Marco
Teórico
Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las más representativas.
System of Profound Knowledge™
(Sistema de Conocimiento Profundo)
Este sistema es desarrollado por Deming como
la base para fomentar el cambio organizacional en orden de obtener grados de
excelencia. Bajo la combinación de
teoría de variación y calidad con la psicología se obtiene el Sistema de
Conocimiento Profundo. El detalle se muestra en el libro de Deming “The New Economics”. En este libro se ataca al “sentido común”
por el cual se basan las decisiones gerenciales, del gobierno y de los sistemas
educacionales: llámese compensación basada en métricas externas, uso o miedo al
control, "Haz como lo digo, no como lo hago" y la promulgación de
publicidad apelando a actitudes y posturas psicológicas.
El Sistema de Conocimiento Profundo consta de
cuatro partes:
- Búsqueda
de Sistema
- Conocimiento
acerca de la variación
- Teoría
del Conocimiento
- Psicología
Deming exhorta a la gerencia a través de 14
Puntos como la forma de transformar la organización.
Los 14 Puntos de Deming
- Crear
constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar
puestos de trabajo.
- Adoptar
la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los
directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
- Dejar de
depender de la inspección para
lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa,
incorporando la calidad en el producto en primer lugar.
- Acabar
con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello
minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier
artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
- Mejorar
constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar
la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
- Implantar
la formación en el trabajo.
- Implantar
el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a
las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La
función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la
supervisión de los operarios.
- Desechar
el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
- Derribar
las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los
problemas de producción y durante el uso
que pudieran surgir con el producto o el servicio.
- Eliminar
los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y
baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.
-
- Eliminar
los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
- Eliminar
la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.
-
- Eliminar
las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de
su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de los meros
números a la calidad.
- Eliminar
las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre
otros, la abolición de la
calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
- Implantar
un programa vigoroso de educación y
auto-mejora.
- Poner a
todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos.
Equipos de Trabajo
Los equipos
de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas.
Los métodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos
efectivos de trabajo son esenciales para las compañías de hoy día.
La gente de calidad los refiere de acuerdo a
la “participación de todos”. Usualmente se dice que todos hasta usted mismo es
un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo debe reconocer lo
siguiente: escuchar las necesidades de los demás y comunicar las necesidades
propias, todos como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un objetivo
en común. 
Liderazgo
"Si el líder es demasiado fuerte, sus
subordinados nunca prodrán hablar. El balance es importante." -- Fujio Cho, Presidente designado de Toyota
Motor Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar balance," Automotive
News, Abril 19, 1999, p. 8.
Roles y Competencias
Rol de Líder
|
Competencias
requeridas para ser líder y facilitador
|
Rol de Facilitador
|
Desglose de Competencias Requeridas
- Administre
Juntas por medio de PHVA
Planear
Quién debe asistir, tomar
notas y estar presente.
Cual es el propósito de
la junta para la organización
Cuando se realizara dicha
junta y enviar la orden del día
Porque es importante la
asistencia a dicha junta
Cómo será dirigida la
junta y mejorada para la próxima ocasión.
Hacer
Comenzar la junta a tiempo, revisar la orden
del día, establecer el escenario las reglas y roles (incluyendo aquel que lleve
el tiempo de duración), dirigir hacia
objetivos específicos, establezca pendientes, tiempos de realización,
metodología de documentación, comunicación y responsables al igual que acuerdos
y resoluciones.
Verificar
Verifique que la orden del día se haya
cumplido, haga un resumen de los acuerdos, planes de acción y tiempos.
Establezca cuando se realizará la siguiente juntas (si es necesario) y evalué.
Actuar
Dar seguimiento a los pendientes y
compromisos, distribuya notas, documentación
e información a las personas pertinentes. Mejore continuamente su método
de llevar las reuniones.
- Mantener
alto aprendizaje
Se debe conocer el porque de las cosas que se
están realizando. Conocer como el propósito del equipo se relaciona con los
problemas u oportunidades propias.
Ayudar a establecer una visión en común para
ganar a través de la colaboración.
Los adultos aprenden mejor haciendo.
