如果從積極正面去看變革，任何的改變可能會帶來希望，但為甚麼人們會害怕面對改變？按行為心理學的學者研究，人面對新與舊的改變，會產生一種矛盾的心理："既不想因循苟且，但真正面對改變時，又會產生很大的抗拒。"原來任何的改變都帶來一些否定性，當事人處身其中，往往將事件個人化(take it personal)。邏輯思維大致如下：「如果事件是好的，何必要改動呢？改變是否意味事件出了問題？而一向從事或參與這工作的我是否同樣有問題？當事人不覺得事件有問題時，而其他人想要作出改動，即是對我作出否定。」難怪管理學大師彼得聖吉(Peter Senge)引述兩份調查研究報告，被訪的幾百間組織，有三份二在改革不久，因為"由于沒有產生出預期的效果而全部下馬"。更甚有一半以上的組織在起步改革時，就已經夭折了。其餘的組織改革亦處於中間停滯不前，只有少過5%改變帶來成功。遠的不說，單是特區政府近幾年變革，除了在方向在方法出了問題之外，最大的阻力來自原有班底和使用者，結果所謂的改革，變成將大量精力資源花在處理內部矛盾中，成果可以預計。或許教會過往的改革，同樣化了最多的精力在內部矛盾中，而非改革原先的目標，結果仍舊原地踏步。

彼得聖吉在他新書《變革之舞(Dance of Change)》再一次以他大師級的風範指出改革過程中潛在危機。為了明瞭為何重大變革總是虎頭蛇尾，讓我們換個角度思考，不要從管理者，而要試著用生物學家的眼光來看問題。我們可以看出，大多數的變革方案常按照一家生命週期發展，如下圖。

看了這種生命週期的曲線，任何一個生物學家都可以告訴你，這不是組織變革特有的發展模式，大自然的運作也是如此，包括那些「早熟」、「早夭」的動植物。其實，S型的發展模式在生物學上屢見不鮮，因此有這麼一個專有名詞「S型成長曲線」（sigmoidal growth），所有的有機體，從人類到甲蟲都難以例外於這種成長曲線：先是飛快成長，然後緩慢下來，直到成為成熟的個體。人口成長也是一樣：加速成長了一陣子，然後逐漸遞減。這種模式在大自然比比皆是，因為這正是大自然繁衍和控制成長之道。自然界中，所有的成長都是不斷增強的成長機制和限制機制交互作用的結果。種子來日可以變成一棵大樹，但前提是必須有不斷增強的成長機制。種子先是伸出小小的觸鬚，然後成為鬚根，從土壤中汲取水分和養分，吸得愈多，就長得愈肥，肥大後又可吸取更多的水分和養分。成長就在這種動力下全力進行，能夠發展到何種程度，端賴以下的變因：土壤中的水分、養分、根部伸展的空間和溫度。最後，在這棵小小的植物突破地面之後，又多了其他變數：陽光、枝葉發展的空間和害蟲。

在有機體的成長潛力完全發揮之前，有時會面臨「早衰」，這是因為成長受到限制，然而這些限制是可以避免的。其他物種之所以能篷勃發展是因沒碰到相同的限制。上述任何一個變因，如水、養分、空間等，如果不足，都會影響到成長。 教會如何從這一課生物學得到啟示，去了解教會變革方案的的成長與早夭？

首先，我們馬上就可以領悟到，領導策略的失敗多半打從一開始就註定如此。倡導變革的領導者常像園丁站在花花草草的前面，以懇求的語調說：「生長吧！努力一點！絕對可以辦到的！」沒有園丁試著去說服植物，讓它相信成長的好處，讓它有成長的意願。換一個角度來看，如果種子沒有成長的潛力，叫誰來都沒用。其次，領導者特別要把焦點放在會減緩或終止變革的限制機制。正如園丁必須了解植物成長的限制是什麼，進而密切注意。然而，這點對變革的持續前進有何助益？因為光是動之以情，懇求教會弟兄姊妹再努力一點、更認真、熱忱一點，並非就是持續的動力。我們可從生物學了解，經由不斷增強的機制，動力才能源源不絕，才有持續的改變。因此，不但要催化，還要注意限制的因素。一般會有哪幾類型的限制呢？變革方案的持續將會遭遇哪些障礙？真正的問題在哪？「就是管理本身。引導別人改變常易如反掌，改變自己則難過登天。」

根據「變革理論」，一項新行為的變革過程有三個階段：破冰（unfreezing）、變革（change）、與再結凍（refreezing）。破冰指的是改變現有的習慣，變革指的是學習新的習慣，再結凍則強調固定新的習慣。

大多數重大變革方案的提出，是為了解決現行管理體系的問題。這些問題包括：管理層往往在不會影響到自己的情況下，才願意改變；管理層往往就避而不談「敏感議題」；此外，管理層傾向採用症狀解釋現象，而忽略更深層系統結構性的問題。然而，要對付這些問題，往往受到集體學習能力（collective learning capabilities）的限制。只有用集體學習能力去建立起共同的、熱切的渴望，大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出反思與探詢的技巧，才能公開地討論複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始處理那些「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛機制。且只有在我們發展出系統思考的技巧後，才能看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結下手。以我個人的經驗來說，如果這種基本學習能力不足，變革自然會面臨先天不足、後繼無力的窘況。

大多數推動變革方案的人，只是把焦點放在希望產生的變革本身，而不知道學習能力的重要。就好像口沫橫飛地叫植物快快長大，而不了解成長的限制因素有哪些。組織必須把學習能力的養成納入變革策略之中，否則一個人的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。深遠的變革要能持續，最基本的就是思考方式的改變。我們必須了解成長機制的本質，再進一步掌握催化成長機制成長機制成長機制的竅門。同時，也不能忽視阻礙進步的力量與挑戰，才能發展出可行的策略，因應這種種挑戰。所謂的「變革之舞」（the dance of change），就是成長機制與限制機制的交互作用。正如智利生物學家漢伯托．馬圖拉納（Humberto Maturana）所說：「有前進，就有阻力。」這就是自然之道，運用之妙，存乎一心。因此，我們得多用生物學的眼光來看變革的持續，不要把變革看得像機械那麼死。這要有耐心，同時也不可失去熱忱。我們還要有真正的探索精神，對各種限制的力量打從心底好奇。重要變革必然是從局部開始，再慢慢擴大、成長，與時並進。還有，我們必須認清持續變革的要角是誰，即哪些是真正的「領導者」。

綜合聖吉的研究，持續有效的深層變革，具備幾方面條件：

除了上述改革的三個階段之外，聖吉在多年參與變革的指導，歸納了變革面臨的十大挑戰：

1. 變革過程如生物成長，有其週期的表現，是正常現象；

2. 領導層的角色不是袖手旁觀叫生物快些成長，而是除去妨礙成長因素和思維；

3. 當成長放緩時，能夠堅持下去，並能在平淡中繼續引發動力。

參考資料：彼得聖吉《變革之舞─學習型組織持續發展面臨的挑戰》東方出版社2001年

(待續)。