Tres Dimensiones de TQM
Los japoneses extendieron la enseñanza de
Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de
La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares.
Los Japoneses identifican tres principales
dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la
Administración Multi Funcional.
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Administración Diaria es la administración de las
operaciones de la administración día a día Esto incluye Mejoramiento de
Calidad, Mantenimiento, Estandarización.
Administración de Políticas Se enfoca en dirección
estratégica para lograr objetivos de la
compañía.
Aseguramiento de la Calidad se enfoca en diseñar
productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después.
Administración multifuncional se enfoca en las
iniciativas de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de
tiempos y compromisos medibles, satisfacción de los accionistas, seguridad,
protección en el ambiente de trabajo y otras directrices a gran escala.
Administración Diaria en Sistemas TQM
El mantenimiento y continuo mejoramiento de
las operaciones diarias y procesos claves. Esto se lleva acabo a nivel
individual y organizacional. Un giro en la Teoría de Restricciones
causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la
optimización del sistema. Hay que tener cuidado de que los cambios locales no
interfieran con el sistema de la organización. Por ejemplo comprar un
componente más barato podría provocar un problema de calidad en la planta.
Lo que distingue al la Administración diaria
de otras administraciones es el PDCA[1].
El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los
resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación. Se requiere de un
sistema de medición definido en la etapa de planeación. Como lo dice el estudio
del proceso de variación no podemos mejorar directamente el proceso de
salida de producción solo las entradas de producción. La administración diaria
debe controlar ambos. Esto se releja en un diagrama de Espina de Pescado o en
un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos
sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para
el mecánico. 
Los puntos de control pueden ser monitoreados
periódicamente para ver a que distancia están de sus objetivos meta y tomar
acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los resultados.
El proceso de TQM funciona mejor cuando se
establecen puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización
y a esto se le llama administración diaria.
La administración diaria no busca la mejora
continua de forma aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la
administración diaria debe ser una optimización de toda la organización.
Optimización
Total de la Organización
1. Propósito, Misión
y Visión
Primero que nada hay que definir: el propósito de la organización a través de sus principios, la visión y la misión.
Principios deben
reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la filosofía.
Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el
compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El
principio debe ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en
cualquier circunstancia.
Visión y Misión
Tienen una relación de causa y efecto. La
visón refleja a la organización misma dentro de los próximos 5 a 10 años
(visión a corto plazo. La Visión debe contener la dirección (mejoramiento) un
indicador (calidad, satisfacción del cliente) un objetivo cuantitativo ($, #,
%) y un tiempo limite (para cuando). Todo esto es un punto de control.
Misión
Describe las actividades a realizar para alcanzar
la visión. La misión es la causa y la visión es el efecto. La misión contiene
el diseño (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo (sistemas, estrategia)
objetivo cuantificable ($, #, %) limite de tiempo (igual al de la visión).
Todos estos valores son puntos de seguimiento.
Algunas organizaciones tiene una visión a
largo plazo (30 años) o a corto plazo (2-5 años). El propósito, la visión y la
misión deben mantenerse simples y fáciles de entender por todos los empleados.
Debe mantenerse visible para que los empleados estén convencidos de porque
quieren trabajar en la organización.
Ejemplo:
Propósito: La
compañía X trata a sus clientes, proveedores y empleados con respeto y
establece el orgullo de la compañía.
Visión: La
compañía X será líder y reconocida mundialmente como proveedora de sistemas
integradores para el año 2002.
Misión: La compañía X proveerá
mundialmente productos, soporte, y servicios con capacitación.
Herramientas: Diagrama de Afinidad, Diagrama
de Árbol, Diagrama de Causa y Efecto.
2. Mejoramiento
critico del Proceso de Negocio
Identificar el proceso necesario para lograr la misión.
Re-ingeniería en la organización
Si el objetivo es hacer una re-ingeniería para mejorar la calidad, reducir costos,
mejorar la velocidad y la eficiencia, y mejorar el nivel de satisfacción de los
empleados, los pasos siguientes identificaran las actividades para alcanzar la
visión a largo plazo.
Se utiliza un diagrama de árbol para organizar
el negocio en un patrón de CAPD o PDCA para que no se olvide ningún punto.
Hay desglosar todos los niveles del diagrama
de árbol hasta las descripciones de puesto.
En los niveles más desglosados hay que crear
una grafica de desarrollo de objetivos (task deployment) que describa: Quien, cuando,
frecuencia, donde, estándares, puntos de control y de seguimiento, fallas
potenciales, problemas y como notificarlos. Esto es muy similar a la hoja de
proceso QC que se aplica en las fabricas.
