INDICE Introducción. . . . . . . . . . 1 Teoría del Dr. Deming . . . . . . . 3 Los 14 puntos . . . . . . . 5 Los 7 pecados mortales . . . . . . 6 Teoría del Dr. J. M. Juran . . . . . . . 8 La espiral del progreso de Juran . . . . . 9 La trilogía de Juran . . . . . . . 10 Teoría de Kaoru Ishikawa . . . . . . . 12 Elementos clave de Ishikawa . . . . . 17 Diagrama causa-efecto . . . . . . 18 Su historia . . . . . . . 19 Teoría de P. Crosby . . . . . . . . 39 Principios absolutos de calidad . . . . . 40 Los 14 puntos de Phillip Crosby . . . . . 41 Teoría Z de William Ouchi . . . . . . . 47 Teoría del Dr. Armand Feigenbaum . . . . . 49 Conclusiones . . . . . . . . . 51 Bibliografía . . . . . . . . . 53 Teoría del Dr. Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. “No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo” Nelson Mandela Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming". “El ser humano es torpe, deslumbrante, competidor, suicida, menesteroso, inagotable, ruin, magnífico, egoísta, insustituible, es Caín y Abel. Eso es lo que tenemos y con lo que contamos. Pero con todo y eso estamos hechos con la humilde y gloriosa madera de los sueños” Antonio Gala No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propósitos 2. Adoptar una nueva filosofía 3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios 4. Establecer liderazgo 5. Eliminar slogans vacíos 6. Eliminar cuotas numéricas 7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Desechar temores 9. Romper barreras entre departamentos Estamos aquí para vivir en voz alta. Emilio Zola 10. Tomar acciones para lograr la transformación 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio 12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa 13. Remover barreras para apreciar la mano de obra 14. Reeducar vigorosamente Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesivo Deming & TQM Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. Los sueños son sumamente importantes. Nada se hace sin que antes se imagine. George Lucas ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming. “No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.” Séneca Teoría del Dr. J. M. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la más maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo. Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. 4. La Calidad para Joseph Juran Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. “La ambición es el camino al éxito, la tenacidad, el vehículo en que se llega.” Hill Eardley Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso". La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. La Espiral del Progreso de la Calidad Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. “Nos preguntamos “¿quién me he creído para ser brillante, espléndido, talentoso, sensacional?”, pero en realidad, ¿quiénes nos hemos creído para no serlo?” Marianne Williamson "La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La Trilogía de Juran La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. “Tu mayor competidor es lo que quieres llegar a ser” Jim Taylor Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada. Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad. Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Proceso: Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones. Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño. Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. “Los obstáculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de mirar sus metas.” E. Joseph Cossman Teoría de Kaoru Ishikawa El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor. · El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones. · Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo. · En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados. “Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.” Thomas Alva Edison · Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC. Revolución conceptual del CTC · Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. · Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto. · El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. · Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos, · Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación). · Administración interfuncional. Los seis pasos del control · Determinar metas y objetivos. · Determinar métodos para alcanzar las metas. · Dar educación y capacitación. · Realizar el trabajo. · Verificar los efectos de la realización. · Emprender la acción apropiada. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. “El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.” C. C. Cortez La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporario. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países. “Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra.” Bernard Shaw Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del Koryo. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a través del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto. “Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.” Steve Martin Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por más de 30 años, Ishikawa jugó un rol principal en la expansión de este comité. Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía. “Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.” Samuel Johnson Elementos clave de Ishikawa · La calidad empieza con la educación y termina con la educación · El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere · El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria · Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas · El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores · No confundir los medios con los objetivos · Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo · El comercio es la entrada y salida de la calidad · Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa · de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis · Información sin información de dispersión es información falsa Solución de problemas básicas de la calidad Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas. “El éxito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios. “ Roberto Palomo Cea Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico. Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y gráficas para el control de calidad. Diagrama de pareto: Análisis de antes-después usando esta herramienta El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema específico. Este diagrama se llama así por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles. Los diagramas de pareto proveen una herramienta útil para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una visión de antes-después. Diagrama de causa y efecto Propósito y uso Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto. Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación. “El precio de la grandeza es la responsabilidad.” Winston Churchill Su historia El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol. El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio. La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas). La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes. Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes más conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY. Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país. “Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar.” Eugene Ware Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. “El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.” Anónimo Según el método diseñado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas del área en cuestión fijan los estándares técnicos y de trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificación debe hacerse una vez terminado el proceso de producción. No obstante, los productos japoneses podían competir en precio y costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por eso, señaló a APERTURA Raúl Morales -de Morales-Rúas & Asociados-, "los japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio. En la segunda etapa de sus planes de capacitación, los organizadores elaboraron material de trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), llegó al Japón W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un "insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en estadísticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribución al desarrollo de la cultura de la calidad en Japón, que el premio nacional de esa disciplina lleva su nombre. Ese mismo año, la JUSE organizó un seminario de ocho días para ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el approach limitado al control estadístico le "quedó chico" a la industria japonesa. “Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los tantos.” Marianne espinosa Murphy En 1954 invitaron a J.M. Juran, otro de los "maestros", convencido de que la calidad ya no era sólo cuestión de estándares, sino de filosofía y cultura de cada organización. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle management de la relevancia de su rol. Con Juran empieza la transición entre el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como herramienta estratégica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. ¿QUE ES CALIDAD TOTAL? Una revolución conceptual y cultural de toda la organización, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los clientes, según la percepción de éstos y no de las empresas. Es un shock en busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de técnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios, sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido está en que las soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organización; los consultores sólo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen el uso de cualquier técnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En primer lugar, la energía puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica imposibilidad de convivencia. El segundo criterio común es el "hacer la calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estándares de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante el proceso, en el sitio de trabajo y a través del mismo operador, para advertir las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto en todos los sistemas de información contable y gerencial, generado por procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio, aumentan su costo. Antes no había mayores inconvenientes: el precio se formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira está puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso económico, es él quien fija el precio; y la utilidad del empresario dependerá casi exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez más competitivos, globalizados y exigentes. “El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “ Vince Gill No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que se consolida con la mejora continua, cuarta condición excluyente, como que sólo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se sustentan en la gente, únicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y participación. De allí que todas las consultoras asignen primordial importancia a la educación, la capacitación en calidad. Aunque el resultado es global, los cambios fundamentales son individuales: la pasión por la calidad sólo la aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los círculos de calidad. Los "cuatro absolutos" de Crosby, los "catorce puntos" de Deming y otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de metodologías de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema: diagnóstico, planeamiento, capacitación e implementación. ¿Las técnicas? Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un método sino un estilo de vida. Si la reunión de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA DOBLE PARADOJA. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con el éxito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en dólares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no era más cara. Volaron a Japón a investigar los procesos de fabricación. Constataron que allí estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolución de la industria japonesa había sido el ideario de control de calidad de un norteamericano, Deming. Mientras la industria occidental se había entretenido en controlar el cumplimiento de los estándares de calidad al final de la línea, los japoneses hacían medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos. “El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “ Peter Drucker Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en el ejemplo presentado el 1º de octubre pasado por Hiroshi Hamada -presidente de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000 copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron tomarse 16.500 medidas correctivas ¿Con qué costo? Si se hubiera reparado el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de terminado el proceso de fabricación, U$S 368; y si las medidas se hubieran tomado al diseñar las máquinas, habrían bastado U$S 17. En líneas generales, se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20 por ciento de la facturación total de la empresa. Para apreciar los efectos negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, según una investigación internacional, menos del 10 por ciento de los clientes disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de producto o de servicio. También se ha comprobado que los clientes satisfechos comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece así un factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el protagonismo del cliente. A más de un CEO le costará mucho admitir que en realidad el "dueño" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirámide" -como titulara su libro de ruta Jan Carlzon, gestor de la transformación revolucionaria que SAS inició en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se está ofreciendo lo que el cliente realmente quiere. El diseño de la demanda a través de la oferta, que acompañó durante años al management orientado hacia la producción, cedió frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el "cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la mínima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados. “En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera.” H. Jackson Brown El ingeniero Raúl Monteni, director del Instituto de Formación en Calidad Total -que aunque recientemente "emancipado" de la Fundación Renault, cuenta con su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el cliente: "En síntesis, la calidad total es la búsqueda de una mejor posición competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio, producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que conforman sus expectativas respecto de la prestación; y que para la empresa significa motivación, mejores procesos y sistemas, participación, capacitación y compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización -empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la convicción del Nº 1 de la empresa es condición sine qua non -coinciden todos los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el éxito de cualquier proceso de calidad total. Porque actúa como poderoso "acelerador organizacional". La pasión por la excelencia del máximo responsable, quien a su vez procede en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la calidad total es el recurso estratégico más completo para enfrentar los costos de producción, la globalización del mercado, la altísima competitividad y las exigencias crecientes de los clientes, no queda sino implementarla. Muchos sostienen que se trata de una cuestión de supervivencia. Siguiendo el sentido natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de sensibilización en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un objetivo estratégico central, y de allí "bajar línea" a la gerencia media, encargada de transformarlo en un hábito básico de la empresa, con el fin de movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que están en contacto directo con el cliente externo. “Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.” - Bertolt Brechtbv Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario", "beneficiario"- y la empresa se traba una relación que se multiplica hacia el interior de la organización, en una variedad de "cadenas ecológicas" de prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama invertido" de Carlzon, los clientes externos están en la parte superior del esquema -ex base de la pirámide- y se ocupan de poner en movimiento la estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con su atención y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o servicios de otro u otros integrantes de la organización, transformándose inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. Así se abren los sistemas de la red hasta llegar a la cúspide de la pirámide, ahora extremo inferior -el CEO-, quien actúa como soporte y apoyo del cambio en la cultura de la organización, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnóstico en un proceso de calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organización oculta" detrás de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la calidad. Ningún valor tendrá como atributo diferenciador que la telefonista del conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es derivado a un sector específico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de "disfrutar" de la versión completa del Concierto Nº 2 de Rachmaninoff. De allí que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, además de la totalidad de las áreas de la empresa, los proveedores, concesionarios y distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la empresa y alcanza no sólo a las personas que la integran, sino también al resto de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que durante décadas habían limitado el alcance de su criterio de calidad a la industria manufacturera, en realidad por una cuestión semántica. El "hinshitsu Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en el vocablo "hin". Inconscientemente, habían respetado el valor de esa palabra y centrado el tema en el sector fabril. “El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas” Jack Nicklaus Pero reaccionaron para no perder posiciones competitivas frente a Occidente, que lo había extendido a otras áreas, generando un movimiento de calidad de servicios muy fuerte. De