Diseño Organizacional y Dinámica de Sistemas
Diseño organizacional con Dinámica de Sistemas y con un enfoque de cambio radical.
Como lo señala Simon (1969), diseñar es una actividad con propósito orientada a cambiar una situación existente en una deseada. Cuando el ente a diseñar es una organización humana, tanto la situación existente, como la situación deseada, como el diseño resultante no pueden ser definidos con exactitud. Esto impide tratar el diseño como un caso de optimización. Diseñar una organización implica entonces desarrollar un proceso en el cual vamos entendiendo progresivamente cual es nuestra situación actual, cuales son nuestras expectativas sobre una situación ideal y de que manera podemos intervenir o actuar sobre la organización, a través del diseño, para movernos de lo actual hacia lo ideal. Además, esta labor de comprensión y acción organizacional acompaña a la organización a través de toda su vida. Esas dos cualidades distintivas del diseño organizacional, como proceso de comprensión-acción y como actividad permanente, hacen adecuado entenderlo como un proceso de aprendizaje organizacional.
Debido al uso cada vez más difundido del modelamiento con Dinámica de Sistemas como mecanismo formal para facilitar el aprendizaje organizacional, consideramos valiosa su aplicación al diseño organizacional de un Centro de Investigación y Desarrollo recientemente establecido en Colombia. Para una etapa inicial del diseño organizacional del Centro de I&D, nos propusimos utilizar los diagramas causales como medios para ganar comprensión, es decir para iniciar el aprendizaje, acerca del fenómeno organizacional estudiado. Antes de pasar al lenguaje de la causalidad debíamos hacer explícito nuestro conocimiento sobre la organización y estructurarlo de manera que facilitase construir un diagrama causal. A esta fase previa a la representación causal la denominamos conceptualización organizacional. El artículo presenta un modelo conceptual de organización humana que conduce la conceptualización organizacional bajo un enfoque sistémico.
Conceptualización del fenómeno organizacional.
El enfoque teórico adoptado para la conceptualización del fenómeno organizacional se basa en los planteamientos de corrientes de pensamiento sistémico de carácter interpretativo, en particular de la Sistemología Interpretativa (Fuenmayor, López-Garay et al. 1991). De acuerdo con este enfoque sistémico-interpretativo, la realidad solamente adquiere forma o se estructura en una interpretación hecha desde cierta perspectiva. Esa estructuración es posible porque en la interpretación participan conocimientos y nociones previas, asociados con la perspectiva, que actúan como plantillas que ordenan de cierto modo las apreciaciones sobre la realidad. Como existe infinidad de posibles perspectivas existe infinidad de posibles interpretaciones.
Si entendemos la conceptualización del fenómeno organizacional como una interpretación formal de una organización humana, será necesario definir formalmente un conjunto de conocimientos que nos estructuren de cierta manera dicho fenómeno. Adicionalmente debemos considerar que las interpretaciones más valiosas son aquellas que dan cuenta del fenómeno como una totalidad. Para satisfacer estas condiciones, proponemos como medio para la conceptualización del fenómeno organizacional un modelo de carácter conceptual sobre organizaciones humanas, entendido éste como un conjunto de conocimientos estructurado formalmente y que da cuenta del fenómeno organizacional como una totalidad.
El Pensamiento de Sistemas es la fuente principal de conocimientos sobre organizaciones para el modelo conceptual. En primer lugar, porque la premisa de entender los fenómenos como totalidades ha sido el estandarte del Pensamiento de Sistemas. En segundo lugar, porque el fenómeno organizacional ha sido el tema central de la mayoría de metodologías sistémicas utilizadas en la actualidad, muchas de las cuales operan exclusivamente en el plano conceptual o cualitativo. Y finalmente, porque el modelo conceptual resultante constituye un puente sistémico entre el fenómeno organizacional y el modelamiento sistémico con Dinámica de Sistemas, con lo cual se logra un proceso de diseño organizacional sistémico de principio a fin.
La fuente conceptual secundaria para el modelo proviene de metodologías que promueven el cambio radical en las organizaciones, particularmente la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR - Business Process Reengineering). La selección de esta segunda fuente responde, en primera instancia, al número importante de casos de BPR en los que la Dinámica de Sistemas ha sido aplicada exitosamente; y en segundo término, a la afinidad que observamos entre ciertos conceptos de BPR y algunos del Pensamiento Sistémico.