Finalmente hay que crear un diagrama de flujo
(a la izq. PDCA y los departamentos a la derecha incluyendo al cliente y al
CEO)
Re-ingeniería en el
proceso de negocio
Si el objetivo es mejorar el proceso de
negocio en vez de toda la organización, hay que tomar en cuenta lo siguiente:
Si ya existe una visión, hay que crea una
matriz de relaciones con los objetivos de misión en las horizontales y los
objetivos del proceso en las verticales.
Comparar las fortalezas del proceso contra la
misión. Siempre manteniendo como prioridad la misión de la compañía.
Mejora en el más alto proceso en la historia
de los QI[2]
o QFD.
Si existe una visión múltiple:
Deben tener la misma importancia, sino se
deben priorizar mediante un AHP[3].
Después la misión sé prioriza en función a la visión. Se crea un diagrama de
árbol a través de una matriz de relación con la misión en las horizontales y el
proceso en las verticales. Siempre considerando a la misión como prioridad. Me
apoya uno en un proceso de QI o QFD.
3. Kaizen[4]
y mejoramiento en proceso
Mejoramiento Individual
Se identifican y se
eliminan las causa de variación.
Se eliminan los excesos y
las ineficiencias.
Se mantienen en continua
capacitación.
Responsabilidad personal.
Herramientas: 7 herramientas básicas de calidad,
3 Mu, 5S, 5-Whys, PDCA
Mejoramiento
del trabajo
Se identifica y se elimina la causa del
problema.
Se establecen y mantiene las descripciones de
puestos.
Herramientas: Equipos de mejora de Calidad, Historia de la mejora en la Calidad, 7 herramientas básicas de calidad,
7 herramientas de control y administración, SDCA-PDCA., Pokayoke.
Mejoramiento del Proceso
Se identifica y se elimina la causa del
problema.
Todos son mi cliente.
(Prior process, parallel processes, post process)
Reingeniería de procesos.
Herramientas: SPC, Teoría de restricciones, Just-in-Time, Suggestion Systems,
7 herramientas básicas de calidad, 7 herramientas de control y
administración,
Manufactura Plana.
4. Mantenimiento en
Proceso
Capacitar a los gerentes y trabajadores en
herramientas de calidad, PDCA, e historia.
Se analiza el proceso clave.
Se especifican los roles, las
responsabilidades, medición del proceso (puntos de verificación y las salidas (puntos
de control), y la retroalimentación.
Desarrollar descripciones de puesto y un mapa
organizacional. (diagrama de flujo).
Crear y mantener estándares de trabajo.
5. Estandarización
La estandarización trae los sig. Beneficios.
Se acumula el know-how para toda la compañía.
Se incrementa la unificación de diseños,
sistemas y componentes para reducir costos
y mejorar confianza.
Entrenamiento de nuevos empleados, adaptación
rápida para cubrir vacaciones y ausencias.
Comunicación más clara dentro y fuera de la
compañía.
Calidad consistente en todos los procesos, en
todas las plantas en todos los jefes. Mejor seguridad y limpieza
Tipos de estándares.
Regulación del
proceso.
Normas de ingeniería y otros servicios.
Especificaciones de tolerancia, materiales,
formas, herramientas y mediciones.
Estándares de procesos de ingeniería.
Estándares de trabajo, incluyendo
descripciones de puestos, procedimientos de operación, precaución y reportes.
Manuales, guías y descripciones de
actividades, materiales.
Noticias, cambios y revisiones.
Estándares de la industria, como QS-9000, SAE.
Estándares internacionales, como ISO 9000, ISO
14000.
Manejo de Políticas (Hoshin)
Los caracteres japoneses para la administración hoshin significan, una brújula (segundo caracter) apuntando el camino (primer caracter).
Es un plan que rompe el esquema de largo plazo (visión, misión, plan
de negocio) en objetivos anuales acumulados. Hoshin asocia cada objetivo a los
medios para conseguirlo y asegurarse de alcanzarlo. La métrica incluye a la
causa y al efecto para alcanzar ambos resultados (llamados puntos de control) y
los medios para alcanzar los resultados (llamados puntos de verificación).
Hoshin es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los
trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a
cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como
beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos
claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del
Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.
Implementación
Planeación
Paso Uno. Analiza el entorno
1. Realizar
un análisis DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
2. Fuentes
de información: clientes, proveedores, colaboradores (flujo de abajo hacia
arriba), Industria y revistas comerciales, análisis de oportunidades políticas
y sociales, expertos en el área, etc.
3. Herramientas:
Lluvia de ideas, Análisis de Fuerzas, Diagrama de Relación, Diagrama de
Afinidad, Teoría de las Fuerzas, Estrategia de New Lanchester.
Paso 2. Crear principios guía, Visión y
Misión.
1. Idéntico
a lo desarrollado en la administración diaria. Un cronograma debe ser
establecido para alcanzarlo.
