TEORÍA DEL DR. PHILIP B. CROSBY
Probablemente Philip B. Crosby sea el autor que más penetración comercial ha tenido en Latinoamérica, especialmente en México. Su sistema de comercialización, el número de oficinas que tiene en el mundo, los materiales usados y la promoción son, indiscutiblemente, los elementos mas desarrollados, o cuando menos son mejores que los autores antes citados. tiene mas de 60 años de edad y más de 30 en los negocios. En 1979 funda su empresa dedicada a la consultoría y la capacitación con notable éxito hasta hoy. No es muy teórico y plantea una serie de puntos que citaremos más adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total.
Principios absolutos de la calidad.
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva” y
Definición Sistema Estándar Medida
Todo trabajo es un proceso
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la “misión” de la empresa, cosa que en México no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: “ Para que estamos aquí ”.
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:
¨ “Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”.
¨ “El crecimiento es firme y con utilidades”.
¨ “Se anticipan las necesidades del cliente”.
¨ “El cambio se planea y se aprovecha”.
¨ “El personal está orgulloso de trabajar aquí”.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:
Primero: “ La calidad es intangible; calidad es bondad”. Por ello, se habla de “alta calidad”, “calidad de exportación”, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no tiene calidad.
Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
En cambio, en nuestra vida personal exigimos cero defectos. ¿Cuantos bebés puede dejar caer una partera? para seguir teniendo un “nivel aceptable de calidad” ¿Cuantas equivocaciones toleramos en la receta del farmacéutico? ¿Cuantas piedras son aceptables en nuestros zapatos? ¿Cuantos defectos planeamos aceptar en el nuevo auto que pretendemos adquirir?
He aquí la incongruencia de nuestra actitud: cero defectos en lo personal y familiar, y tolerancia mediocrizante y complaciente en nuestro servicio a los demás. Esto es lo que debemos cambiar, o sea, corregir dentro de nosotros, solo entonces podremos exigirles calidad total a las personas que trabajan con nosotros.
LOS CATORCE PASOS DE PHILIP CROSBY:
Paso 1. Compromiso en la dirección.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:
a) La calidad es gratis.
b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta.
c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo.
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área (subdirectores) para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.
d) Participen en la implantación del resto del programa.
Paso 3. Medición.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad.
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.
Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la propuesta: “Para mi sólo la calidad total”.
Paso 6. Acción correctiva.
Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos.
En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.
c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11, “Corrección de causas de error”.
Paso 9. El día de cero defectos.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas.
Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad.
Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.
Calidad Total y sobrevivencias
1. Ante la crisis que amenaza a la empresa , se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir.
2. La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos.
3. El costo del incumplimiento (defectos) es alto y puede reducirse.
4. Los defectos no solo son corregibles, sino evitables.
5. Cero defectos es la filosofía de no aceptar defectos ni errores.
6. Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el cambio de actitud de la dirección hacia la calidad total.
7. La metodología es simple, y está dirigida a cambiar la cultura organizacional, fomenta la participación e integra los diversos niveles empresariales.
8. Los resultados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta a ahorros, imagen corporativa, motivación y comunicación, siempre y cuando el proceso se mantenga a través del tiempo.
9. Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la década, especialmente al reto de la calidad total, serán las empresas que mejor sobrevivan y las que dominen el futuro.
TEORÍA DEL DR. ARMAND FEIGENBAUM.
El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control.
Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el precio.
Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad en Armad Feigenbaum a través, del contacto que las compañías Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fué responsable de la calidad.
La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración japonés.
Se considera que son cuatro los elementos principales :
¨ El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las actividades de calidad;
¨ La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad
¨ El propósito de mejorar continuamente;
¨ Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor.
El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una idea tomada directamente de Feigenbaum.
El Involucramiento de todos los empleados es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de calidad y con los esfuerzos hechos por JUSE para difundir los conceptos de control de calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.
El tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a largo plazo.
El cuarto elemento, esto es, la orientación hacia el consumidor, los japoneses lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han desarrollado técnicas más complejas para hacer realidad esta orientación hacia el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una inversión definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo sistema de administración que eran necesarios adoptar para poner en practica el control estadístico.