El método para la elaboración del modelo conceptual consistió en una interpretación de algunos planteamientos del Pensamiento Sistémico y de BPR desde la perspectiva que mira las organizaciones como si fueran totalidades complejas y dinámicas. Esta actividad interpretativa consistió en urdir alrededor de la noción de totalidad compleja dinámica un tejido conceptual que estuviese referido al fenómeno de las organizaciones humanas. El tejido resultante es el modelo conceptual sobre organizaciones. El modelo conceptual se soporta fundamentalmente en los planteamientos de la Dinámica de Sistemas pero además es enriquecido con conceptos propios de la Cibernética, la Teoría General de Sistemas y BPR. En consecuencia, podemos entender el modelo conceptual como una construcción teórica que integra a la Dinámica de Sistemas aportes de otras corrientes sistémicas y de BPR, para abordar el estudio de organizaciones. Este esfuerzo de integración teórica de la Dinámica de Sistemas con otras metodologías y teorías del Pensamiento Sistémico constituye buena parte de nuestro interés en esta investigación.
Modelo conceptual sistémico de organizaciones humanas.
Morgan (1986) señala que la visión de las organizaciones como totalidades dinámicas es resultado de la influencia de la Teoría General de Sistemas (GST - General Systems Theory; Bertalanffy 1979) y de la Cibernética sobre el campo de los estudios organizacionales. Bajo esta perspectiva las organizaciones son capaces de detectar cambios en el entorno y de desarrollar respuestas estratégicas apropiadas. Es así como sobre la organización actuan fuerzas externas e internas. Las fuerzas externas corresponden a la influencia de su entorno dinámico. Las fuerzas internas son acciones tendientes a sostener a la organización en el cumplimiento de sus propósitos bajo condiciones de cambio ambiental. El desarrollo del conflicto entre estas fuerzas hace de la organización una totalidad dinámica por naturaleza. En otras palabras, el conflicto esencial de la organización se sucede entre su naturaleza dinámica y aquello que debe permanecer: el cumplimiento de su propósito.
El concepto cibernético de realimentación negativa (Wiener 1948; Forrester 1961) nos permite entender la manera como la organización encara este conflicto. El comportamiento dinámico de la organización la conduce a través de diferentes estados que en muchos casos no coinciden con el estado ideal asociado a su propósito. La organización debe ser capaz de recibir información acerca de su estado actual de manera que pueda corregir, mediante acciones organizacionales, sus diferencias respecto del estado ideal; o incluso, modificar la definición de su misión y de su estado ideal. La realimentación negativa representa este proceso de flujo de información que resuelve el conflicto entre lo dinámico y lo permanente en la organización.
La Dinámica de Sistemas involucró los conceptos de totalidad dinámica y de realimentación negativa en un enfoque que entiende la organización como una red compleja de relaciones causa-efecto (Aracil 1986). El valor del concepto de red o estructura causal es que permite explicar el comportamiento dinámico de la organización. La estructura causal es una teoría que explica la dinámica organizacional. Además, el conocimiento de la estructura causal hace posible manipular elementos o relaciones estratégicas para dirigir el comportamiento de la organización hacia su estado ideal (López-Garay 1988). Esta característica contribuye claramente a los propósitos de diseño organizacional. La Dinámica de Sistemas propone adicionalmente para la estructura causal una unidad básica: el ciclo de realimentación. Estos ciclos no solamente ligan los elementos internos de la organización sino que la enlazan con factores claves de su entorno.
Hasta este punto el modelo conceptual ha tratado acerca de la naturaleza dinámica de la organización. Ahora, para tratar la organización como una totalidad compleja apelaremos al concepto de jerarquía de complejidad proveniente de la GST (Boulding 1956; Checkland 1981). Un fenómeno puede ser entendido como constituido por un conjunto ordenado de capas, una jerarquía, cada una de las cuales tiene diferente grado de complejidad. Una capa es más compleja que su adyacente inferior porque presenta ciertas propiedades, emergentes, que no pueden ser explicadas con base en los componentes de la capa inferior.
Estas propiedades señalan un nuevo grado de orden, por tanto de complejidad, en la capa superior. No podemos referirnos a las capas de la jerarquía de complejidad como "partes" que componen el sistema, por cuanto las capas no se separan entre sí, sino que constituyen una totalidad. En la capa superior de la jerarquía están presentes todas las capas inferiores mas las propiedades emergentes del orden superior.