todas formas, siguen argumentando que una vez mejorada la calidad en lo tangible, girando el círculo de Deming -"plan, do, chick, act"- es posible integrar eficazmente el proceso en cualquier área de actividad, se trate de una empresa productora de bienes o de una prestadora de servicios. Justamente por ese carácter abarcador del proceso de calidad total a ultranza, hay quienes sostienen que el mundo desarrollado, aunque se haya incorporado el tema a los planes estratégicos de las empresas que privilegian la excelencia, cuesta encontrar implementaciones acabadas de calidad total. Tampoco es fácil en la Argentina: si bien muchos trabajan en calidad, reconocen estar aún en pañales. Cargill empezó su trabajo de capacitación con Crosby & Asociados a partir del puntapié inicial de la casa matriz, tres o cuatro años atrás. Su gerente de relaciones institucionales, Hugo Krajnc, compartió con APERTURA la expectativa que despierta el concepto de calidad total como cambio de actitud frente al trabajo: "Algo que sugiere el sentido común, tan simple como que las cosas se tienen que hacer bien la primera vez, pero que uno recupera después de haberse acostumbrado a ignorarlo durante mucho tiempo". Otros están ocupados en el tema desde hace más años: Renault Argentina, Xerox, Deutz, Monsanto, Cerámicas San Lorenzo. Deutz, por ejemplo, trabajaba más del 20 por ciento de sus tractores al final de la línea; hoy, esa necesidad se redujo al cuatro por ciento, pero la empresa está empeñada en bajar todavía más la cifra. En el área de servicios, el Banco Francés se destaca por su preocupación por "la sonrisa"; Luncheon Tickets, que entregaba más del 20 por ciento de los cupones fuera de término, gracias al esfuerzo de calidad logró que el mes pasado todos llegaran en fecha. El "estilo Qualitas", a su vez, es la obsesión de Enrique Braun -presidente de la empresa-, que mediante el trabajo conjunto de Tom Wise y Asociados, hace dos años inició la implementación del concepto de "Calidad Total de Servicio", cuya paternidad corresponde a Peter Drucker. Está basado en la comunicación con los clientes tanto internos como externos-, para definir lo que Carlzon llamó "los momentos de la verdad"; en otras palabras, los puntos fuertes y débiles de la compañía. Braun explica que progresan a través de encuestas entre clientes. “Estamos hechos para persistir. Así es como descubrimos quiénes somos.” Tobias Wolff En la última, los resultados fueron muy satisfactorios por el alto nivel de participación, que superó el 25 por ciento. Pero el éxito no está asegurado: Nissan, un "paradigma" de calidad total japonesa según Peter Wickens, en algún punto de la cadena muestra cierta debilidad. Uno de sus representantes e importadores en la Argentina recibió con absoluta normalidad un vehículo para completar el service obligatorio de los 1.000 kilómetros. Puntualmente se terminaron las revisaciones y los ajustes de rigor, pero dos piezas defectuosas -amparadas por la garantía- que debían reemplazarse no habían sido sustituidas porque "el encargado de autorizar esos trabajos estaba de viaje". El cliente reclamó al management, con resultado insólitos: el gerente le recomendó que llevara el auto a otro concesionario. El problema se resolvió, pero dejó a la vista que la filosofía de la calidad total debe llegar a compenetrarse en todos y cada uno de los eslabones. Suele confundirse calidad total con programas de calidad que, sectorizados o no, como su nombre lo indica, apuntan exclusivamente a mejorar el output. Se puede, también, mejorar la productividad, lograr el "cero defecto" o controlar el stock mediante sistemas de just-in-time. Todo útil, aunque menos global y, sin duda, limitado en sus logros, muy relacionado con lo que podría llamarse una primera fase histórica del desarrollo del concepto de calidad total -las décadas del '70 y del '80-, en la que se insistía en producir más rápido y a menos precio. En los '90, en cambio, se busca mejorar la calidad pero no sólo de bienes y servicios. Armand Val Feingenbaum, otro especialista en el tema, chairman de la International Academy for Quality, sintetizó esa evolución cuando sostuvo que, además, "los procesos de calidad hacen viable la satisfacción de quien trabaja porque le permiten tomar su función como un juego, en el que sus opiniones cuentan, antes que como una obligación". El castigo bíblico se transforma en una oportunidad para mejorar la propia calidad de vida, y transformar la alienación del trabajo en cadena en participación creativa. Como no es un proceso estipulado desde afuera sino una actitud generada por el "insight" que sea capaz de hacer la propia empresa, el cronograma de tareas no depende tanto de pautas externas como de la capacidad de respuesta de la estructura y sus integrantes. “Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos.” John Sculley Las opiniones son coincidentes en cuanto a que hay que hablar de varios años de trabajo, con el objetivo de mejora continua, aun cuando puedan verse resultados parciales en poco tiempo. Sin duda, no existe la calidad total "express" en tres meses. Ese cambio de actitud que importa elegir el Total Quality Management -TQM, in short- condiciona el estilo de asesoría que emplean las consultorías especializadas. Las estrategias van desde "tocar y salir", como en las psicoterapias de shock, hasta equipos de asesores senior y semisenior que se integran a los grupos de trabajo interno. Para Steve Hronec, director de Productividad y Calidad de Arthur Andersen, llegado de los Estados Unidos para aggiornar a los socios locales, "trabajar en equipo con la gente que está dentro del sistema tiene sus beneficios, porque genera menos resistencia al cambio y porque la influencia externa aporta una visión global distinta del mismo proceso". Hronec recuerda que cuando le preguntó a Deming si las empresas podían cambiar por sí mismas, sin ayuda externa, el pope respondía: "Nunca aprendí nada hablando conmigo mismo". UNA REVOLUCION NO TAN PROFUNDA. De una forma u otra, con el approach del asesor de costumbre o renovándose, gran parte del mundo empresario está entrando en contacto más estrecho con el tema de la calidad. Cuando la efervescencia sobre el tema de management