / Hans Rudolf Bachmann [1930-1989], schweiz. Marketing-Professor, "Der kleine Machiavelli")
• The business of business is business. (Milton Friedman [1912-], amerikan. Professor, Begründer des "Monetarismus", 1986 Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften)
• Die meisten Fehler machen Unternehmen, wenn es ihnen gut geht, nicht wenn es schlecht geht. (Alfred Herrhausen [1930-1989], dt. Bankier)
• Der wichtigste Unterschied zwischen einem Unternehmer und einem Manager ist der, dass Manager, wenn sie Fehler machen, das Geld fremder Leute verbraten, der Unternehmer aber, wenn etwas schief läuft, sein eigenes Geld in den Sand setzt. (Artur P. Schmidt, Publizist und Geschäftsführer)
• Management konzentriert sich darauf, die Dinge richtig zu tun (effizient, tätigkeitsorientiert), während Leadership sich darauf fokussiert, das Richtige zu tun (effektiv, ergebnisorientiert). Die Dinge richtig zu tun (Effizienz) ist jedoch eine Domäne der Maschinen, während das Richtige zu tun (Effektivität) vor allem menschliche Intelligenz erfordert. (Artur P. Schmidt, Publizist und Geschäftsführer)
• Verlasse Dich nie auf die Hoffnung, dass es nicht geschehen wird. Verlasse Dich auf die Tatsache, dass Du vorbereitet bist. (Chinesische Weisheit)
• Der Ingenieur ist das Kamel, auf dem der Kaufmann zum Erfolg reitet.
• Personalführung ist die Kunst, den Mitarbeiter so schnell über den Tisch zu ziehen, dass er die Reibungshitze als Nestwärme empfindet.

Kein Aphorismus, sondern anscheinend traurige Realität:

• Anzahl der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen, die angeben, über wichtige Veränderungen übers Hörensagen statt über ihre Vorgesetzten informiert zu werden: 61 Prozent.

Literatur

Zum Thema Management, Projektplanung, Projektmanagement, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Organisation, Kreativität, Problemlösetechniken, Motivation, Innovation, Kommunikation, Engineering, Wettbewerb, Marketing, ... gibt es eine fast unendliche Anzahl von Büchern und Ratgebern mit Methoden, Techniken, Strategien, Visionen, Utopien, Praktiken, Prozessen, Rezepten, ... Es gibt immer wieder neue Trends und Themen, auf die sich alle stürzen, die aber oft außer ihren Initiatoren/Autoren und Verlagen niemanden wesentlich bereichern, weder durch Kompetenz- und Wissenszuwachs noch finanziell - aber man kann wenigstens mitreden. Stichworte hierzu: Machiavelli, Seneca, Clausewitz, Konfuzius, Carnegie, Seiwert, Schäfer, Birkenbihl, Samurai, Emotionale Intelligenz, Fish, Mäuse, Bären, ... vieles davon schon mal da gewesen.

Das alles ist aber nichts wirklich Neues, nur eben neu verpackt oder prägnant formuliert. Das zeigt sich dann, wenn man Klassiker wie "Der Fürst" von Niccolo Machiavelli aus dem Jahr 1513 oder "Hand-Orakel und die Kunst der Weltklugheit" von Baltasar Gracian aus dem Jahr 1647 liest, die von den Grundprinzipien, Techniken und Taktiken der Machterlangung und Machtsicherung handeln und sich ohne weiteres aus dem höfischen Kontext (Medici/Italien, Spanischer Königshof), in dem sie entstanden sind, in die moderne Welt des Managements übertragen lassen.

Nachtrag: Es gibt sie doch, die guten, brauchbaren Bücher. Da wäre zum einen Friedemann Schulz von Thun "Miteinander reden" (Band 1 bis 3 sowie Ergänzungsband "Kommunikationspsychologie") und zum anderen Christian-Rainer Weisbach "Professionelle Gesprächsführung". Sie konzentrieren sich auf die zwischenmenschliche Kommunikation und sind absolut lesenswert.

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