2ª parte de:
AUDITORIA Y ACCION CORRECTIVA
. INVESTIGACION OPERATIVA
La Auditoría de Calidad y Productividad Total no puede prescindir de la Investigación Operativa (IO) como complemento de las técnicas de Análisis Organizacional y Estudio del Trabajo.
La IO es una ciencia aplicada que utiliza, en la resolución de problemas organizacionales, todas las disciplinas conocidas; siendo las principales: las Matemáticas, el Cálculo de Probabilidades y la Estadística.
Una importante consecuencia de la aplicación de la IO a una amplia variedad de problemas tácticos, es que un pequeño grupo de tipos de éstos se han identificado con los cálculos necesarios para la mayoría de ellos. Debido a la frecuente recurrencia de esos problemas, se han desarrollado técnicas para modelarlos y obtener soluciones de los mismos. Estos problemas prototipo son los siguientes:
¨ Líneas o Fenómenos de Espera.
¨ Secuenciación y coordinación.
¨ Trayectorias.
¨ Búsqueda (es decir, problemas que incluyen la determinación de cuánta y qué información hay que recopilar; cómo adquirirla y, después cómo manejarla).
¨ Asignación de recursos.
¨ Reemplazo de equipamiento.
¨ Inventario.
¨ Competencia (relativa al comportamiento de proveedores, clientes o competidores).
No se pretende que el auditor sea un experto en el tema (si lo es, mejor), pero sí que cuente con conocimientos adecuados para establecer una buena comunicación con el Investigador Operativo de la empresa (si lo tiene) que le permita obtener conclusiones de valor.
D I A G N O S T I C O
La aplicación sistemática y conjunta de las técnicas de CCPT le ha permitido a la Auditoría detectar desajustes o anomalías tangibles e intangibles de distina índole. Estos deberán ser analizados en profundidad y con criterio profesional conjuntamente con el personal de la empresa (equipo de trabajo), que participa -con la Auditoría- en el programa de Control de Calidad y Productividad Total, para corroborar su existencia y características de cada uno de ellos.
Por lo tanto la etapa de Diagnóstico consiste en formular el Repertorio de Desajustes, sus causas y consecuencias, así como también el respectivo Plan de Optimización; todo lo cual deberá materializarse en un informe dirigido a la Dirección de la empresa. Pero un aspecto merece puntualizarse: no será necesario aguardar la redacción de tal informe, si los problemas o desajustes identificados son relevantes. En estos casos, la Auditoría informará de inmediato a la Dirección juntamente con sugerencias y el plan de acción para su solución.
. ETIOLOGIA
Los papeles de trabajo del auditor deberán servir para identificar con claridad los desajustes de cada proceso.
Pero, lo que fundamentalmente va a interesar serán las causas de cada uno, ya que las mismas constituyen las verdaderas oportunidades de optimización del trabajo de oficina.
Se distinguen dos tipos de causas:
a) Causas Especiales: afectan el proceso o procedimiento administrativo en forma ocasional. Son sucesos posicionados fuera de los límites de control. Por ejemplo: asignación de un trabajo a un empleado que no ha recibido la suficiente capacitación para ejecutarlo.
b) Causas Comunes: afectan el proceso en forma permanente.
Por ejemplo:
- diseño del procedimiento
- aspectos organizativos
- calidad de supervisión
- calidad de los empleados
- equipamiento.
Estudiar profundamente las causas de los desajustes es un requisito indispensable para generar las alternativas de optimización que posibilitarán su eliminación y, consecuentemente, mejores procedimientos administrativos. Este análisis deberá realizarse en forma conjunta con los empleados y supervisores intervinientes en cada procedimiento.
. INFORME A LA DIRECCION
La confección del informe conteniendo los resultados de la revisión requiere de la interacción de los integrantes del equipo de trabajo (personal asignado por la empresa y auditores) constituido desde la etapa metodológica de Planeamiento.