TEORÍA DEL DR. KAORU ISHIKAWA
Nacido en 1915 en la familia de un destacado industrial (su padre llegaría a ser el primer presidente de la poderosa Keidaren o Federación de Asociaciones Económicas), el Dr. Ishikawa se graduó de la Universidad de Tokio en 1939 en química aplicada. Como profesor de Ingeniería en la misma universidad, comprendió la importancia de los métodos estadísticos. En 1949 participo estrechamente en la promoción del control de calidad y desde entonces ha ayudado a muchas firmas japonesas a alcanzar lugares destacados mediante la aplicación del Control de Calidad. La vida del Dr. Ishikawa y la historia del Control de Calidad. en el Japón son inseparables . El Dr, Ishikawa, actual presidente del Instituto de Tecnología Nusashi, es el asesor de Control de Calidad mas solicitado del Japón.
Anteriormente fue profesor de Ingeniería en la Universidad de Ciencia de Tokio. Desde 1949 ha ayudado a muchas compañías del Japón y a otros países a alcanzar niveles preeminentes mediante la aplicación del control de calidad. Es autor de varios importantes libros sobre control de calidad. Ishikawa obtuvo el premio Deming en Japón y el Gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad. Esta misma entidad lo premio nuevamente en 1982 con la medalla Shewhart por “sus sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría los principios, las técnicas y las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad”.
Desde hace años Karou Ishikawa ha sido considerado como una de las máximas autoridades mundiales en cuanto a control de calidad.
Son métodos prácticos han ayudado a miles de compañías entre ellas IBM y Ford en el logro de productos de calidad superior a costos muy inferiores.
A través de estudiar identificar los aspectos de calidad que los clientes realmente desean y por los cuales están dispuestos a pagar.
Por qué los actuales datos y métodos de muestreo sobre control de calidad pueden ser engañosos y que se puede hacer en relación con esto.
Cómo convertir un programa de control de calidad basado en la Inspección en uno orientado hacia el proceso (que incluye a los clientes).
En el Japón el compromiso es total y “para siempre” Según el Dr. Ishikawa, CTC deberá prolongarse por toda la existencia de la empresa. No se puede encender y apagar a voluntad. Una vez comenzado, el movimiento tiene que promoverse y renovarse continuamente. “La paciencia es una virtud”, dice un proverbio oriental, Conviene meditar sobre el significado de este dicho al emprender actividades en materia de Control de Calidad.
Las ventajas del control de calidad son muchas.
¨ Da una verdadera garantía de calidad. Es posible desarrollar calidad en todos los pasos de todos los procesos y lograr una producción 100 por ciento libre de defectos. Esto se hace mediante el control de procesos. No basta encontrar los defectos y fallas y corregirlos. Lo que hay que hacer es encontrar las causas de los defectos y fallas. El CTC y el control de procesos ayudan a los empleados a identificar y eliminar estas causas.
¨ El CTC abre canales de comunicación dentro de la empresa, dejando entrar un soplo de aire fresco. El CTC permite que las empresas descubran una falla antes de que esta se convierta en desastre, por que todos se acostumbran a dirigirse a los demás de manera franca, veraz y útil.
¨ El CTC permite que las divisiones de diseño y manufactura del producto se ajusten de manera eficiente y precisa a los cambios en los gustos y actitudes de los consumidores, de manera que se puedan fabricar productos siempre acordes con la preferencia de los clientes.
¨ El CTC apoya las mentes propensas a escudriñar y capaces de detectar datos falsos. Ayuda a evitar el peligro de las cifras erradas sobre ventas y producción. “El conocimiento es poder” y esto lo brinda el CTC.
La formalización de los Círculos de Control de Calidad la consiguió el Dr. K. Ishikawa en 1960. Un Circulo de Control de Calidad es la forma natural que tienen los japoneses de trabajar juntos. El Dr. Ishikawa atrajo a la atención de los directivos de trabajadores al eliminar las causas especiales de la variabilidad del producto, y en la mejora del sistema, por medio de los cambios en las herramientas, cambios en el diseño, y en la programación e incluso en las alteraciones del proceso de producción. Los logros de un Circulo de Control de Calidad en un punto, bien podrían tener unas aplicaciones más amplias por toda la compañía y en otras compañías. Es responsabilidad de la dirección trasladar la antorcha de un éxito a otro.