lo torna "in", una de las preguntas que cabe formularse es "¿por qué?" Más de una herramienta de trabajo válida se ha deteriorado con el uso y abuso de consultoras y consultados que, indiscriminadamente, las aplicaron como recetas mágicas y universales a las que había que adecuar la realidad. Ocurrió y ocurre con el planeamiento estratégico o la dirección por objetivos. Ahora, el "must" es la calidad total, aunque muchas veces se usa la innovación sólo para diferenciarse de los demás empresarios en las reuniones sociales. La gran mayoría transita apenas por la etapa de "ver de qué se trata", y en los dos extremos están, por un lado, los "born-to- shop" -dispuestos a pagar entre U$S 4.000 y U$S 15.000 para ser diferentes-, y por el otro una minoría que busca resultados reales. La línea de espumado de una empresa mediano-chica en "proceso de cambio", por ejemplo, logra reducir el nivel de descarte del 10 a 10,8 por ciento, y el número de retrabajos del 25 al 15 por ciento, con un ahorro anual de U$S 144.000. Otra redujo las entregas fuera de tiempo de 35 mensuales a 6, sobre un total de 735. “Recuerda siempre que tu propia resolución de triunfar es más importante que cualquier otra cosa.” Abraham Lincoln Pero esas mejoras que, sin duda, forman parte indispensable del proceso y pueden obtenerse en un lapso relativamente breve, según el caso, nada significan a los fines de la calidad total si no están inmersas en una movilización más profunda de todos los involucrados en lograrlas: desde el operario especializado hasta el jefe de personal, pasando por el área de ventas. En síntesis, si no se transforma la filosofía de la empresa. PAPEL Y LAPIZ. Ese hálito tan poco "empresario" en sentido estricto que ronda a la calidad total, hace que muchos número 1 desprecien el concepto o no sepan cómo manejarlo. De todas formas, su decisión es el comienzo del proceso, independientemente de los motivos. Muchas veces las empresas empiezan por designar un gerente de calidad, moviéndose dentro de esquemas que le son familiares. Es algo peligroso porque se trata de un manager más, a quien la organización ve como "el hombre" que diseña la calidad. Y, por ende, el único responsable de alcanzarla. En las grandes empresas no pueden evitarse, pero sí en las organizaciones pequeñas, de alrededor de 70 personas. Lo ideal es que quien coordine los esfuerzos de calidad tenga una actividad específica, y que los demás perciban que desarrolla de una manera diferente. Otras veces, una consultora se integra en mayor o menor medida al esquema de trabajo de la empresa y encara el proceso de cambio. En todos los casos, los progresos dependen exclusivamente de "los de adentro". En Banco Tornquist- Crédit Lyonnais, en el marco de un proceso orientado a la plena satisfacción del cliente iniciado en 1981, cuando se integraron como grupo, decidió "hacer calidad" a partir de 1988. Con esas palabras le planteó el tema a su presidente Alberto Terlato, por entonces gerente de marketing, quien después de una semana "de pensarlo" se hizo cargo del proceso de calidad total en el que trabaja la institución. Una vez sensibilizados los líderes, la segunda etapa genérica en calidad total es el diagnóstico: "saber dónde estamos para ver hacia dónde vamos". Así Terlato "atacó" con 1.000 horas de investigación para definir el cuadro de situación, tanto interno como externo. Se hicieron exploraciones en profundidad con personal de todas las edades y jerarquías pertenecientes a las dos culturas, la Tornquist y la Lyonnais, con el objeto de establecer qué barreras encontraría frente a la noción de calidad. Si le conceden un solo deseo, pida una idea. Percy Sutton También intentaron descubrir si esas dos culturas eran reales. En el área externa investigaron el nivel de satisfacción respecto del servicio, de la precisión operativa, y estudiaron los "momentos edilicios", mediante la técnica del "mystery shopper": un comprador típico, un ingeniero y un sociólogo salieron a recorrer sucursales de las distintas zonas. Hicieron un análisis exhaustivo que incluyó curvas de temperatura ambiente, grados de hacinamiento, medidas de luminosidad. Prácticamente, todo. Este fue el antecedente más remoto del proceso de calidad en el que hoy están trabajando y que, como dijera Terlato, "es un trabajo para toda la vida". Les permitió, entre muchas cosas, identificar una de las fortalezas del grupo, su gente, y a partir de allí elaborar un plan estratégico. El proyecto Agencia del Futuro, por ejemplo, puso en evidencia algunos detalles, o pequeñas disfuncionalidades, que hasta entonces no habían tenido muy en cuenta. Al definir los parámetros para determinar la dotación de personal descubrieron, entre otras cosas, que en una sucursal se caminaban 60 kilómetros por mes en traslados de papelería innecesarios; que los escritorios no tenían perfiles ergonómicos; que los cajeros debían trabajar de pie y las distancias operativas superaban la longitud promedio de los brazos, con las consiguientes afecciones musculares de colas: hoy están trabajando en un dispositivo que le indique al cliente cuánto tiempo tardará en llegar a la ventanilla. "Eramos muy Deming, demasiado orientados hacia el control de calidad o hacia la calidad asegurada antes que hacia la calidad total", comenta Terlato a APERTURA. En 1990 llegó a la Argentina el número uno mundial del Crédit Lyonnais. Cuando vio en el organigrama el "cuadradito" de calidad, se asombró; y pidió que le mostraran qué se hacía en la Argentina. Crédit Lyonnais había empezado en 1988 y el antecedente más remoto que se tenía de calidad en bancos era el del First Chicago, en los Estados Unidos, que databa de 1987. A los dos meses, Terlato estaba en París con la dirección general de calidad del grupo. De allí trajo el método para la "maitrise de la qualité totale" de la consultora francesa DACS -Debaig, Adrien, de Chorivit Systemes-, asesora del Crédit Lyonnais en su proceso de calidad total y encabezada por tres ex directores de la filial francesa de Phillip Crosby Associates, otro gurú en la especialidad. “Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.” Gail Sheehy Se trataba de un cambio cultural en toda la organización al que, según Crosby, se