Deberán observarse las siguientes pautas:
A) Repertorio de Desajustes, Consecuencias y Causas.
a) Exposición:
à por grado de importancia: desde lo que más valor agregaría a la empresa su solución, hasta lo que menos agregaría. Puede no ser urgente.
à por urgencia: lo que requiere mayor inmediatez de resolución.
à en forma resumida y analítica, auxiliándose mediante gráficos y cuadros ilustrativos.
à identificando cada proceso, las respectivas unidades organizacionales y personas involucradas.
b) Se confirmarán aquellos problemas o errores relevantes que fueron anticipa--
dos a la Dirección para su rápida solución.
c) Considerando que las anomalías de un proceso, generalmente, no son aisla--
das, se relacionarán con las existentes en otros procesos.
d) el conjunto de desajustes de varios procesos podría llevar a conclusiones de-
que la empresa toda deba ser observada en cuanto a sus sitemas y personas
e) Ninguna conclusión debería ser un juicio de valor carente de fundamentación
cuantificada. El auditor que adhiere a la calidad y productividad total mide, ---
cuantifica y aconseja basado en factores concretos.
B) Plan de Optimización
La crítica aislada de lo existente no agrega valor.
El nuevo enfoque de la Auditoría, como agente de cambio, de cooperar y comprometerse con la empresa corrigiendo problemas, no sólo detectándolos a posteriori, es lo que permite el lucimiento profesional y un mejor servicio a toda la organización. Es decir, agrega valor cuando propone mejoras factibles.
Por lo tanto, las propuestas de soluciones inherentes al “Repertorio de Desajustes, Consecuencias y Causas” deberán contemplarse en un Plan de Optimización, el cual contendrá los siguientes aspectos:
a) Repertorio Preliminar de Soluciones: consiste en detallar las actividades correspondientes a las etapas metodológicas de Diseño e Implementación que la Auditoría y el personal de la empresa asignado al programa de CCPT llevarán a cabo para eliminar los desajustes, y sus causas, existentes en las UO, procedimientos y puestos de trabajo de la empresa. Dentro del citado detalle de actividades se incluirán las referidas a las Pruebas de las soluciones diseñadas y a la Capacitación de los empleados y supervisores correspondientes.
b) Beneficios Esperados: ahorros o economías a obtener, mejor servicio, mayor simplificación del trabajo, menores tiempos y costos, mejor calidad; en síntesis: más calidad y productividad total como consecuencia de la aplicación de cada solución.
c) Recursos Necesarios: auditores e integrantes de la empresa que participarán en las próximas etapas y asignación de responsabilidades a cada uno en función de las actividades señaladas en el punto a) Recursos materiales a utilizar.
d) Tiempos Estimado: que demandarán cada unda de las actividades y fechas probables de inicio y culminación de cada una de ellas. Normalmente se podrá utilizar un gráfico de barras (GANTT) o, si la complejidad lo justifica, un gráfico de red (PERT).
e) Dificultades Previstas: restricciones que podrían perturbar el proceso de cambio.
f) Control de Avance y Resultados Obtenidos: la marcha del plan, en cuanto a cumplimiento de plazos, deberá ser inexorablemente controlada. Asimismo, los resultados alcanzados deberán ser analizados, a medida que se vayan obteniendo, con el fin de determinar si son los esperados o necesarios. Para ello, será necesario coordinar la frecuencia y contenido de los informes o reuniones de control entre los miembros del equipo de trabajo intervinientes en cada actividad del Plan de trabajo.
g) Inversión: monto que le insumirá, a la empresa, el cambio.
Como puede apreciarse el Plan de Optimización constituye el Módulo II mencionado en la etapa metodológica de Planeamiento.
. APROBACION DEL MODULO DE PLANEAMIENTO II
El Plan de Optimización, que contiene las actividades inherentes a las etapas metodológicas siguientes (Diseño de Soluciones e Implementación) deberá se aprobado por la dirección de la empresa.