El concepto de jerarquía de complejidad aplicado al caso organizacional nos compromete a considerar no solamente los aspectos materiales de la organización sino adicionalmente, los elementos humanos y sociales, con lo cual logramos una interpretación de la organización como una totalidad compleja. Existen diferentes propuestas de jerarquías de complejidad para el estudio de organizaciones, como la hecha por Beer (1959) dentro de la Cibernética Organizacional o la presentada recientemente por Gouillart y Kelly (1995) en el campo de BPR. En esta investigación hemos propuesto una jerarquía que permite ubicar aportes de BPR, especialmente su orientación a los procesos centrales de negocios o procesos de valor agregado (Hammer y Champy 1993; Johansson et al. 1993). La jerarquía que estamos evaluando contiene las siguientes capas en orden de complejidad creciente: capa de entidades (personas, equipos, recursos), capa de actividades (integra entidades en un propósito puntual), capa de procesos centrales de negocios (integra actividades orientadas a la creación de productos de valor agregado), capa de modelos mentales (interpretaciones sobre lo que es la realidad organizacional) y capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe ser la realidad organizacional).
Sobre cada una de estas capas de complejidad podemos elaborar una estructura causal correspondiente, de manera que la estructura causal de la organización se encuentre ordenada por capas de complejidad. De este manera logramos en el modelo conceptual de organizaciones una amalgama de su naturaleza compleja, mediante la jerarquía, y su naturaleza dinámica, a través la estructura causal. Además, este modelo conceptual integra alrededor de la Dinámica de Sistemas aportes de otras corrientes sistémicas y parcialmente de BPR, para el diseño de organizaciones.
Comentarios finales
La construcción del modelo conceptual requirió hacer evidentes algunos supuestos de la perspectiva que se adopta en Dinámica de Sistemas para estudiar organizaciones. Además se apreció la afinidad de estos supuestos, resumidos en el concepto de totalidad compleja y dinámica, con aquellos de la GST y la Cibernética. La validez teórica de la integración descansa en el hecho de que estas tres corrientes sistémicas se soportan en fundamentos comunes. Sin embargo, no podemos asegurar que ese complementarismo teórico (Jackson 1994) pueda lograrse con corrientes sistémicas situadas en perspectivas diferentes sobre el fenómeno organizacional, como es el caso de la Metodología de Sistemas Blandos. Sobre este tema estamos iniciando un nuevo trabajo de investigación.
Referencias
Aracil, Javier. 1986. Máquinas, sistemas y modelos. Madrid: Tecnos.
Beer, Stafford. 1959. Cybernetics and Management. New York: Wiley.
Bertalanffy, Ludwig Von. 1979. Perspectivas en la Teoría General de Sistemas. Madrid: Alianza.
Boulding, Kenneth. 1956. General Systems Theory: The skeleton of science. In Management Science. Vol. 2. 3. p.197-208.
Checkland, Peter. 1981. Systems thinking, Systems Practice. UK: Wiley.
Forrester, Jay W. 1961. Industrial Dynamics. Cambridge, U.S.A.: MIT Press.
Jackson, Mike C. 1994. Critical systems thinking: beyond the fragments. In System Dynamics Review. Vol.10. 2-3. p.213-223.
Fuenmayor, Ramsés; López-Garay, Hernán et al. 1991. Special issue: Interpretive Systemology. In Systems Practice. Vol.4. 5.
Gouillart, Francis y Kelly, James. 1995. Transforming the Organization. Nueva York: McGraw-Hill.
Hammer, Michael y Champy, James. 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins.
Johansson, Henry J. et al. 1993. Business Process Reengineering: Breakpoints strategies for market dominance. Chicester, Inglaterra: Wiley.
López Garay, Hernán. 1988. Bosquejo de un modelo organísmico de las organizaciones humanas. Documento de investigación. Mérida, Venezuela: Departamento de Sistemología Interpretativa, ULA.
Morgan, Gareth. 1986. Images of Organization. U.S.A.: Sage.
Simon, Herbert. 1969. The Sciences of the Artificial. New York: Macmillan.
Wiener, Norbert. 1948.Cybernetics: control and communication in the animal and the machine. New York: Wiley.
