El gerente debe estudiar la situación real de la empresa y aplicar los métodos adecuados que permitan la solución del caso en estudio.

La teoría moderna es, "un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos durante este siglo" [Stoner, pág. 49].

El enfoque moderno toma en cuenta los diferentes puntos de vista expuestos en las teorías anteriores, los cuales serán aplicados según el criterio y la experiencia de los gerentes.

Actualmente, según Stoner se pueden identificar tres perspectivas de la teoría de la administración: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico (pág. 49).

El enfoque de sistemas, trata a la organización como un sistema único, que está compuesto por partes que sé interrelacionan para alcanzar un objetivo.

El gerente debe visualizar la organización como un todo, tomando en cuenta que cada parte interviene en las actividades de las otras partes. Así mismo, el gerente debe tener presente que la organización conforma una parte del sistema externo y que puede ser influenciado por el mismo.

El enfoque de contingencias, expone lo importante que es el aplicar la técnica más adecuada para alcanzar las metas de la organización tomando en cuenta las circunstancias de la misma.

El gerente tiene como tarea, el de identificar y aplicar las mejores técnicas para alcanzar las metas de la gerencia tomando en cuenta las circunstancias en ese momento.

El enfoque de compromiso dinámico, se basa en resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y las presiones del tiempo que las rigen.

Stoner señala, que el gerente cumple varios roles en el compromiso dinámico, los cuales son: (pág. 54-55)

1. El gerente, debe prestar atención, no sólo a sus necesidades, sino también a lo que es importante para otros gerentes.
2. Tomar en cuenta los valores del personal de su organización, la cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organización.
3. Tratar a los clientes como partes de la organización.
4. "…desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio"
5. Tomar en cuenta la administración de la calidad total, para dirigir cada proceso de la organización a efecto de brindar mejores productos y servicios.

Muchas veces, se hace un poco difícil diferenciar si una situación representa un problema o una oportunidad, puesto que con frecuencia estas posibilidades están entrelazadas. "Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas con frecuencia se pueden encontrar oportunidades". [Stoner, pág. 264]

Drucker considera que, cuando se detectan problemas y se prosigue a la consecución de los mismos, simplemente se lleva la organización a la normalidad, pero que el progreso "…necesariamente proviene de explotar oportunidades", las cuales contribuyen a "… crear el futuro de la organización". [Stoner, pág. 264]

El proceso para detectar problemas por lo general es informal e intuitivo, y las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede presentar un problema son:

1. "Una Desviación de la experiencia pasada: significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización.
2. Una desviación del plan establecido: significa que no se está alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes.
3. Otras personas: presentan problemas al gerente con frecuencia. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los días, entrañan problemas que les han presentado terceros.
4. El desempeño de la competencia: se deben tomar en cuenta la competencia cuando desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procesos de operaciones". [Stoner, pág. 262]

El modelo racional para tomar decisiones, es utilizado por gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles de riesgos, y es muy útil para tomar decisiones no programadas, permitiéndoles a los gerentes buscar soluciones más allá de lo evidente.

El proceso de toma de decisiones se desglosa en 4 etapas que se aplican a continuación:

Etapa 1: Investigación de la Situación

Se debe tomar en cuenta tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación de los objetivos.

Definir el problema: trata de "…definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados". El gerente debe procurar no detenerse en situaciones que podrían ser síntomas de otra dificultad más fundamental o generalizada. [Stoner, pág. 271]

Diagnosticar las causas: Se debe identificar bien las causas del problema, para ello, "el gerente puede formular preguntas diagnósticas, que implican de alguna manera las relaciones humanas".

"Las causas a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas". [Stoner, 271]

Identificar los objetivos de la Decisión: el gerente debe decidir cuál es la decisión efectiva que permita alcanzar los objetivos de la organización.

"Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitar esta situación, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas".

Algunos gerentes, recurren a las sesiones de "lluvias de ideas" en la que los participantes proponen alternativas. [Stoner, pág. 272]

Para evaluar las alternativas, es importante tomar en consideración tres preguntas claves:

1. Es Viable esta alternativa?

Se debe tomar en cuenta los recursos materiales y humanos que tiene la empresa para llevar a cabo o no esta alternativa. Además, la alternativa debe satisfacer las obligaciones jurídicas y éticas de la organización y cumplir con las estrategias y políticas internas de la misma.

2. Representa la alternativa una solución satisfactoria?

"Los gerentes deben considerar dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisión?: En segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito?. Los gerentes también deben estar conscientes de que la definición de "aceptable" puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuánto riesgo tolere las partes involucradas en la decisión".[Stoner, pág. 273]

 

 

 

 

3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización?

"Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Si la decisión puede afectar al personal de otros departamentos, también se debe consultar a éstas personas. Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. Las consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales".

Una vez que el gerente ha tomado la de decisión de llevar a cabo la mejor alternativa, debe considerar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al ponerles en práctica. También debe planificar el tiempo en que se ejecutará la alternativa y llevar un avance de las tareas que se están ejecutando, permitiéndole tomar medidas correctivas en caso de que surgieran nuevas problemas.