La aprobación podrá ser efectuada en reuniones sucesivas en las cuales el informe podrá tener modificaciones.
Será necesario lograr una aprobación formal, con un verdadero compromiso de la dirección para llevar adelante el cambio, tomando las decisiones que hagan falta a lo largo de las restantes etapas del programa.
DISEÑO DE SOLUCIONES
Es una etapa metodológica fundamental. Un verdadero desafío profesional para el auditor.
Consiste en crear - anivel de detalle- el Modelo específico (Repertorio Final de Soluciones) que eliminará los desajustes, y sus causas, detectados en la etapa de CCPT, partiendo del Plan de Optimización. Es una nueva dosis de Valor Agregado que la Auditoría incorporará en su servicio a la organización.
Lo expuesto implica recurrir -sistemáticamente- a las técnicas aplicadas durante la etapa metodológica de CCPT, como el Estudio del Trabajo de Oficina, el Análisis Organizacional y la Investigación Operativa, en forma alternativa.
Considerando las oportunidades concretas de mejoras y los beneficios esperados consignados en el Plan de Optimización, la pregunta clave que gobernará la mente del Auditor y del personal de la Empresa asignado al programa será:
¿Cómo podría hacerse mejor?
De esta pregunta fundamental se desprenden otros interrogantes que condicionarán esta etapa:
¿Es posible obtener -en cada caso- mayores beneficios traducidos a valores de ahorro o economía de recursos sin perjudicar el funcionamiento de la empresa?
¿Es posible obtener -en cada caso- mayor rapidez operativa, mediante una simplificación del trabajo o una mejor capacitación de los recursos humanos intervinientes?
¿Es posible obtener -en cada caso- una mejor calidad?
¿Qué impactos producirán los cambios en la cultura organizacional? ¿Positivos o negativos?
Tales preguntas servirán de base para definir detalladamente las soluciones, a medida que la Auditoría vaya apelando a las técnicas señaladas.
IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES
El agregado de valor de la Auditoría concluye y se manifiesta en toda su dimensión con la implementación; es decir, con la puesta en práctica de los cambios diseñados -Repertorio Final de Soluciones- tendientes a eliminar los desajustes y sus causas, detectadas en la etapa de CCPT.
El Plan de Optimización deberá ser adaptado, transformándose a partir de ese momento en el Plan de Implementación. Este Plan, formulado por el equipo de trabajo del proyecto, deberá ser presentado a la dirección de al empresa para discutirlo y generar su aprobación final. El mismo involucrará el Repertorio Final de Soluciones, el cual contendrá el detalle definitivo de los procedimientos (nuevos y mejorados), de los cambios organizativos y de las actividades que deberán realizarse para la puesta en marcha y materialización exitosa de la implementación.
Además, su contenido contemplará las adaptaciones efectuadas a los siguientes rubros, considerados anteriormente para el Plan de Optimización:
a) Beneficios esperados.
b) Recursos necesarios.
c) Tiempos estimados (Gantt o Pert).
d) Dificultades previstas.
e) Control de avance y resultados obtenidos.
f) Inversión.
Los auditores y las personas de la empresa, integrantes del equipo de trabajo asignado al proyecto de Control de Calidad y Productividad Total, serán los implementadores; razón por la cual estarán presentes en los lugares de trabajo con el fin de asesorar y colaborar con los usuarios a partir de la puesta en marcha.
En esta etapa, el auditor deberá asumir la actitud de un influenciador positivo, estimulando adecuadamente al personal, y abierto a los aportes que éste, en cuanto a mejoras, proponga.
Todo el personal -especialmente Gerentes y Supervisores- deberá ser alentado a participar y colaborar adecuadamente, con el fin de reducir la resistencia al cambio a su mínima expresión. En este sentido, la labor a cargo de los expertos en materia de recursos humanos de la empresa será primordial para crear el clima de implementación apropiado.