2. Los
principios guía deben reflejar la filosofía de la compañía a través de su
existencia. Establece los límites en todas las actividades y su grado de
aceptación. Asuntos que contribuyen a la sociedad, respeto al medio ambiente y
a la gente, compromiso a la calidad para los clientes, proveedores, empleados,
orgullo en el trabajo, etc. Estos puntos trascienden en cualquier cuestión y
son a propósito difusos para que estén presentes bajo cualquier circunstancia.
3. La
visión y misión mantienen una relación de causa efecto. La visión debe reflejar
como se ve la empresa en 5-10 años. El marco a corto plazo ayuda a asegurarse
que la organización se revitalice cada década. La visión debe contener
dirección (incremento, decremento, etc.) + indicadores (calidad, satisfacción
del cliente, etc.) + valor objetivo (cuanto más, #, %, etc.) + límite de tiempo
(para cuando).
La misión describe las actividades para
alcanzar la visión. La misión es la causa y efecto. La misión debe contener
verbo (diseño, capacitación, mantenimiento, etc.) + Objeto (sistema,
estrategia, etc.) + valor objetivo (cuanto más, #, %, etc. esto es opcional) +
límite de tiempo (debe encontrarse en el mismo marco que la visión)
Para compañías japonesas una visión a largo
plazo puede ser de 30 años mientras que una visión a corto plazo puede ser de 5
a 10 años.
4. Los principios guía, visión y misión deben
ser simples y sencillos de entender por todos los empleados. Estos deben ser
visibles para todos los empleados. Estos deben ser enunciados como aquello que
los clientes desean de la compañía y lo que los colaboradores querrán para
trabajar en la compañía
5. Ejemplo:
Propósito: La compañía X trata a sus clientes,
proveedores y empleados con respeto y establece el orgullo de la compañía.
Visión: La
compañía X será líder y reconocida mundialmente como proveedora de sistemas
integradores para el año 2002.
Misión: La compañía X proveerá
mundialmente productos, soporte, y servicios con capacitación.
6. Herramientas: Diagrama de Afinidad, Diagrama de Árbol,
Diagrama de Causa y Efecto
Paso 3. Crear Plan de Negocios a largo plazo
(3-5 años)
1. Este
plan es reflejo en un hito de la visión y la misión.
2. Contiene
los objetivos y los medios como se define en la visión y la misión sólo que
contempla únicamente un mediano plazo en tiempo. Tanto los objetivos como los
medios deben de poseer valores objetivo y métricas.
3. Los
objetivos y los medios deben de cubrir áreas críticas tal como mejoras a la
calidad, satisfacción al cliente, ventas, costos, productividad,
calendarización, estrategia etc.
4. Ejemplo: Ventas aumentarán a $10,000,000
para 1996. (1993: $2MM, 1994: $4MM, 1995: $7MM, 1996: $10MM). Esto ser
realizara a través de un incremento en la venta de producto a razón de un 25%,
desarrollo de nuevos productos en 10% new dentro de cada categoría y un aumento
de 5 nuevas categorías de producto. Más
allá del soporte a cliente que se expandirá a todo aquel cliente que se
encuentre como dentro del 35% más en su categoría de ventas, podrá contar con
el servicio de soporte libre de costo.
5. Herramientas:
Diagrama de Pareto, Matriz de Priorización, Proceso Jerárquico Analítico,
Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Relaciones, árbol, Diagrama de Afinidad.
Paso 4. Desarrollo del Hoshin anual para el
CEO
1. Verificar
el entorno incluyendo aquellos negocios sin concretar u objetivos sin finalizar
del periodo anterior de negocios. Esto es usualmente realizado en tres meses
antes del Nuevo ciclo de negocios. Entendiendo que es lo que ha cambiado en el
entorno, mercado (ventas, proveedores, trabajo, acciones) y objetivos previos
no alcanzados. Observando el forecast y las tendencias en finanzas, tecnología,
información, mano de obra, requerimientos del cliente, etc. El flujo de
información ascendente y descendente. Diversas estrategias en el diseño y
elaboración de nuevos productos así como estrategias de mercado pueden ser
desarrolladas.
2. Verifica
los problemas y las oportunidades jerarquizándolas y priorizandolas.
3. Verifica
de 3-5 asuntos para el Hoshin anual del CEO. Hoshin = objetivos + medios con
valores y métricas para cada uno.
4. Identifica
los objetivos y medios para el Hoshin del CEO. Estos deben de ser apropiados
para el nivel de administración que se lleve. Esto se asemeja a las historias
de QI. Construya dentro de una matriz de objetivos- medios. Asegúrese de
incluir puntos de control y de verificación. Asegúrese de la contribución de
los puntos de verificación para los medios sumando el valor de los puntos de
control verticalmente. Si no corresponden puntos adicionales deberán de
agregarse. Horizontalmente, busque por medios perdidos o redundantes
5. Despliegue
la calidad hacia debajo de la organización a través de las capas gerenciales y
a través de los departamentos. Esto es llamado "atrapar la pelota."