6.- ¿Cuáles son las consideraciones fundamentales que privan en la estructuración organizacional?

"La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados" [Stoner, pág. 361]

La estructuración organizacional puede verse afectada por los siguientes factores:

1. Inadecuada división del trabajo: esto se refiere a que no se distribuye la carga de trabajo en forma lógica y cómoda, para que los grupos ejecuten las tareas eficientemente.
2. La no definición de departamentalización: cuando no se tiene definido la agrupación lógica de las actividades laborales, a los gerentes se les hace más difícil tomar la decisión de cómo va a dividir el trabajo.

 

3. La Jerarquía: en la jerarquía se deben tomar en cuenta cuál es la cadena de mando cuáles son las cantidades de personas y departamentos que dependen de un gerente específico. La definición de los diversos niveles de la estructura organizativa puede presentar problemas sí: a) "un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección y control; y un tramo demasiado corto es suficiente porque los empleados están subutilizados". b) "una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, la cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez". [Stoner, pág. 348]
4. Ausencia de Coordinación: sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

7.- Describa los tres enfoques básicos para lograr una organización y coordinación efectiva.

"La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información" [Stoner, pág. 353]

Los enfoque para lograr una comunicación efectiva son:

1. Usar técnicas básicas de la administración: entre los mecanismos básicos de la administración, están: la cadena de mando de la organización. "Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinaria en forma rápida e independiente. Otra técnica básica es la de administración por paseo. Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción" [Stoner, pág. 354]
2. Ampliar las fronteras: se refiere a crear un vínculo permanente entre los departamentos. "los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden la necesidad, responsabilidad y preocupación de los departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos" [Stoner, pág. 354]
3. Reducir la necesidad de coordinación: Según Jay Galbraith, describe dos formas para reducir la necesidad de coordinación, las cuales son: crear recursos escasos y crear unidades independientes. "El hecho de ofrecer recursos escasos permite que una unidad tenga manga ancha para satisfacer los requisitos de otros. Las unidades independientes permiten que los miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea de ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos". [Stoner, pág. 355]

8.- ¿Cuáles son las bases en la que se fundamente el poder?

"El poder es la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.

John French y Bertram Raven han identificado 5 fuentes o bases de poder.

El poder para recompensar: se deriva del hecho de que una persona, denominada el influyente, tiene la capacidad para recompensar a otra persona, denominado el influido, por cumplir órdenes, las cuales pueden ser tácitas o implícitas.

El poder coercitivo: es lado negativo del poder de recompensa, que basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido.

El poder legítimo: es el poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el "derecho" o la capacidad lícita para ejercer influencias, dentro de un cierto límite; también conocido como autoridad formal.

El poder experto: poder que se fundamenta en la idea o el concepto de que el influyente tiene conocimientos específicos o experiencias relevantes, que el influido no tiene.

El poder referente: se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o de identificarse con él" [Stoner, pág. 377]

9.- Discuta: "Centralización Vs. Descentralización"

10.- Discuta: ¿Es necesario el liderazgo en la acción gerencial?

Mediante el liderazgo se puede influenciar a las personas para que hagan su labor de manera más eficiente; puesto que los grupos de trabajo necesitarán a alguien que los guíe y los motive en el cumplimiento de las actividades que deben realizar para alcanzar los objetivos de la empresa.

11.- ¿Cuál es la importancia de la información en la actividad gerencial?

Los gerentes para ejecutar un plan necesitan estar informados sobre situaciones que conciernen a la situación de dicho plan. Por ejemplo, un gerente de ventas, si desea hacer un pronóstico de las ventas, necesita información acerca del comportamiento de las ventas en los períodos anteriores (anos, meses, etc.), así como también saber las circunstancias que pasó la empresa en esos períodos. Estas y otras situaciones deben ser consideradas por los gerentes al momento de tomar decisiones.

Lo anteriormente expuesto, induce la necesidad del registro de las actividades que se realizan en una organización o los resultados que se obtienen de las actividades, para sirvan de apoyo en la actividad gerencial.

12.- ¿Para qué es necesario el control de factores y procesos en la toma de decisiones y gerencia?

"Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se pude desviar. El control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como su repercusión en el avance de la organización.

Crear mejor calidad. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La administración de la calidad total cambia muchas actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo.

Enfrentar el cambio. El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos. Una casa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otras muy diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.

Agregar valor. El principal objetivo de una organización debería se el "valor agregado" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes los compraran, prefiriéndolos sobre las ofertas del competidor. Este valor agregado adopta la forma de una calidad por arriba de la media, logrando aplicar procedimientos de control.

Facilitar la delegación del trabajo en equipo. Con el nuevo sistema participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados, sea en lo particular o como equipo, usen su propia creatividad para decidir como resolver ciertos problemas de trabajo. El proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo"[Stoner, Pág. 612]

El control permite llevar un seguimiento de las actividades de la organización y a la vez le permite al gerente estar alerta ante los problemas u oportunidades que se pueden presentar durante la ejecución de un plan.

• Stoner, James. Administración. México: PHH editores 6ta. Capítulo: 9, 12, 13, 17, 19 y 20