La implementación del cambio demandará día a día, al finalizar cada jornada, una reunión de evaluación entre los implementadores, los empleados y supervisores, con el fin de determinar qué correcciones habría que realizar para el día siguiente.
Asimismo, durante cada jornada, los implementadores continuarán efectuando verificaciones y mediciones, apelando a las técnicas descritas, con el objeto de corroborar la obtención de los beneficios esperados y, si es posible aún, optimizarlos.
Las correcciones y optimizaciones que vayan surgiendo, ajustarán -obviamente- el diseño original.
Sobre la finalización de esta etapa, la Auditoría confeccionará el Informe Final del programa de CCPT. El mismo contendrá un detalle de los beneficios obtenidos (medición del Valor Agregado) como consecuencia de los cambios realizados, verificando el cumplimiento de las expectativas de la dirección de la empresa.
Por último, merece destacarse la importancia de que, concluída esta última etapa metodológica, la dirección desee reanudar el programa de CCPT. Esta filosofía de mejoramiento incesante, a través de un reciclaje contínuo en la aplicación de la Metodología para la Prevención, Detección y Solución de Problemas Organizacionales asegurará la vigencia de la Calidad y Productividad Total en la empresa y le posibilitará al Auditor convertirse en un protagonista de cambio, agregando cada vez más valor a su gestión profesional.
B I B L I O G R A F I A
AUDITORIA PARA LA CALIDAD
Vicent L. Perel, Daniel O. Forastiero, Horacio Vaisberg.
Ediciones Macchi.
Buenos Aires Argentina 1994.
pp. 163
. Auditorías de Calidad
. Auditorías.
Se pueden distinguir dos tipos de auditorías: las externas y las internas.
Las auditorías externas pueden ser realizadas por el cliente directamente o por su representante que puede ser un organismo. Son muy importantes ya que arriesgan de una parte condicionar la fidelidad del cliente y de otra parte porque ponen en evidencia insuficiencias descubiertas por personas que no viven en la empresa.
Se traducen en mandatos y recomendaciones; los mandatos deben ser objeto de acciones correctivas programadas y rápidas. Las recomendaciones pueden traducirse por acciones preventivas también programadas. De todas maneras, acciones correctivas y preventivas conllevan a mejoras y fuentes de progreso.
Las auditorías internas comprenden las auditorías del producto, de procedimientos, de proveedores y las generales.
Las auditorías de los proveedores son la réplica de las auditorías de los clientes, deben realizarse por personas formadas, pero no es recomendable subcontratarlas a especialistas exteriores, ya que estas auditorías brindan la ocasión de cooperar con los proveedores. Permiten hacer una elección entre éstos y eventualmente decidir la supresión de los controles de recepción, y por lo tanto, pueden generar una fuente de ahorro importante.
Las auditorías del producto son auditorías que se realizan sobre el producto que está a punto de ser liberado y que permiten asegurar que el producto está conforme, pero también que ha sido realizado conforme a los procedimientos. Estas auditorías no son generalmente programadas, el responsable de calidad es quien decide y actúa como si fuera el representante del cliente.
Las auditorías del procedimiento son programadas y sistemáticas. Deben revisar el conjunto de las operaciones efectuadas en la empresa, sean administrativas o de producción. El objetivo es asegurarse del seguimiento de los procedimientos y de prevenir todos los errores en la aplicación de éstos.
Las auditorías generales son realizadas por el resposable de calidad, están destinadas a verificar que el conjunto de medidas prescritas en las disposiciones de seguridad de la calidad sean bien seguidas.
La auditoría es un examen destinado a verificar la conformidad de una situación con respecto a una referencia preestablecida con el objetivo de producir una calidad suficiente y constante. En efecto, toda organización deriva en el tiempo y el objetivo de este examen es la obtención de una mejora de la calidad.
