现状
1．集团化管理在中国酒店业近十多年的历程中获得迅速发展。
1982年中国第一家中外合资酒店——建国饭店开业并首家引进了境外饭店管理公司（香港半岛管理集团），标志着中国饭店集团化管理的开始。半岛酒店集团进入大陆，从思想观念、管理方式、用工制度、促销手段等方面给中国的饭店业带来了全新的变化，并且在经营上获得巨大成功，开业当年前7个月就赢利110万元。随后，假日、喜来登等其他国际知名饭店管理公司纷纷在中国抢滩登陆。境外酒店管理公司在为中国酒店业带来规范的管理方式的同时，也为我们培养造就了一大批酒店管理人才，一些开业较早的酒店也由此积累了完整的管理经验和制度，这为创造中国自己的酒店管理公司打下了良好基础。
现在，我国地面上存在如下4个层次的酒店管理公司：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400—500座酒店。
2．酒店集团化管理的市场空间很大，质量有待提高；主客双方观念有待转变。
中国现在有涉外酒店5201家，水平参差不齐，除了一些高星级酒店具备现代企业制度和相应的思维方式外，大部分酒店还是小作坊式经营思想和经营方式。如果专业性酒店管理公司来管理，则对提高整个酒店行业的质量和水平能起到很大作用。因此，市场的空间是很大的。综观这些年酒店集团化管理进程，国外酒店集团及管理公司在中国有的获得稳固发展，声誉鹊起，有的也因方法不适宜而中途撤出；即使是发展迅猛的假日集团，目前在中国也只发展到23家，距前几年设想有较大差距。中国自己的酒店集团及管理公司的发展更是不容乐观。迄今为止，只有上海锦江公司和北京凯莱进入了世界酒店管理公司300强之列。国内酒店管理公司现在数量已不少，但还少有过得硬的品牌。一些管理公司对管理模式的理解简单化，以为管好一座酒店就能输出管理，缺乏成熟的产品和真正的模式，包括组织制度、企业文化自身没有把酒店管理当成一项技术性很强的工作来对待。或者不愿在此方面投资。同时，绝大多数酒店业主及员工情感上能接受境外酒店管理公司的管理，却难以接受中国公司的管理。这种心态与观念，连同发育不成熟的酒店市场现状，共同制约着中国自己的酒店管理公司的发展。
趋势
1.酒店管理公司与业主共担风险。
酒店集团化的管理模式，在统一管理方式、统一广告宣传、统一销售网络、统一人力资源配置、统一采购等方面有明显的优势。90年代后产生了战略联盟形式。即企业为了保持和加强自身竞争力自愿与其他企业在某些领域进行合作，如竞争对手联盟型、顾客伙伴联盟和供应商伙伴联盟型。即使在传统的集团化经营形式中，也有许多新的发展趋势值得引起注意，如业内集团呈现大型化垄断化，管理合同经营中从对经营者有利于业主，强调管理公司与业主共担风险，而不是只强调管理公司的收益和经营业绩。这一发展趋势对中国的酒店管理公司有直接的启示。在中国，目前那种只管经营不包利润的管理方式也已逐渐失去市场。
2.重品牌走多元。
国际知名酒店集团主要靠其品牌发展，且走多元化发展道路，而品牌又建立在一系列的管理模式与管理机制的基础上；全球预订网的开发运转，更为其集团化管理提供了强有力的保证。据介绍，喜来登集团的全球预订网每年能为其网络酒店提供20-23%的客源。这一数字非常可观。凯宾斯基酒店中方总经理张志军认为，市场导向的经营思想，科学的管理体系（包括产权经营权清晰的体制，预算管理的财务制度，"一个船长"制的行政体制，"一条线"的管理原则，"本本主义"的运作方式等五方面）是国际性酒店管理集团的管理特点，也是其值得我们学习借鉴的长处。
对策根据中国酒店业的发展线装和国内旅游的发展态势，中低星酒店的集团化管理大有可为。我们不必只将眼光盯在高星级酒店上，一则实力不足，二则市场有限。与此同时，许多国际知名酒店集团现已将目光瞄准了中国的低星酒店，正准备大举进军。部分专家学者指出，酒店管理模式的核心内涵是企业文化，企业文化由理念ü规则ü制度ü传统转化而来，把合理成功的规则坚持下来，就成为一种传统，传统即成为一种力量，也即一种企业文化。不少人士强调集团品牌营造与品牌经营的重要性，这也是国际上成功的酒店集团所走过的必经之路。也有人士指出，在人士短缺、资金不足和品牌匮乏等情况下，采用虚拟连锁，利用网络方式整合外部资源创造酒店业自身优势不失为一种好方法。此外，还有人建议酒店企业应与其他领域大型企业集团合作，或由中国旅游信托投资公司向较为成熟的国内酒店管理公司提供融资上的支持，均不失为切实可行的途径。大多数人一致认为，没有成功的酒店为依托的、仅由几个人拼凑而成的酒店管理公司，从长远来看是没有前途的。目前，条条型企业集团有望成为最有发展前景的品牌。我国的酒店也应尽快组建自己的CRS（中央预订系统）。