llega en tres etapas: la concientización; una segunda de transición, en la que hay que estar en condiciones de capear la situación, y una tercera, de reconversión, en la que el miembro de la organización no puede entender siquiera cómo podía funcionar antes de la transformación. Para DACS, el secreto está en lograr una modificación duradera de las actitudes de los comportamientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, empezando por la alta gerencia. Por eso sus especialistas intervienen en la integración de la calidad a la estrategia de la empresa, con la correspondiente asignación de tiempo, dinero y hombres, más el diseño de un Plan de Calidad. Colaboran en la preparación del entorno, es decir la redefinición de la estructura funcional y la sensibilización del personal. En un seminario de cuatro días se entrena a los futuros miembros de los Grupos de Mejora de la Calidad para el manejo detallado de conceptos, métodos y herramientas que deberán poner en práctica, una vez implementado el proceso. También se prepara para el cambio el resto de la estructura: hay seminarios destinados a formadores o facilitadores, quienes serán los encargados de transmitir a las personas que dependen directamente de ellos la "maitrise" de la calidad total. Y se ocupan de no descuidar el seguimiento de la puesta en marcha del proceso en sus diez áreas de acción: determinación de exigencias, medición, valuación y erradicación de los incumplimientos, comunicación, estimulación, reconocimiento y, por último pero no menos importante ya que la mejora continua es fundamental. Si estamos convencidos de la trascendencia de la Calidad Total para una organización, debemos convencernos también de la importancia que tiene su personal; solo con su participación y compromiso se podrá lograr el objetivo fundamental de satisfacer plenamente a los clientes. Así se incrementara el nivel de negocios y garantizara su supervivencia, desarrollo y rentabilidad. La Calidad Total implica personas de Calidad Total. Esto es parte del nuevo estilo de gestión y liderazgo que debe ser implantado. Es necesario ser conscientes que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversión han de estar siempre dedicados al desarrollo del personal. “El éxito es ese viejo trío: habilidad, oportunidad y valentía. “ Charles Luckman En relación con el modelo de Calidad Total y la estrategia del empleo de los recursos humanos, Alberto Galgano en su obra Calidad Total, cita un breve declaración de K.Matsushita, uno de los mas grandes inversionistas japoneses, durante un viaje realizado a Inglaterra. "Para ustedes la esencia de la gestión consiste en tomar las ideas de las cabezas de los directivos y ponerlas en las manos de los operarios . Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que vosotros los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el éxito." Por otra parte, W. Edwards Deming, ha dicho que el 90% de los problemas que existen en una organización se refieren a defectos en los sistemas, y solo el 10% son atribuibles a dificultades especificas con el personal. Pero hay muchos gerentes o directivos que interpretan mal estos datos y suponen que si corrigen la estructura y los sistemas desaparecerán los problemas con el personal. Sin embargo, la verdad es exactamente todo lo contrario: si usted corrige primero ese 10 % , los problemas desaparecerán. Es la gente quien produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de la organización, que en buena cuenta como, lo ha señalado un estudioso en esta materia son los brazos, las manos, mentes y los corazones de la gente. Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas tengan aptitudes y actitudes en correspondencia con este nuevo Modelo de Gestión; es decir que tenga los conocimientos y habilidades para hacer bien su trabajo. El personal debe "saber" y "querer", y se le debe proporcionar las condiciones adecuadas para que "puedan" hacer correctamente su trabajo. Solo de esta manera se podrá lograr el involucramiento integral del personal. Todo esto exige una labor de capacitación y entrenamiento a todos los niveles de la organización, donde el papel del liderazgo se torna vital. “El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo que se obtiene.” Ralph Waldo Emerson Algunos aspectos básicos del desarrollo de personal relacionados con la selección e inducción, la capacitación y entrenamiento así como en relación a la creación de un ambiente que motive, propicie y genere compromiso del personal. El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con: * capacidad creativa y de liderazgo, * polivalencia para desempeñar mas de una función, * habilidad para trabajar en equipo, * habilidad para comunicarse e interrelacionarse y * capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil mas exigente pero mas interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. “La derrota suele ser pasajera. Es la claudicación lo que la vuelve permanente.” Marilyn vos Savant Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc. La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez." “Nosotros mismos ponemos límites al universo con las estrictas normas morales que creamos en nuestra mente.” Richard Gere Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben: * Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; * Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; * Desarrollar habilidades de liderazgo y * Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas mas avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento. La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo. “Los triunfadores tienen mucha suerte. Si no lo crees, pregúntale a un fracasado.” Michael Levine Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- practica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a: -Políticas, normas y procedimientos inadecuados. -Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros. -Salarios con falta de equidad. -Inestabilidad laboral. -Políticas de control inadecuadas. -Temor y búsqueda de culpables. -Sobrecarga de trabajo. -Inapropiada evaluación del desempeño. -Procesos deficientes y engorrosos. -Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación. “Suele ser más fácil recuperarse de un fracaso que formarse a partir del éxito.” Michael Eisner Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se lograra el verdadero desarrollo de personal. A continuación se propone algunas acciones para generar esta motivación y compromiso: Aprecios significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos. Sentido de Pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos. Participación. Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas. Delegación y Autonomía. Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. “Lo más importante que se aprende cuando se gana es que se puede ganar.” Dave Weinbaum Teoría de P. Crosby Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad: a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) · Pleno involucramiento de la dirección · Administración profesional de la calidad · Programas originales · Reconocimiento b. Cinco principios de la dirección por calidad · Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. · No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. · No existen ahorros al sacrificar la calidad . · La única medida de desempeño es el costo de calidad. · El único estándar de desempeño es de Cero Defectos. Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos que citaremos más adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total. Todo tiro no hecho es tiro errado. - Wayne Gretzky - Principios absolutos de la calidad. 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva” y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la “misión” de la empresa, cosa que en México no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: “ Para que estamos aquí ”. Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian: “Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”. “El crecimiento es firme y con utilidades”. “Se anticipan las necesidades del cliente”. “El cambio se planea y se aprovecha”. “El personal está orgulloso de trabajar aquí”. Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así: Primero: “ La calidad es intangible; calidad es bondad”. Por ello, se habla de “alta calidad”, “calidad de exportación”, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. “Un poco de conocimiento que actúa es más valioso que mucho conocimiento ocioso.” Jalil Gibran En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no tiene calidad. Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad. Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres. LOS CATORCE PASOS DE PHILIP CROSBY: Paso 1. Compromiso en la dirección. Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. “Debemos prometer sólo lo que podamos entregar y entregar más de lo que prometemos.” - Jean Rozwadowski d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa. Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área (subdirectores) para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del programa. 3. Medición. En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa. Paso 4. El costo de la calidad. Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. “La innovación -y su medición- es la única competencia medular que necesitan todas las organizaciones.” Meter Drucker El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, etcétera. Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad. Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la propuesta: “Para mi sólo la calidad total”. Paso 6. Acción correctiva. Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento. Paso 7. Planificar el día de cero defectos. En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento. Paso 8. Educación del personal. Esta capacitación tiene tres objetivos básicos: b) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. He aquí una regla fundamental en los negocios: "Hazlo a los demás, puesto que ellos te lo harán a ti". Charles Dickens b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11 Paso 9. El día de cero defectos. El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente. Paso 10. Fijar metas. Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas. Paso 11. Eliminar las causa del error. Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta. Paso 12. Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Nada levanta tanto al hombre por encima de las mezquindades de la vida como admirar, sea lo que sea o a quienquiera que sea. Tomas Carlyle Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera. Paso 13. Consejo de calidad. Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría. Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación. Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad. “Para ganar, uno debe creer que lo merece.” Mike Ditka Teoría de Kobayashi Kobayashi: Administración creativa. Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense. “Las oportunidades son como los amaneceres: si uno espera demasiado, se los pierde.” William Arthur Ward Teoría Z de William Ouchi William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría. A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:  Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas) Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo) Evaluación y promoción rápidas (largo plazo) Carreras especializadas Carreras medianamente especializadas. Carreras no especializadas. Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada Mecanismos implícitos de control Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante consenso Toma de decisiones colectiva Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva “El éxito siempre ha sido fácil de medir: es la distancia entre el punto de partida de una persona y su mayor logro.” Michael Korda La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: · Confianza en la gente y de ésta para la organización · Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas · Relaciones sociales más estrechas La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. “No hay viento favorable para el hombre que no sabe hacia donde va.” Schopenhauer Teoría del Dr. Armand Feigenbaum. El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control. Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el precio. Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad en Armad Feigenbaum a través, del contacto que las compañías Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la calidad. La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración japonés. Se considera que son cuatro los elementos principales : El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las actividades de calidad. La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad El propósito de mejorar continuamente; Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor. El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una idea tomada directamente de Feigenbaum. “Haz de manera que seas tú admirado y no lo que te pertenece.” Juvenal El Involucramiento de todos los empleados es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de calidad y con los esfuerzos hechos por JUSE para difundir los conceptos de control de calidad a través de una educación y entrenamiento masivos. El tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a largo plazo. El cuarto elemento, esto es, la orientación hacia el consumidor, los japoneses lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han desarrollado técnicas más complejas para hacer realidad esta orientación hacia el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una inversión definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo sistema de administración que eran necesarios adoptar para poner en práctica el control estadístico. “La responsabilidad acrecienta el respeto que uno siente por si mismo.” Lea Thompson CONCLUSIONES ¿Cuáles son los aprendizaje adquiridos a través de la enseñanza de todos los autores anteriores? Para eso creo conveniente ilustrar las similitudes y diferencias que destacan a cada uno de ellos, aunque no soy la autora de encontrar dichas similitudes, las que vienen a continuación grafican de manera clara lo que pretendo expresar. Similitudes. 1. El cliente es lo más importante. 2. Hay que prevenir, no corregir. 3. Reducir costos y desperdicios en general. 4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad. 5. Participación e Involucramiento de todo personal. 6. Hay que trabajar en equipo. 7. Medir los resultados. 8. Dar reconocimiento. 9. Se requiere el compromiso y apoyo de alta dirección . 10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos. 11. Crear conciencia de la necesidad. 12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente. El orden no necesariamente implica la jerarquía y mucho dependerá del tipo de estructura, cultura de la organización y otras condiciones. “Usted haga su propio orden y prioridades según su caso, pero este consciente de que lo que haga significa cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y marcan el paso”. “Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.” Alexei Tolstoi En cuanto a las diferencias, éstas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada, conviene notar el énfasis o falta de él en los métodos establecidos. El enfoque de estos sistemas varía en cuanto a lo que preocupa: ¿la competencia?, ¿las utilidades?, ¿la calidad de vida en el trabajo?, ¿qué debe entenderse por “cero defectos” ?, ¿por que no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habrá variabilidad en los procesos?. El doctor Deming es enemigo de la “evaluación de desempeño” o “calificación de méritos”, herramienta que en México es indispensable en la administración de recursos humanos. Entonces es fácil deducir que en resumen las características en antes mencionadas son aquellas que reflejan a un líder, a una persona de éxito, a un ser excelente, a una persona de calidad. Pero no se debe seguir como receta ni como un medio para obtener las cosas fácilmente, debemos adoptar aquellas que se ajustan a nuestra vida, aquellas con las que nos identificamos y con las que somos capaces de guiarnos sin flaquear en el proceso. Proceso, de eso se trata todo. Ya que, como seres humanos, no podemos cambiar de la noche a la mañana sino poco a poco, y siempre tomando las cosas con calma, con serenidad, con calma y con optimismo para las cosas que se nos enfrentarán en el futuro. “Como persona humana, cuentas con unas energías fabulosas de reserva justo para cuando las necesites; sólo tienes que descubrir lo que está ocurriendo en ti.” Tony de Mello Reflexionando acerca de la frase anterior, lo mejor que podemos hacer es reconocer nuestras capacidades y darnos cuenta de que dar más siempre de nosotros nos hace ser grandes, la gente jamás podrá esperar menos de nosotros, lo que nos obliga a ser mejores cada día y los que nos rodean tendrán una buena opinión, pero aún más importante es la opinión que tendremos de nosotros mismos BIBLIOGRAFÍA Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993. Dobyns, Lloyd. 1990. "Ed Deming wants big changes and he wants them fast." Smithsonian 21: 74-80. Nulty, P. 1994. "The National Business Hall of Fame." Fortune 129: 124 Parshall, G. 1991. "The Man Who Gave Japan the Business." U.S. News & World Report 110:65. Ishikawa, Kaoru. 1982. Guide to Quality Control. Tokyo: Asian Productivity Organization Ishikawa, Kaoru. 1985 What is Total Quality Control? The Japanese Way Eaglewood Cliff, NJ: Prentice Hall WWW: www.asqc.org/about/history/ishikawa.html http://www.oocities.org/gehg48/teorias2.htlm http://wwwbs.wlihe.ac.uk/~jarvis/bola/quality/ishikawa.html http://www.educe.demon.co.uk/Q_Definitions.htm http://www.dmu.ac.uk/dept/schools/business/corporate/tqmex/ish.htm http://www.chapmanhall.com/chaphall/ishikawa.html http://www.goalqpc.com/PRODUCT/4011.html http://www.uky.edu/~maloney/ce699quality/chapter3slides/tsld002.htm http://www.shl.com/shltdemo/segments/lds00001/method/glos/mg200/mg281nd0.htm http://www.sas.com/rnd/app/qc/qcparish.html http://watt.seas.virginia.edu/~ysc2k/sys674/origins.html http://osiris.sund.ac.uk/vba/gurus.htm http://144.126.1.42/catalog/graduate/business/mba/courses/GB895.html Hernández y Rodriguez Sergio, "Introducción a la administración", México, 1994, Mc. Graw Hill, 418pp

TEORIAS DE LOS PRINCIPALES APORTADORES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD

CLICK PARA IR A LA PAGINA PRINCIPAL DEL MAESTRO HAZAS

CLICK PARA IR A LA PAGINA DE APUNTES

CLICK PARA IR A LA PAGINA DE APUNTES DE CALIDAD TOTAL