La revista Quality Control for the Foreman, establecida en 1960 por la JUSE y editada por el Dr. k. Ishikawa, hace posible que los Círculos de Control de Calidad de todo el Japón aprendan unos de otros. Visitas de intercambio entre las compañías, y las convenciones regionales de los Círculos de Control de Calidad , estimulan el interés de los miembros. La convención nacional de Japón junta a 1800 miembros de todo el país, procedentes de todo espectro de productos y servicios. Las compañías seleccionan a los líderes de los Círculos de Control de Calidad que han conseguido unos resultados extraordinarios para hacer unas giras por grupos, planificados por la JUSE, a las plantas de América y Europa.
Uno de los cientos de informes presentados en la convención nacional de los Círculos de Control de Calidad que se realizo en Tokio en noviembre de 1980, contenía la explicación de como con la reordenación del trabajo, cinco personas hacen ahora el mismo trabajo para el que previamente se requerían siete. Traducido, 100 personas pueden hacer ahora el trabajo de 140. Las cuarenta personas perdieron su empleo simplemente fueron transferidas a otros puestos.
Las aportaciones como ésta ayudan a situar a la compañía en una mejor situación competitiva con el resultado final de que la compañía necesitará más empleados no menos.
Sinopsis de las cuatro aportaciones para la mejoría de la calidad.
DIMENSIÓN DEMING JURAN CROSBY JAPONESES
Definición de Calidad Conformidad a especificaciones, Innovación Continua de producto. Conformidad a especificaciones; adecuación al uso. Conformidad a especificaciones; cumplimiento de requisitos. Uniformidad en el propósito del producto. Búsqueda de Satisfacción del consumidor.
Por que la preocupación acerca de la calidad. Posición competitiva. Utilidades /Calidad de vida Utilidades Calidad,Calidad de vida. Posición Competitiva.
Metas del Sistema. Mejorar la Posición Competitiva. Disminuir costos de calidad (no-calidad). Disminuir costos de Calidad (cero defectos), incumplimiento. Mejoramiento Continuo.
Meta de Calidad. Cero Defectos. Minimizar el costo de cantidad. Cero defectos. Cero defectos.
Cómo seleccionar proyectos. Análisis de Pareto basado en defectos. Análisis de costos Análisis de costos Análisis de costos.Necesidades del consumidor.
Como medir la mejoría. Mediciones directas. Datos del costo de calidad. Datos del costo de calidad, mediciones directas y de madurez. Mediciones directas.
Rol del Departamento de calidad. Bajo. Amplio. Moderado. Bajo.
Rol de alta administración. Liderazgo.Participación . Liderazgo.Participación. De sostener cero defectos. Breakthroughs y mejorías.
Rol o función de los trabajadores. Control y mejoría. Moderado (control) Moderado (participación) Control y mejoría.
Énfasis del costo de calidad. Ninguno Alto Alto Bajo
Análisis Estadístico. Mucho uso Para ejecutivos menores. Mixto Alto uso
Similitudes.
1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e Involucramiento de todo personal.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir los resultados.
8. Dar reconocimiento.
9. Se requiere el compromiso y apoyo de alta dirección .
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.
El orden no necesariamente implica la jerarquía y mucho dependerá del tipo de estructura, cultura de la organización y otras condiciones. “Usted haga su propio orden y prioridades según su caso, pero este consciente de que lo que haga significa cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y marcan el paso”.
En cuanto a las diferencias , éstas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada , conviene notar el énfasis o falta de él en los métodos establecidos. El enfoque de estos sistemas varía en cuanto a lo que preocupa: ¿la competencia?, ¿las utilidades?, ¿la calidad de vida en el trabajo?, ¿qué debe entenderse por “cero defectos” ?, ¿por que no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habrá variabilidad en los procesos?.
El doctor Deming es enemigo de la “evaluación de desempeño” o “calificación de méritos”, herramienta que en México es indispensable en la administración de recursos humanos.
APUNTES SOBRE LOS PRINCIPALES PENSADORES DE LA CALIDAD TOTAL Y SUS TEORIAS.