. Ejecución de una Auditoría
Una auditoría debe desarrollarse siguiendo tres fases:
· La fase preparatoria. Constituida por varias operaciones:
4 La delimitación del campo de acción de la auditoría.
4 La recolecta de documentos relativos al campo de acción, informes de auditorías anteriores.
4 Información general de la empresa relativa a su estructura, personal, clientes, procedimientos.
4 La preparación de un soporte de auditoría, documento que permite la verificación.
4 La notificación de ejecución de la auditoría.
· La fase de ejecución de la auditoría. El auditor deberá asegurarse de los puntos siguientes:
4 Los cambios de los procedimientos de fabricación y de concepción por el proveedor.
4 Los resultados de inspecciones finales estén conformes y remitidos con los lotes.
4 El control de recepción de las materias primas está conforme al referencial.
4 Los equipos son verificados regularmente.
4 Control eventual de la validez de los diagramas y procedimientos de fabricación y su puesta en aplicación.
4 Poner en evidencia las acciones correctivas o preventivas.
· La redacción del informe. Se trata de un documento oficial que traduce fielmente las conclusiones de la reunión de síntesis establecida por el auditor, que lo difundirá según las medidas previstas.
Una auditoría debe permitir al auditor aportar ayuda a la persona a quien se le ha realizado la auditoría con un clima de confianza entre las dos partes. Es deseable organizar una reución con ambas partes para analizar los problemas y formalizar las acciones correctivas de resolver estos problemas.
Aunque la actitud y el comportamiento del operario que realiza el trabajo son los elementos clave para conseguir y mantener la calidad del producto, incluyendo la calidad de la ejecución, son imprescindibles las mediciones de rutina y control durante el proceso y la conformidad de la calidad final. Las auditoria de calidad proporcionan el medio de garantizar que se consigue realmente la conformidad.
Ámbito
La auditoria de calidad se diseña para comprobar que:
1.- El operario se atiene a los planes de calidad previamente establecidos.
2.- La maquinaria y el equipo están funcionando de la manera prevista
3.-El producto resultante satisface todos los requisitos esenciales de la calidad.
El departamento de control de calidad está equipado con personas técnicamente cualificadas para ensayar, inspeccionar y comprobar los productos y los procesos. Estos técnicos de procesos hacen de auditores, haciendo el seguimiento de pulso de la calidad de las operaciones de fabricación. En las plantas pequeñas, las auditorias se pueden llevar a cabo por el ingeniero de proceso o director de control de calidad, eliminando así la necesidad de técnicos de proceso.
. Areas de Auditoría
Las áreas siguientes son de vital importancia para lograr el éxito de todo el sistema de control de calidad:
/ Auditorías de ensayo. Estas son para garantizar que se logra el control sobre el funcionamiento y uso adecuado del equipo. El auditor itinerante de proceso hace el seguimiento comprobando las operaciones reales frente a las especificaciones. Se asegura de que todo el equipo de ensayo funciona de acuerdo con el plan, y que los programas de estandarización y calibración se han realizado en el momento programado.
/ Auditorias de herramientas. Se hace el seguimiento de las herramientas para asegurarse de que no utilizan más tiempo que el programado. El equipo desgastado más allá de los límites aceptados no deben de estar en la planta de fabricación, se verifican los números de las herramientas para asegurarse de que no son en realidad las determinadas por el diseño y aplicables a la pieza en que se está fabricando.
/ Planos, especificaciones y auditorías del plan de calidad . Los planes de calidad, las especificaciones y los planos deben de estar a la vista en cada puesto de trabajo, el técnico repasa continuamente estos documentos, asegurándose así de que están utilizando las últimas programaciones y especificaciones puestas al día.
Auditorías Durante el Proceso.
Las auditorias se realizan en cada paso del proceso de producción, la auditoria en sí es una proposición de tipo si/no. ¿Se están cumpliendo o no los requisitos de calidad especificados para el producto?
Rechazos durante el proceso.
