Percepción y Resitencia al Cambio
Usualmente cuando se
habla de resistencia en calidad se aborda la Teoría de las Restricciones (TOC).
Fundamento útil para mantener un mejor análisis y método de cambio dentro de
las organizaciones.
La Teoría de las Limitaciones (TOC) es una
filosofía de administración de organizaciones creada por el Dr. Eliyahu M.
Goldratt, un físico israelí.
Dicha Teoria reconoce que el comportamiento de las organizaciones debe
dirigirse a alcanzar la meta de la misma y que, en todo momento, son muy pocas
las áreas, recursos o políticas que realmente impiden que la organización
avance en la consecución de su meta; concepto similar a la idea de que una
cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débi. La teoria emplea
herramientas y enfoques de las Ciencias Exactas para identificar y explotar la
principal limitación de una organización, asegurando en todo momento la
colaboración de los agentes clave.
TOC dispone de multiples aplicaciones desarrolladas para atender los diferentes
aspectos y necesidades dependiendo de dónde se encuentre la principal
limitación de la organización.
Tres malentendidos habituales llevan al
desarrollo y propagación de mitos sobre la TQM en la implantación. El primer
malentendido es creer que la TQM es un paquete de herramientas y no una manera
de pensar: nuestra manera de concebir nuestro trabajo. Las herramientas que,
según se interpreta erróneamente, constituyen en conjunto la TQM incluyen el
despliegue de la función de calidad y el control estadístico del proceso.
Detrás de este malentendido está la idea de que las herramientas harán el
trabajo por sí solas. Pero la TQM es una manera de pensar, no sólo un conjunto
de herramientas.
El gestor debe comprender las herramientas de
la TQM y creer que son útiles, y no manías. Ya que la TQM requiere una gran
implicación por parte de los empleados, el gestor debe creer que esos empleados
son capaces de adquirir las habilidades necesarias y de poseer la motivación
para producir al nivel de calidad total. Por otra parte, un sistema global debe
incluir una investigación de los empleados sobre la marcha.
El segundo malentendido es considerar el
servicio al cliente como no analizable o no cuantificable debido a su
naturaleza cualitativa. Las operaciones de servicio son más cuantificables de
lo que parecen. Aproximadamente la mitad de los ejecutivos, en un reciente
estudio, afirman que la falta de métodos seguros para medir la calidad del
servicio es un obstáculo de primer orden para implementar la administración de
la calidad.
El tercer malentendido procede de la
percepción de que la TQM centra sus esfuerzos de mejora en los resultados del
servicio al cliente más que en el proceso que produce dichos resultados. En
realidad, la TQM pretende modificar los resultados y la calidad del servicio
mediante la fijación del proceso -tanto en sentido ascendente como descendente-
para cada unidad de servicio.
A un nivel de sistema para TQM como se ha mencionado lo más
importante en referencia a la percepción es su orientación al cliente en donde
este nos da el sentido de valor hacia los servicios o productos que
comercializa la empresa, la fuerza de este elemento es fundamental para que se
produzcan los cambios organizacionales atrás de un entendimiento y capacitación
de los agentes del cambio.
Usualmente cuando se habla de resistencia en
calidad se aborda la Teoría de las Restricciones (TOC). Fundamento útil para
mantener un mejor análisis y método de cambio dentro de las organizaciones.
Vease Anexo.
El tema de la Calidad Total es prioritario en
las agendas de cambio organizacional, para la lograr los objetivos
empresariales. Y lo es dado que es la causa directa del incremento de la
productividad al incidir directamente sobre:
a) el absentismo laboral
b) la prevención de riesgos y enfermedades
laborales
c) la preservación y cuidado del medio
ambiente
entre otros a nivel de colaboradores.
La consecuencia inmediata es lograr entrar de
lleno en la línea de la competitividad.
Sin embargo, que la implantación de la Calidad
Total en las empresas no es la consecuencia de la aplicación de unas
determinadas técnicas ( que por otro lado hay que conocer y desarrollar) sino
que es la resultante de la revisión y cambio de la actitud que se teiene ante
el trabajo. La Calidad no es una técnica, es un valor que debe ser descubierto
y asumido por todos; de ahí surgirá la tan deseada "cultura de
calidad" en la empresa.
En concreto sobre la resistencia al cambio se
deben indicar dos cosas:
A.- Quienes tienen que decir "sí" al
cambio deben estar seguros de que no sólo ellos van a cambiar, sino que
cambiarán, mejorarán "todos" (directivos, mandos intermedios, etc)
B.-Hay una pregunta clave que todos se hacen,
y es la siguiente:
¿Qué ganaré yo ante este cambio?
Así pues, deben tener claro, antes de ser
aceptado el Plan de Calidad que se proponga, estos dos aspectos.
Por último, y para lograr el objetivo del
cambio es preciso contar con:
- que las personas "sepan"
- puedan
- quieran
Para lo primero: hay que dar la formación
adecuada.
Para lo segundo: dotar de los medios
materiales y humanos necesarios y para lo tercero: motivación.
Si cada uno descubre el "valor" que
tiene para él hacer un trabajo "bien hecho" (motivación intrínseca)
acompañado del reconocimiento (cualitativamente y cuantitativamente hablando)
del "valor" que tiene para los demás el que el trabajo esté bien
hecho (extrínseca) la cultura de calidad en la empresa será un hecho.
Teoria de las Restricciones
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de
administración de organizaciones creada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, un
físico israelí a principios de los 80’s y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la logica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así
encontrar maneras de mejorar. Esta basado en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del
paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es
el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza el dilucidad los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella". Restricciones pueden ser
un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la
ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
Los cinco pasos esenciales el razonamiento de
la teoría de las restricciones son:
Paso 1 : IDENTIFICAR la (s) restricción (es)
del sistema. ¿Que o Cuales son los cuellos de botella?.
Paso 2 : EXPLOTAR las restricciones del
sistema como forma de actuar reconociendo que el rendimiento esta gobernado por
la velocidad de las restricciones.
Paso 3 : SUBORDINAR todo lo demás a la
decisión anterior, encontrado diferentes y mejores maneras de que las
restricciones funcionen y eliminando las tareas que no se necesitan.
Paso 4 : ELEVAR la(s) restricción (s) dentro
del sistema, de tal forma que todo el
sistema entienda su importancia y trabaje para conseguir más que aisladamente.
Paso 5 : Si en un paso anterior la restricción
se rompe, regresar al paso1, en un proceso continuo de mejora. Recuerde que las
restricciones originales pueden cambiar.
TOC reconoce que el comportamiento de las organizaciones debe dirigirse a
alcanzar la meta de la misma y que, en todo momento, son muy pocas las áreas,
recursos o políticas que realmente impiden que la organización avance en la
consecución de su meta; concepto similar a la idea de que una cadena es tan
fuerte como lo es su eslabón más débil. TOC emplea herramientas y enfoques de
las Ciencias Exactas para identificar y explotar la principal limitación de una
organización, asegurando en todo momento la colaboración de los agentes clave.
TOC dispone de múltiples aplicaciones desarrolladas para atender los diferentes
aspectos y necesidades dependiendo de dónde se encuentre la principal limitación
de la organización.
La TOC se observa de la siguiente forma: en un
proceso productivo el sistema podrá producir lo que su eslabón más débil (o que
consume mayor tiempo) le permite. De tal forma se busca encontrar la manera de fortalecer
dicha parte del proceso para mejorar el sistema en general.
Más sobre cambio en México.
http://www.itc.mx/revist/revista/lasmicro.htm
