組織變革是管理學及行政學的重要概念，也是工商企業界、政府單位以及學校單位，近年來積極追求的重要目標之一。所謂組織變革，是指一個組織進行局部或整體調整的過程。組織變革的概念來自於組織行為學。組織行為理論把社會性的組織視為具有生命的有機體，不僅會成長而且會死亡，一個組織為了在社會大環境中求生存，必須因應外在環境的改變，不斷進行局部或整體的調整。

組織變革是一個由「穩定狀態」變成「不穩定狀態」再轉為「穩定狀態」的過程。當內外在因素（如教會的會友、長時期沒有新朋友加入、事工毫無進展等）對組織的現狀產生不滿時，便會對組織形成一股推(push)或拉(pull)的力量，造成組織內部的緊張與不穩定，當緊張或不穩定的狀況超過某一限度之後，將造成組織的瓦解。為了消除過度緊張與不穩定的狀態，組織本身必須進行調整，直到緊張或不穩定的狀況得到舒緩為止。

除了因應內外在壓力必須進行組織變革外，現代的組織變革理論開始強調計畫性的組織變革。所謂計畫性的組織變革，是指組織本身依據長遠的夢想(vision)進行有計畫、有系統的調整。為了達到變革的目的，組織本身必須在穩定的現狀下，投下巨石，製造預期的不穩定狀態，以激起變革的動力(特別在教會的處境，許多時大家都只是安於現況，重覆一些自己喜歡的活動，導致整個教會停滯不前。)接著引導組織成員進行調整，以便再次達到暫時的穩定狀態。經過一段時間之後，再持續主導「穩定→不穩定→穩定」的循環歷程，形成不斷變革的機制，最後達到不斷自我改進、自我超越的學習型組織。

組織變革貴在落實執行、持續執行。研究指出：許多組織變革的推動僅止於形式上的改變，並沒有達到實質改變的目的；也有許多的組織變革奢求立竿見影，或只有五分鐘的熱度，最後落得不了了之的下場。落實執行、持續執行變革的目標及方向，建立制度化的變革，是成功達成組織變革目標的基本要領。

教會團體是社會組織的一種，因此也常須隨著主客觀環境的變動而機動調整，甚至有計畫的進行變革，以引領整體社會的變革。但是教會是一種相當穩定的組織，而且牽涉的會友都是以義務性質參與，很難像商業機構受薪員工，一定要接受上級的指令。所以在之前文章提及的建立共同夢想(Building Shared Vision)過程要做得非常透澈，產生足夠的推拉力量，以及相關條件的密切配合之下，才能啟動變革的樞紐。因此要達至變革效果，一些學者提出變革三個發展過程：

根據「變革理論」，一項新行為的變革過程有三個階段：破冰（unfreezing）、變革（change）、與再結凍（refreezing）。破冰指的是改變現有的習慣，變革指的是學習新的習慣，再結凍則強調固定新的習慣。

1. 階段一：
破冰（unfreezing）：消除「誤會」和建立「共適」是此階段的目標。許多改革失敗主要的成因是由上而下指派命令，前線弟兄姊妹感到委屈而採取被動配合執行。俗語所謂上有政策，下有對策就是這個原因。要讓前線弟兄姊妹在改革過程中化被動為主動的關鍵是：先要讓他們消除疑慮，有足夠的空間讓他們提出問題和困難，可行解決方法，改革時間表等，更重要讓他們知道改革後帶來的好處。當然在現時香港生活節奏，未必有太多討價還價的時間去換取改革的空間，而是要在短時間布落實變革的方案和時間表。因此，內部坦誠的溝通更為重要。

2. 階段二：
變革（change）：建立「互信」是此階段的目標。領導層常犯一個毛病是希望改革是一帆風順，在改革初期錯誤出現是必然現象，甚至比改革前更混亂。如果大家不太善忘的話，香港新機場啟用就是一個例子，一個號稱世界級的機場，最初啟用同樣出現災難性混亂。默契是需要時間去適應和建立，如果在改革初期因為一些偏差而互相指責、理怨，更甚在過程找人做代罪羔羊等，只會嚴重破壞改革士氣。一下子將人推向抽離心態，少做少錯，不做無錯。還記得上一篇提及生物成長必然有固落階段，如何在平淡中堅持是很重要。十年樹木，百年樹人；羅馬不是一日造成，深層果效是需要時間培育。真正的領袖是這階段是需要出來肩負責任，並且給予前線弟兄姊妹空間去適應改善。隨著改革成果的出現，團隊開始享受改革成果，士氣亦相對地建立起來。

3. 階段三：
再結凍（refreezing）：「鞏固」和「強化」是此階段的目標。恆久持續的以堅定的信念和愛來改革乃是真正的成功，事奉是一場馬拉松賽跑，不在乎怎樣開始，乃在乎怎樣結束。改革開始之先張力隨著時間的過去，大家已經適應，原先信念又不再新鮮，人性的弱點神不知鬼不覺的時候，又跑出來。從大部份人節食、運動減肥以失敗終結，大家可以明白到"創業難，守業更難"。要解決這方面困難，全面優質管理的信念是：持續不斷成長。當某些信念成為一些僵化的信條時，破冰（unfreezing）、變革（change）、與再結凍（refreezing）另一波改革又要開始了。

除了上述改革的三個階段之外，聖吉在多年參與變革的指導，歸納了變革面臨的十大挑戰：

1. 無暇顧及
參與變革和變革創新的小組和個人得不到充份時間對變革中產生的重大問題進行思考並反覆實踐。革新小組無法控制自己的時間，缺少靈活性。

2. 缺乏幫助
領導和有關方面沒有給予革新小組或革新者必要的指導和支持，革新小組缺乏系統的培訓、輔導和必要的幫助。

3. 毫不相干
這種改革究竟是為了達到甚麼目的？很多人看不到變革活動對實際工作起到甚麼積極作用，更甚是加重了他們負擔。

4. 言行不一
領導和管理層所倡導的價值觀念和他們自己實際行動格格不入。

5. 焦慮恐懼
由於革新小組開誠公佈提出問題，引起衝突；互相間又缺乏信任。改革者擔心這樣下去會影響互相之間的關係，也開始考慮到自己的地位和前途。

6. 此路不通
組織系統沒有採取恰當的方法來評估和測量變革所取得的進步；甚至對改革已取得的成果作出負面的評價，以致得出這樣的結論"此路不通"

7. 傲慢孤立
組織系統中的其他人對變革創新小組抱有抵觸情緒，甚至拒絕合作，使革新小組陷入孤立無援的境地。

8. 無人負責
改革者要求更多的自主權，而管理層卻擔心分權造成混亂和分裂，結果形成"各行其事，無人負責"的局面。

9. 原地踏步
組織系統未能及時將變革的狀況及時公佈，廣為傳播，以致變革取得的成果無法推廣，組織整體還是按常規運作，毫無進展。

10. 走向何方
組織如何建立策略目標？組織向何處發展？組織有那些新的責任？如何提高全體員工的士氣和工作滿足感等？否則變為為改革而改革，最終必然失敗。

綜而言之，科技的發展可以很快，一日千里，但是人們經驗的改變卻是緩慢的，如何與每個人現有的經驗相容，先處理人後處理事。或許先改變人才能改變事，循序漸進推出新的構想，是變革的精華。(待續)。