A pesar de todos los cuidados, en ocasiones el producto saldrá defectuoso, lo cual debería detectarse en las auditorias durante el proceso. Debe adjuntarse a estas unidades defectuosas un formulario, conocido como rechazo durante el proceso. (RDP), de manera de que se evite el subsiguiente procesado de productos de calidad inaceptable. Una buena manera de hacerlo consiste en utilizar un formulario con cuatro copias, formando una primera hoja y tres hojas de copias. Este formulario, editado por el técnico de procesos o por el ingeniero, y basado en las auditorias del producto, tiene el objeto de estimular la puesta en marcha de acciones correctoras.
Los formularios llevan numeración consecutiva, para que cada defecto a corregir pueda ser localizado. Una vez ha tenido lugar el rechazo consiste en:
1.- El técnico de proceso rellena el formulario RDP, anotando el numero de plano, nombre del artículo cantidad, número de pedido, número de situación en fabricación, última operación realizada, tipo de defecto y la fecha del informe. También lo ha de formar.
2.- La primera copia es archivada por el técnico de proceso para hacer el seguimiento de las acciones.
3.- Se le notificará al ingeniero de procesos para que tome una decisión respecto al destino del material. Una vez tomada la decisión, la copia archivada y las demás copias se rellenan con la disposición tomada, con las iniciales del ingeniero y la fecha.
4.- La segunda copia, con la decisión respecto al destino, se le entrega entonces al capataz para su realización, que puede ser (a) reprocesar, (b) desechar, o (c) pasarla tal como está pero con un número de RDP. Si hay que reprocesar, el capataz lo notificará al técnico de proceso cuando la operación de reprocesado esté concluida.
El técnico comprobará el reprocesado, y si resulta satisfactorio, firmará los formularios restantes (No 3 y 4) indicando así la autorización para seguir la fabricación. Si hay que desechar, el capataz, una vez el artículo ha sido desechado, escribirá desechado por encima de la etiqueta , pondrá sus iniciales o firmará. Por otra parte , si el producto ha pasado tal como esta, el capataz señalará las piezas con el número de RDP para que el material fuera de estándar se pueda identificar con facilidad.
5.- Una vez se ha completado la identificación para reprocesar, para mandar a desechos o pasar tal como está, el capataz lo notificará al técnico de proceso. Si el técnico de proceso lo autoriza, firmará la casilla de autorización en la tercera y cuarta copia. La cuarta copia se le da al capataz en señal de autorización para actuar. Los informes se guardan en el archivo del analista de control de calidad durante un año y luego se destruyen.
Otros Controles
Además del producto mismo, el técnico de proceso audita las variables del proceso para asegurarse de que el equipo funciona correctamente y que los procedimientos de fabricación son conformes con las especificaciones y planes, si se detectara una situación defectuosa, el técnico aconsejará al operario de la máquina que informe de la situación a su capataz.
Este tipo de documentación es particularmente valiosa cuando los ciclos de fabricación son de larga duración. Las condiciones de operaciones con incidencias se pueden anotar, corregir y así evitarlas en el futuro. Más todavía, la experiencia que muestra el efecto de la calidad fuera de estándar sobre la condición última del producto sirve de fuerte incentivo para detener las salidas de unidades defectuosas en su origen, lo suficientemente pronto como para evitar daños serios.
El conocimiento del efecto final de la desviación temprana del producto ayuda a fortalecer la toma de decisiones para disponer las prontas correcciones del proceso y el destino del producto. Por último el anotará la fecha de la decisión sobre el destino del producto en el informe de discrepancia sirve para indicar la cantidad de pérdidas en producción, estimadas como consecuencias de las salidas no conformes.
Limitaciones a la Autoridad
El auditor no suministrará los mandatos para tomar acciones correctoras. Más bien sigue la cadena de mando establecida con este objeto. Generalmente, hará recomendaciones al capataz, basadas en su conocimiento del proceso y en su familiaridad con los requisitos de calidad para el producto. Si la desviación es de naturaleza tal que está más allá del conocimiento práctico del técnico - auditor del proceso, éste consultará con el ingeniero de procesos.