Los objetivos no deben ser negociados. Esto debe ser mostrado en matrices de
objetivos y medios incluyendo puntos de control y verificación.
Administración Multi Funcional (CFM)
Enfocarse en Administración Multifuncional,
que permita una interacción interpersonal entre los departamentos de
mercadotecnia, ingeniería, finanzas, manufactura, etc. para la mejora de la
calidad, reducción de costos, programación de tiempos crea organizaciones más
flexibles y fuertes que organizaciones que funcionan con departamentos
independientes. Actualmente algunas empresas han implementado administraciones
multifuncionales para áreas de seguridad y administración ambiental.
Administración Diaria se enfoca en la
optimización, estandarización y mantenimiento diario de las operaciones, se
refiere a las mejoras locales que pueden hacerse sin involucrar a otras áreas.
La Administración de Hoshin se enfoca en las mejoras futuras y utiliza una
líneas verticales de comunicación desde el CEO hasta los supervisores. La
Administración multifuncional se enfoca en requerimientos de toda la compañía,
para que esta sea efectiva debe ser administrada desde niveles muy altos de la
organización para que se transcienda de las necesidades locales de cada
departamento. La administración multifuncional no es lo mismo que los equipos
multifuncionales, ya que estos se crean con gente de todos los niveles de la
organización para resolver casos específicos. La administración multifuncional
define a las nuevas estructuras organizacionales como enfocadas a mejora de
calidad, administración de costos y tiempos, todo esto se maneja en los niveles
ejecutivos.
CFM comienza su proceso de re-ingeniería
para la organización ideal de la misma manera que la administración Diaria, en lugar de iniciar el proceso con
la visión, misión, un equipo se encarga de analizar que funciones, procesos y
acciones deben mejorar su calidad a través de toda la organización. La
diferencia entre las dos es que la CFM se enfoca en un aspecto en particular y
compromete a toda la organización para lograrlo.
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Metas a alcanzar
por el negocio |
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Calidad |
Se
requiere mejorar la calidad |
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Costos |
Se
requiere reducir costos |
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Entregas |
Se
requiere asegurar proveedores, para cumplir tiempos |
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Ambiente |
Se
requiere asegurar que se cumplan con las medidas ambientales |
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Calidad de vida laboral |
Se
requiere asegurar los empleados y RH este funcionando correctamente |
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Seguridad |
Se
requiere asegurar que se cumplan con las medidas de seguridad |
Pasos a seguir para un modelo clásico de CFM.
Crear un equipo de senior administradores y
entrenarlos en métodos de TQM, este se convertirá en un comité permanente con
capacidad de toma de decisiones. Identificar a través de la vision/mision o el
método de Hoshin, las funciones que van a mejorarse. Se crea un diagrama de
árbol de las funciones y metas de la compañía incluyendo la administración
de metas hasta los niveles más bajos. Se debe establecer un estándar de
calidad (puntos de control y seguimiento, con metas a alcanzar) para cada
actividad con un método de documentación y difusión de la información.
Se hace un diagrama de flujo con las actividades
de la organización para indicar metas, actividades multifuncionales,
cooperación y retroalimentación, así como los documentos y procesos que se
requieren para cada actividad.
El CEO debe resolver las complicaciones que se
presenten de los equipos multifuncionales.
QFD (Despliegue de la función de la Calidad)
Entendiendo los requerimientos del cliente
El despliegue de la función de la calidad
(QFD) es un sistema de calidad que implementa elementos de sistemas de
pensamiento (considerando al proceso de desarrollo como un sistema) y
psicología (entendiendo las necesidades del cliente, que es el valor, como se
logra el interés en los clientes) Como método de calidad es un buen ejemplo el
estudio del conocimiento (epistemología).
En el Análisis del Cliente, se aplican
varios métodos para identificar que clientes son los más importantes para el
éxito de nuestro proyecto verlos interactuar en el gemba[5] con los productos y
servicios y analizarlos. Un buen QFD hará esto en particular con productos en
proceso de actualización.
QFD es utilizado en su mayor parte para el
desarrollo de nuevos productos utilizando las siete herramientas de planeación
y colocando el resultado de la aplicación de estas herramientas en lo que se
conoce como la casa de la calidad que no es otra cosa que una matriz de causa –
efecto.
Es
importante resaltar la importancia que adquiere la tecnología para tener
procesos lo suficientemente flexibles sin embargo es fácil pretender una alta
correlación entre cuestiones tecnológicas y variables de calidad, lo cual no es
cierto.