Comparta las experiencias con los demás
procure traer conocimiento, personalidad, habilidades y otras cualidades al
equipo.
- Crear
dinámica de grupo
Crear una atmósfera confortable y segura para
que todos se involucren y participen.
En caso de existir una diversidad cultural
asegurarse de respetar costumbres y hábitos,. Evite el uso de modismos, siendo
claro y sencillo. Sea abierto a las diferencias que puedan existir.
Incluya no excluya, subdivida el equipo de
manera funcional y orientada a objetivos no a formar subgrupos.
Fomente la participación, encamine a los
colaboradores silenciosos a participar, evite juicios y culpas.
Mantenga prioridades de las discusiones y el
trabajo (un método es el Método Analítico Jerárquico).
Cree buenas relaciones
No cree prejuicios ni establezca categorías.
- Saber
resolver problemas
Mantener un metodología para documentar el
proceso. Permita que los demás sepan donde está y que se encuentra haciendo en
el proceso. Mantenga múltiples procesos para diferentes situaciones con
diferente gente. Esto puede ser en base
a la Teoría de las Fuerzas, Los seis sombreros pensantes de deBono y la Teoría
Inventiva de Resolución de problemas = TRIZ.
Recolecte información y tome decisiones
basados en dicha información evitando emitir opiniones.
Busque las causas y no los síntomas.
- Manejo de
conflictos
Establezca de una manera clara los roles y las
responsabilidades de los líderes y los facilitadores, incluya en los equipos a
estos miembros.
Recuerde a los miembros del equipo la visión
compartida que debe existir.
Aborde los conflictos en base a los puntos en común antes de tocar las
diferencias.
Evalué la posición en la que se encuentra la
otra persona con la que se esta en conflicto, escríbalo y analice.
Convenga en estar en desacuerdo cuando exista
un exceso en el manejo de conflictos.
Individuos que no se encuentran de acuerdo en
realizar alguna acción, alientan a otros para que lo hagan por temor parecer
negativos. (Paradoja de Abilene)
Base sus decisiones en información y no
retenga esta nunca.
No asesine al mensajero que le trae malas
noticias.
Insista en manejar un postura doble (Abogado
del diablo) para examinar los diferentes puntos de vista y potenciales fallas.
Una buena práctica del manejo de equipos
Sombreros del pensamiento de Bono
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
Pensamiento con el Sombrero Blanco
Este tiene que ver con hechos, cifras,
necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un poco
de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los
argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo
Este tiene que ver
con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al
participante exponer una intuición sin tener que justificarla. "Poniéndome
mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente,
los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una
consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el
sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo
autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el
asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro
Este es el
sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En
ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El
sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los
hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se
está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo
Tiene que ver con
la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá
beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados
de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de
valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde
Este es el
sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante,
estímulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul
Este es le
sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el
asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto.
"Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el
pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos
técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.
También es importante mantener un buen manejo
de juntas, bitácoras, glosario de principales términos e información de los
resultados. Además de ser posible rotar la responsabilidad entre los miembros
del equipo.
Un gerente de calidad …
El gerente es consciente de establecer a los
clientes y a la calidad antes del aspecto financiero, tiempo y otros recursos.
No ser un inspector sino un consejero quien
posee las herramientas para llegar a la calidad
Ser capaz de medir y mejorar el desempeño,
eficiencia, los procesos y los resultados de otras funciones de la organización
así como lo que producen. Esto incluye finanzas, ingeniería, manufactura,
producción, marketing. Y por supuesto aseguramiento y control de calidad
Ser capaz de guiar hacia el cambio. Esto
implica guiar a la compañía a través del entorno y manejar los cambios internos
necesarios para mantenerse competitivos.
Herramientas de planeación y administración
Las herramientas de planeación y control se
definen como de carácter cualitativo y son útiles al referirse a asuntos
inherentes a cuestiones administrativas. Existen también herramientas duras o
cuantitativas que son útiles en el sentido de planeación y administración de
tiempos, costos y recursos.
Herramientas Blandas /
Cualitativas
Herramientas Duras / Cuantitativas