En todos los casos el notificará al ingeniero de procesos los problemas aparecidos con los procesos y los productos, así como de las acciones tomadas. Las copias de los informes mencionados anteriormente se archivan rutinariamente por el ingeniero de proceso.
. Auditorías de Producto Final.
Las buenas auditorías también prevén una comprobación en curso en las etapas finales de la fabricación, para garantizar que el inspector del producto final sigue el plan de calidad, Se revisan muestras del producto para confirmar que la inspección es correcta y para asegurarse de que el código de identificación del inspector figura en los materiales adecuadamente autorizados y en los paquetes.
La auditoría del stock final empaquetado se realiza tomando muestras aleatorias de varias líneas de producto y comprobando que cada característica de calidad es conforme con las especificaciones.
. Muestreo del Trabajo
El muestreo del trabajo es una herramienta de que dispone la dirección para evaluar la proporción de tiempo que las fuerzas de control de calidad dedican a diversas actividades, tales como trabajar en inspecciones y auditorías, desplazamiento entre puestos de trabajo, esperas, realización de trabajos de oficina o estar parados. Con este propósito, el ingeniero de proceso o supervisor asignado a un departamento, realiza paseos al azar por todas las áreas importantes, anotando sus observaciones en una hoja de registro. Es mejor que se mantengan constantes las horas de la vuelta, evitando la hora de la comida y añadiendo paseos a horas seleccionadas al azar.
Después de haber dado un cierto número de vueltas, entre 20 y 40, se prepara un resumen. Se debe cubrir a todos los empleados y a todas las operaciones.
Con el análisis de los datos acumulados, se conoce el grado en que las fuerzas de trabajo son eficazmente dirigidas y controladas. Con frecuencia se detectan áreas a mejorar, tales como:
(1) La necesidad de una mejor planificación y programación de las operaciones de auditoria (2) Mejor distribución del equipo o uso de mesas móviles para ensayos, para evitar desplazamientos innecesarios (3) Evitar demasiado papeleo durante la auditoría de inspección (4) Mejores instrucciones de trabajo y mejor supervisión.
Las auditorías de calidad suministran el conocimiento de las mediciones de rutina y control durante el proceso y del comportamiento de la calidad final. La auditoria verifica que el operario sigue los procedimientos adecuados; que el equipo esta funcionando bajo los ajustes, velocidades y las condiciones previstas; y que la producción cumple las especificaciones de calidad.
Un programa adecuado incluye las auditorías de las herramientas así como de los planes, especificaciones y planes de calidad. La auditoría puede conducir al rechazo de un producto durante la fabricación cuya calidad está fuera de estándar.
Se establecen los procedimientos para notificarlo al personal de producción responsable de tales artículos, y para averiguar cuándo y si se han llevado a cabo eficazmente las acciones correctas. Los datos importantes recogidos con esta forma de realizar las auditorías se resumen, y de este modo sirven de retroinformación para la dirección que es responsable de hacer las correcciones en todos aquellos lugares del proceso en los que se necesitan mejoras.
CONCLUSIONES
Con el presente trabajo tratamos de explicar la importancia que tiene para una organización la calidad del trabajo, así como para los integrantes de la misma.
Debe observarse la evidencia real de que la calidad no sólo se encuentre en el producto terminado, sino en todas las actividades implicadas en la terminación de ese artículo, es decir, debe existir un control sistemático de todas las funciones que desarrolla la organización a fin de lograr la calidad deseada.
Después de lo expuesto en este trabajo, podemos decir que a través de los procedimientos de auditoría, se va a evidenciar objetivamente la calidad existente dentro de la organización. Por tanto es necesario realizar auditorías a la calidad, ya que después de que se establecen los procedimientos que abarcan las actividades y funciones de una empresa, se necesita asegurar de que se esten cumpliendo los procedimientos en forma adecuada.
De esta manera, la auditoría revisa todos estos procedimientos con la finalidad de detectar el desempeño de la organización, así como mostrar si los procedimientos trabajan de manera satisfactoria, de esta forma, se pueden resaltar las fallas que en un momento dado se presenten, para que la auditoría pueda emprender acciones que corrigan y eviten su repetición.
Consecuentemente, la administración determina los requisitos para las auditorías relacionadas con el programa de aseguramiento de la calidad; para que este programa sea efectivo vimos que debe incluir a todos los departamentos y funciones de la empresa, de tal manera que sólo se podrá desarrollar si cuenta con la participación y cooperación de todos los interesados.
Concluimos en que el desarrollar y poner en práctica un programa de aseguramiento de la calidad no es tan sencillo como parece, ya que ésto requiere de tiempo, dinero y esfuerzo por parte de la organización.
Además de que el aseguramiento de la calidad trae un consigo una gran responsabilidad por parte de la dirección, ya que si no se cuenta con el apoyo de ésta, las acciones no caminaran hacia el rumbo adecuado, por tanto, es responsabilidad de la empresa que se verifique mediante auditorías que se esté siguiendo la filosofía administrativa del aseguramiento de la calidad, a fin de que la organización y todos sus departamentos pongan en práctica procedimientos e instrucciones de trabajo efectivos..
Es así como llegamos a entender la gran responsabilidad que tiene el departamento de aseguramiento de la calidad al realizar o llevar a cabo las auditorías, las cuales deberan asegurar que se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones debido a procedimientos no adecuados.
También es responsabilidad de este departamento el verificar que todos los procedimientos se revisen y se actualicen regularmente, según sea el caso, ya que muchas veces no solo basta con cambiar unos procedimientos por otros, sino que estos deben ser revisados periódicamente para mejorarlos en su caso o bien para tomar acciones correctivas pertinentes.
Uno de los aspectos importantes dentro del aseguramiento de la calidad, es que las auditorías deben ejecutarlas personal que no esté involucrado en forma directa con la actividad auditada, de esta manera, se puede apreciar más objetivamente el desempeño de las funciones y actividades de la organización.
Una vez recibidas las respuestas de los hallazgos de la auditoría, lo que seguirá y lo más importante
que consideramos como parte de esa evaluación, es el correcto seguimiento que se deberá llevar a cabo como resultado de la auditoría practicada.
El mayor valor que el auditor puede agregar a la empresa es confirmar o no si la Calidad y la Productividad Total están seriamente tenidas en cuenta como método de dirección empresarial.
La espiral de mejora de la gestión profesional de auditoría es similar a la espiral de mejora del desarrollo de la empresa.
La capacitación del auditor y su conocimiento actualizado sobre la filosofía del Dr. Deming y otras técnicas, constituyen las bases de progreso profesional. El rol de Agente de Cambio, mediante la aplicación de una Metodología de neto corte participativo que contribuye a los resultados organizacionales, constituye la plataforma apropiada para aumentar la calidad de su servicio.
Agregando valor a su conocimiento, el auditor seguramente agregará valor a la empresa.
Como podemos observar a través del presente trabajo, aplicar calidad a una empresa no es nada sencillo, se requieren de ciertas técnicas, métodos, objetivos y lineamientos, que de no cumplirlos, la empresa jamás podrá tener calidad en su trabajo
El trabajo del auditor es de suma importancia para comprobar si la empresa está trabajando con calidad, se encarga de detectar los problemas y da ciertas alternativas de solución en mejora de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA.
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· NORBERT, L. Enrick y otros. Control de Calidad y Beneficio Empresarial; España: Ed. Díaz de Santos, 1990.
· STEBBING, Lionel. Aseguramiento de la Calidad: El camino a la eficiencia y la competitividad; México: Ed. C.E.C.S.A., 1991, 269 páginas.
